集团化管控案例

从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势，即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等

从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织”

文｜王吉鹏

著名管理学家钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效结合所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。

在市场经济环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。经过改革开放30年的发展，中国企业的现状已经发生了巨大的变化，企业规模越来越大，涉及的产业越来越多，下属企业众多，集团化发展的特点已经非常明显。从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势，即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。

从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织”。全球知名的企业集团国际化的程度较高，架构重组不再局限于本国内，而是在全球范围内的架构重组。在世界经济这块大蛋糕上，各国的企业都是竞争者，组织更需要精干、灵活，更需要快速响应市场的变化。从组织的类型来看，国外企业集团的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，而

是扩展到外部关系的重构，如寻求伙伴(上有供应商和承包商，下有分销商和顾客)的协作等。

集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革，通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变、事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

事业部向二级子集团制的转变

很长一段时间以来，中国及世界上知名的集团企业大都采用事业部制。但是，近期集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，这一变革的原因是二级子集团制更灵活，分权更彻底，也更有益于专业化经营。一般来说，事业部是集团内的一个部门，不具有法人资格，是非法人，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理。在对外签署合同时，事业部签署合同无效，但经总部授权，签署合同有效。二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。从责权体系角度分析，事业部是一种分权制度，但是它没有二级子集团分权彻底。因此，集团组织架构重组向更具分权特色的二级子集团演进是符合集团化管理的趋势，这一趋势符合现代化集团企业发展的路径。

从经营决策上来说，二级子集团制实行后，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。一般战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的发展，每一个子集团形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，并在所在行业中形成行业领导地位。

★案例：海尔抛弃事业部制转向子集团制

2007年6月27日，海尔集团实施了一场暴风骤雨式的组织架构大改革，集团旗下数千亿元资产和50000名员工被卷入这场历史上规模最大的重组和整合中。

海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。此次调整，海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为6个子集团，其中包括白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、mp3等)、全球运营中心(海外推进本部即海外市场部)、创新市场运营中心(国内市场)、金融运营中心。调整的原则是以产品运营模式为核心,重组现有集团下属各个事业部,以提高运营效率。

为此,这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。2007年5月份开始,海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构,同时砍掉一些赢利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。

海尔集团之所以抛弃采用多年的事业部制，转向二级子集团制，主要出于两个原因的考虑。首先，家电行业的竞争格局已经发生了变化。以前，家电行业的竞争是单一产品的竞争。海尔为实现产品专业化，按产品品类设置事业部制符合市场竞争的格局。但随着竞争格局的变化，简单卖出去一件产品已经不能满足客户的需求，他们更需要一整套的“解决方案”，竞争格局也就转变为整体解决方案的竞争。因此，继续实行事业部制就显得有些不合时宜了。另外一个原因是，全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑，体现了战略决定结构这一理论。海尔集团在实行全球化品牌战略时发现其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约，调整组织结构成为势在必行。调整后，增强了产品的协同性、降低了内部成本、

提高了对外竞争能力(见表1)。

表1：海尔集团变革前后的对比

事业部二级集团制度

财务各事业部独立核算由金融运营中心承担整个集团资金记录和管理功能。

公关冰箱、空调和洗衣机各事业部都有各自的公关公司，负责品牌和产品推广。调整后，冰箱、空调和洗衣机都属于白电运营集团，由集团选择一家公关公司，承担集团所有的品牌宣传、市场推广等活动，有利于节约宣传成本、提升整体品牌形象。

研发、设计、

生产、销售独立的研发、设计、生产、销售和宣传团队。二级集团设研发、设计、生产、销售、宣传团队，这些重合部分的人员被裁撤。

★案例：奥地利电信改组成立3个子集团

2007年，奥地利电信宣布进行架构重组，公司改组成3个实体：一是负责战略、协调和国际拓展的控股公司，二是负责固定线路运营的奥地利电信，三是负责移动业务的Mobilkom公司。改组后，奥地利电信对2007年~2010年的业绩增长预期从现在的1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，销售额和净收入的预期保持不变。

从改革前的组织结构来看，奥地利电信既包含控股集团，又包含固定网络运营，将这两个功能分离有利于运营部门更加专注。奥地利电信的固网业务在2007年第一季度的用户数比2006年同期减少了7%，销售额降低了4.5%，EBITDA降低了10%。这一不理想的业绩