跨国经营战略案例
跨国经营案例
哈杉鞋业跨国经营案例的启示对海尔与松下这样的规模较大的公司在跨国化经营过程中表现出的共性和个性来说，根源于后发企业的跨国化一般模式，个性产生于中日两国的文化差异以及国际市场环境的变化。
这对中国企业的跨国化战略制定与能力建设，有着一定的借鉴作用。
但对绝大多数中国企业而言，它们普遍面临规模和实力较小，技术含量不高，国内市场竞争激烈等现实问题。
如何从现实出发，尝试、探索地走出一条跨国化的路子呢？我们不妨以一家中国鞋业制造商为例。
哈杉鞋业成长的三个阶段哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，王建平独资创办于1991年7月。
当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。
至今，哈杉鞋业的成长经历了两个阶段：做鞋和卖鞋，正在进入第三个阶段——研鞋。
1991-1997年是做鞋阶段，哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，当然更没有研发资源和力量。
1998年，公司做出了两大战略决策，使哈杉鞋业进入到第二阶段(1998-2004年)：以销售带动制造；放弃国内市场，专攻国际市场。
这个阶段可分为两个时期，前期哈杉的主要职能是皮鞋销售和制造，自己生产皮鞋产品，主要靠自己的力量把产品出口到国际市场上销售。
曾涉足的主要海外市场有俄罗斯、阿联酋、尼日利亚、美国等。
哈杉鞋业的国际市场开拓能力开始形成，虽然只是初级的能力形态——找到市场，将产品出口，主要以地摊、代销方式销售产品等，但哈杉鞋业付出了巨大的努力，这无疑为其进入下一个时期奠定了基础。
自1999年底开始，董事会讨论哈杉的品牌战略问题，但大多数人对自创品牌信心不足。
2001年底，董事会同意品牌嫁接的方式。
由此哈杉进入品牌经营时期。
在公司为实施品牌嫁接，到处寻找合适的收购对象时，意大利的威尔逊公司进入了哈杉的视野。
经过不同层面、不同方式的接触和交流，双方终于在2004年达成收购协议。
2004年8月，哈杉鞋业实施了四大战略行动：(l)在尼日利亚首期投资200万美元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋。
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析引言丰田汽车是日本一家世界著名的跨国汽车企业，成立于1937年。
多年来，丰田汽车通过不断调整和改进其跨国经营战略，成功地扩展了全球市场份额，并在竞争激烈的汽车行业保持了竞争优势。
本文将对丰田汽车的跨国经营战略演变进行案例分析。
第一阶段：出口导向战略（1945-1962年）在丰田汽车刚刚成立时，其经营战略主要是以出口为导向，将日本市场视为主要发展对象。
然而，在第二次世界大战的结束后，日本汽车市场需求骤减，因此丰田汽车转变了发展策略，将重点转移到出口市场。
丰田汽车在此阶段主要通过向东南亚、欧洲和美国等地出口汽车来寻求市场份额。
通过向发达国家出口汽车，丰田汽车获得了先进技术和质量管理经验。
第二阶段：国际化战略（1963-1980年）1960年代，丰田汽车开始推行国际化战略，以进一步扩大其全球市场份额。
丰田汽车首先在美国建立了投资和生产基地，并将其产品定位为符合当地市场需求的“美国化汽车”。
此外，丰田汽车还通过收购其他汽车制造商来扩展其海外业务。
例如，丰田汽车于1968年收购了英国的汽车制造商罗孚，并开始在英国市场开展业务。
通过这种国际化的战略，丰田汽车成功地将其市场份额扩大到全球各地。
第三阶段：全球化战略（1981至今）1980年代，丰田汽车进一步调整其战略，实施全球化战略。
丰田汽车将重点转移到全球市场，并在各个市场建立本地化生产基地。
通过在所在市场建立本地化生产基地，丰田汽车能够更好地满足当地市场的需求。
此外，丰田汽车还通过与当地合作伙伴建立合资企业来进一步扩大其市场份额。
例如，在中国市场，丰田汽车与中国的一家汽车制造商合作成立了合资企业，通过共享资源和技术，使丰田汽车在中国市场取得了成功。
结论丰田汽车的跨国经营战略经历了从出口导向战略到国际化战略再到全球化战略的演变过程。
通过不断调整和改进其战略，丰田汽车成功地扩大了全球市场份额，并在全球市场取得了竞争优势。
丰田汽车的成功经验在于不断适应不同市场的需求，并与当地合作伙伴建立合作关系，以充分利用本地资源和市场机会。
中小企业跨国公司案例
中小企业跨国公司案例
有很多中小企业成功跨国经营的案例，其中之一是中国的华为公司。
华为成立于1987年，最初是一家小型企业，但通过不断的创新和全球化战略，逐渐发展成为全球领先的电信设备制造商和全球知名品牌。
华为在全球范围内建立了广泛的业务网络，拥有超过170个国家的客户和合作伙伴。
通过不断扩大国际业务，华为取得了长足的发展。
另一个例子是印度的Infosys公司。
Infosys成立于1981年，最初是一家小型软件服务公司，通过提供高质量的IT解决方案和全球化战略，迅速成长为印度最大的IT服务公司之一。
Infosys在全球范围内设立了办事处和研发中心，与全球客户建立了长期合作关系，成功拓展了国际市场。
这些成功的案例表明，中小企业要实现跨国经营，需要制定全面的国际化战略，包括市场调研、品牌推广、国际合作等方面。
同时，还需要具备创新能力和适应不同文化环境的能力，以应对全球化带来的挑战。
在跨国经营过程中，中小企业还需要关注国际贸易法规、汇率风险、文化差异等问题，建立健全的风险管理体系，确保跨国经营的稳健发展。
总的来说，中小企业要成功实现跨国经营，需要通过创新、国
际化战略和风险管理等多方面的努力，才能在全球市场上获得成功。
(简体)跨国公司投资案例
跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
跨国公司经营案例分析：快乐蜂的国际扩张
营运管理
1.市场进入
2.监督和持 续的支持 3.国际化与 国内的实践 4.口味当地化
•聘用一位项目经理，负责店的开张 和后续管理 •特许经销商必须谨慎地选择和确定 第一家店的位置
•支持。经销店的经理需汇报每天情况 •监督。严格控制质量 •调整海外业务模式 • • 重设标志
•菜单根据当地的偏好进行调整
香港
• 扩大基础 • 扩建第四家店 • 提高知名度，招收 当地员工 • 聘请本地人当经理 • 增加菜单样式
一季度开始，每 一个季度在加利福 尼亚开设一家店 • 新计划：以菲律宾 人为目标定位，然 后继续扩展
选择关键的店 铺地点 选择最好的潜 在特许经营商
1、背景—海外扩张的动因 背景—
快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家 产生了机会。国外的商务人士，其中一些是陈 氏家族的朋友，听说了快乐蜂公司的连锁店成 功地击败了麦当劳，因此他们也开始尝试着劝 说陈觉中授权给他们，在他们的国家中进行特 许经营。 当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事们置 身于繁荣的菲律宾的业务中的时候，陈觉中却 急切地想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩 张。
战略推动力战略挑战
（1）菲律宾移民的市场是很有限的。如比较富有 的侨民更倾向于在宾馆中就餐。 （2）必须达到一定的销售额后，大多数特许商才 能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多 个同时开张的国际连锁店。
海外失败教训 阶段 全球化意识
“基奇纳”时代 基奇纳” 跨国意识 “庭松”时代 庭松”
国际化的一个新纪元：1997年 国际化的一个新纪元：1997年
跨国经营案例
跨国经营案例在当今全球化的经济环境下，越来越多的企业选择跨国经营，以寻求更广阔的市场和更丰厚的利润。
跨国经营不仅是企业的发展战略，也是对全球资源配置和市场需求的响应。
然而，跨国经营也面临着诸多挑战和风险，需要企业精心谋划和有效应对。
以中国企业在非洲市场的跨国经营为例。
随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业开始将目光投向非洲这片新兴的市场。
然而，非洲地域广阔，文化多样，市场环境复杂，对于中国企业来说，要在非洲市场取得成功并非易事。
在这样的背景下，中国企业需要充分了解非洲市场的特点和规则，制定适合当地的营销策略，加强与当地政府和企业的合作，以及培养当地的员工，提高企业在当地的适应能力和竞争力。
同时，跨国经营也需要企业具备较强的风险应对能力。
在非洲市场，政治不稳定、社会动荡、自然灾害等风险因素时常存在，对企业的经营活动造成不小的影响。
因此，中国企业在跨国经营过程中，需要建立健全的风险管理体系，加强对各种风险因素的预警和防范，以及及时有效地应对各种突发事件，保障企业在非洲市场的稳定经营。
此外，跨国经营还需要企业具备良好的企业社会责任意识。
在进入非洲市场的过程中，中国企业需要尊重当地的文化习俗和法律法规，关注当地的环境保护和社会发展，履行企业应尽的社会责任，树立良好的企业形象，赢得当地政府和民众的信任和支持。
总的来说，跨国经营是企业拓展市场、实现跨越式发展的重要途径，但也是充满挑战和风险的。
中国企业在跨国经营过程中，需要充分认识到非洲市场的特点和规则，建立健全的营销策略和风险管理体系，履行企业社会责任，不断提升自身的竞争力和可持续发展能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现跨国经营的成功和可持续发展。
wt战略案例
wt战略案例WT战略案例。
在当今激烈的市场竞争中，企业需要制定合适的战略来应对各种挑战和机遇。
WT战略是一种在国际市场上非常常见的战略选择，它是指同时采取跨国战略（Worldwide Strategy）和多元化战略（Transnational Strategy）的战略模式。
本文将通过一个实际案例来探讨WT战略的具体运用和效果。
某跨国公司在进入新兴市场时，面临着诸多挑战。
首先，由于新兴市场的消费者需求和偏好与发达市场存在较大差异，公司需要根据当地文化、经济和政治环境来调整产品和营销策略。
其次，新兴市场的竞争格局可能与公司在发达市场的竞争环境不同，公司需要重新评估竞争对手和市场定位。
最后，新兴市场的法律法规和行业标准可能与发达市场存在较大不同，公司需要了解并遵守当地的法律法规，以避免风险和纠纷。
为了应对这些挑战，该跨国公司采取了WT战略。
首先，公司在产品设计和营销策略上实施了本土化策略，根据当地消费者的需求和偏好进行定制化。
其次，公司在新兴市场加大了对当地竞争对手和市场环境的调研，制定了针对性的市场推广和定位策略。
最后，公司建立了与当地政府和行业协会的合作关系，确保公司的经营活动符合当地法律法规和行业标准。
通过实施WT战略，该跨国公司取得了显著的业绩表现。
首先，公司在新兴市场的产品销量和市场份额得到了快速增长，实现了良好的市场表现。
其次，公司在新兴市场的品牌知名度和美誉度也得到了提升，赢得了当地消费者的信任和认可。
最后，公司在新兴市场的经营风险和法律纠纷方面也得到了有效控制，保障了公司的可持续发展。
总的来说，WT战略是一种在国际市场上非常有效的战略选择。
通过同时采取跨国战略和多元化战略，企业可以更好地适应不同国家和地区的市场环境，实现全球化经营的成功。
然而，实施WT战略也需要公司具备良好的市场洞察力、灵活的决策机制和强大的执行能力，以应对各种挑战和风险。
在未来，随着全球化进程的不断深化，WT战略将继续发挥重要作用。
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1目录引言 (2)一、宝洁公司简介 (3)1.1 宝洁公司概况 (3)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)1.3 宝洁公司的企业文化 (4)二、宝洁公司的跨国经营 (5)2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)三、宝洁公司的全球战略 (7)3.1 P&G组织结构分析 (7)3.2 P&G经营战略分析 (8)3.3 P&G内部知识与创新管理 (9)3.4 P&G管理挑战 (10)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (11)4.1 宝洁跨国经营的建议 (11)4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (11)参考文献 (12)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
24%10%15%32%19%按业务部门美容美发健康护理纤维护理以及家居护理婴儿护理以及家庭护理38%62%按市场成熟度发达市场发展中市场39%19%14%10%18%按地理位置北美西欧中东欧、中东、非洲拉美亚洲一、 宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G ，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
跨国公司国际经营案例分析
产品拥有便利性（随处可得），独特风味（神秘 配方）及价格公道等特色.
产品生命周期为循环再循环型态，历久弥坚.
劣势(Weakness) 组织庞大，控制不易。 消费者刻板印象-不健康饮料，因可乐内含有咖
啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题。
星巴克早期的门店选址集中在一二线城市， 而伴随着门店数量逼近2000家，甚至达到 3400家的规划，意味着要进军更广阔的三四 线市场。近日，星巴克投资意大利高端面包及 比萨品牌Princi，在中国部分三四线城市启动 了“焕新食”项目，推出了38款新餐品，显现 了其对三四线城市的野心。
持续攀高的成本和持续放缓的消费增速，依然 是星巴克不得不面临的问题。今年6月16日起， 星巴克大陆地区门店部分饮品价格上调1—2元， 对此官方解释资金将作用于租金、物流、门店 设施和人力等各个方面。
1941 工作的活力 可口可乐属于— 1942 只有可口可乐，才是可口可乐 永远只买最好的 1943 美国生活方式的世界性标志—-可口可乐 1945 充满友谊的生活 幸福的象征 1946 世界友谊俱乐部—只需5美分
与中国文化的结合。 （2）华人明星代言
在中国，1999年，可口可乐先是起用张惠妹，这 个女歌手泼辣、野性、“妹”力四射，赢得了一大 批青少年的喜爱，然后由新生代偶像谢霆锋出任可 口可乐数码精英总动员。2001年又推出当红偶像张 柏芝，作为可口可乐夏季市场推广活动的形象代言 人。
紧接着就是跳水明星、三届奥运冠军得主、中国 跳水皇后伏明霞与可口可乐签约，成为新世纪“雪 碧”品牌在中国的第一位广告代言人。电视广告中 伏明霞从千米高空的飞机上腾空跃起，落在晶莹剔 透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。据称，起用 华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销 售增长了24%。
中国公司跨国经营的案例
中国公司跨国经营的案例有很多，以下列举几个典型的案例：
华为：华为是中国的一家全球性的信息与通信技术解决方案提供商，其在全球170多个国家开展业务。
华为在跨国经营中采取了多种策略，包括建立研发中心、与当地企业合作、参与国际标准制定等。
联想：联想是中国的一家全球性的计算机科技公司，其在全球范围内销售个人电脑、智能手机、平板电脑等设备。
联想通过跨国并购、建立海外销售渠道、推广自有品牌等方式，成功打入国际市场。
阿里巴巴：阿里巴巴是中国的一家全球性的电子商务公司，其旗下的淘宝网和天猫网是中国最大的在线购物平台之一。
阿里巴巴通过拓展海外市场、建立海外仓储和物流体系、推广自有品牌等方式，实现了跨国经营。
海尔：海尔是中国的一家全球性的家电制造商，其在全球范围内销售冰箱、洗衣机、空调等家电产品。
海尔通过跨国并购、建立海外生产基地、推广自有品牌等方式，成功打入国际市场。
中国石化：中国石化是中国最大的石油和天然气生产商之一，也是全球最大的石油公司之一。
该公司在跨国经营中采取了多种策略，包括在海外建立生产基地、与当地企业合作、参与国际石油和天然气项目的开发等。
以上案例表明，中国企业在跨国经营中采取了多种策略，包括并购、合作、品牌推广等，以扩大市场份额、提高品牌知名度和获取更多的资源和技术。
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。
从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果1、联盟的形成●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。
●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
企业跨国经营案例分析
从跨国经营向全球经营的战略转变上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。
冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。
面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。
他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。
他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。
战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。
随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。
随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。
无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。
全球经营成为跨国公司发展的常态。
战略调整之二，打造全球产业链。
跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。
随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。
在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。
随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。
近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。
通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。
现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。
因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。
战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。
由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。
在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。
全球化经营 案例
全球化经营案例全球化经营是指企业在全球范围内开展业务活动，以实现更多的市场和资源的利用。
全球化经营可以带来许多好处，如降低成本、拓展市场、获取更多的资源和技术等。
以下是十个全球化经营的案例：1. 麦当劳(McDonald's)是一个典型的全球化经营的案例。
麦当劳在全球范围内开设了数千家餐厅，采用统一的品牌形象和产品标准，以满足不同国家和地区的消费者需求。
2. 苹果(Apple)是一家具有全球化经营战略的科技公司。
苹果的产品在全球范围内销售，通过在不同国家建立零售店和分销网络，以满足全球消费者对高品质产品的需求。
3. 耐克(Nike)是世界著名的运动品牌，也是全球化经营的典范。
耐克在不同国家建立了供应链和生产基地，以实现产品的全球供应和分销。
4. 三星(Samsung)是一家韩国跨国公司，以电子产品和电子组件而闻名。
三星通过在全球范围内设立研发中心和制造工厂，以满足全球市场对电子产品的需求。
5. 沃尔玛(Walmart)是世界最大的连锁超市，也是一个典型的全球化经营的案例。
沃尔玛在全球范围内拥有数千家门店，通过采购和供应链管理，以实现商品的全球采购和分销。
6. 谷歌(Google)是一家全球知名的科技公司，也是全球化经营的典范。
谷歌在全球范围内建立了研发中心和数据中心，以提供全球用户的搜索和互联网服务。
7. 联合利华(Unilever)是一家全球性的消费品公司，拥有多个知名品牌。
联合利华通过在不同国家投资和收购企业，以扩大其产品在全球市场的份额。
8. 赛诺菲(Sanofi)是一家法国跨国制药公司，也是一个全球化经营的案例。
赛诺菲在全球范围内开展研发、生产和销售，以满足全球患者对药物的需求。
9. 宝洁(P&G)是一家全球性的消费品公司，拥有多个知名品牌。
宝洁通过在全球范围内推广和销售其产品，以满足全球消费者对日常用品的需求。
10. 约翰逊控股(Johnson & Johnson)是一家美国跨国医疗器械和医药公司，也是一个全球化经营的案例。
案例：万向集团跨国并购
案例：万向集团跨国并购案例8:万向集团跨国并购近年来，跨国经营、外向型发展成为国内很多企业的经营战略。
今年8月28日，万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司,,，，成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。
一、并购战略与企业经营战略相结合公司兼并是一项风险极大的企业行为，巨大的损失往往产生于战略决策的失误。
兼并的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的，因此，并购必须符合企业的总体发展战略，并购与企业战略的整合是并购成败的关键。
(一)出口导向引出外向型发展思路万向集团将跨国经营确定为发展战略，是从出口产品开始的。
万向是一家乡镇企业。
80年代初，乡镇企业进不了国家计划。
对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。
与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。
这几乎把当初的万向逼上了绝路。
要想绝处逢生就只有出口。
1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"。
此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。
1986年，杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权。
这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。
骨干员工几乎全都经历?quot;欧风美雨"的洗礼。
1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。
前期准备工作用了近两年，1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司。
作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。
1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元，1999年突破4500万。
除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。
至此，"杭州万向节厂"的外向型发展之路已经铺就。
(二)形成跨国经营战略鲁冠球有一个形象的"二眼"理论:围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准:是否有两个"真眼"。
NIKE公司跨国公司案例分析
NIKE公司的跨国经营成功 经验与启示
章节副标题
注重品牌价值和形象塑造
品牌定位明确， 始终坚持“Just Do It”的品牌 理念
不断创新设计， 引领时尚潮流
强化品牌形象， 与世界级运动员 和明星合作，提 升品牌影响力
注重品牌传播， 通过广告、公关 等多种渠道扩大 品牌知名度
不断创新和引领潮流
建立高效的供应链管理系统， 优化成本和运营效率
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章节副标题
全球扩张战略
进入新市场：通过收购、兼并等方式快速进入新市场，提高品牌知名度和市场份额。
多元化经营：在原有业务基础上拓展新的产品线或进入相关行业，实现多元化经营，降低 经营风险。
全球营销策略：通过全球广告和品牌推广，提高品牌知名度和美誉度，吸引更多消费者。
本地化生产：为了更好地满足当地市场需求，在当地建立生产基地，提高生产效率和产品 质量。
响力和经营管理能力， 同时需要处理好与加 盟商之间的关系，维 护品牌形象和利益。
网络营销模式
社交媒体营销：利用Facebook、Twitter等社交媒体平台进行品牌推广和产品营销 电子商务：建立官方网站和电商平台，提供在线购物和定制服务 数字广告：投放搜索引擎、视频网站等数字媒体的广告，提高品牌知名度和曝光率 移动营销：利用移动应用程序、短信等方式向目标客户推送个性化广告和优惠信息
NIKE公司的跨国经营挑战 与应对
章节副标题
文化差异和适应性问题
不同国家和地区的文化背景、消费习惯和价值观存在差异 需要适应不同市场的需求和变化，以满足当地消费者的需求 文化差异可能导致品牌形象和产品定位的差异 需要建立跨文化沟通机制，以促进企业内部和外部的交流与合作
原创宜家跨国公司经营管理案例
原创宜家跨国公司经营管理案例1. 引言宜家是一家瑞典家具零售公司，成立于1943年。
宜家以其独特的商业模式和创新的产品设计而著名，成功地在全球范围内开设了多家门店。
本文将以宜家为案例，探讨其在跨国经营管理方面的成功经验。
2. 跨国扩展战略宜家在跨国扩展中采用了一系列成功的策略。
首先，宜家以其独特的瑞典设计和功能性家具，吸引了广大消费者的注意。
其次，宜家广泛利用了市场营销手段，如广告宣传和促销活动，来增加品牌知名度和吸引更多消费者。
此外，宜家还注重适应当地市场需求，为不同国家和地区开发定制化的产品。
3. 跨国供应链管理宜家在跨国供应链管理上表现出色。
宜家建立了强大的供应链网络，通过与全球各地的供应商建立长期合作关系，确保产品的供应稳定。
此外，宜家积极引入信息技术，提高供应链的透明度和效率。
通过实时监控和数据分析，宜家能够及时了解库存情况，减少库存积压和缺货情况。
4. 跨国团队管理宜家注重跨国团队的管理和协作。
宜家鼓励员工实践开放式沟通和合作，并为员工提供培训和发展机会。
宜家的员工文化强调平等和尊重，无论在哪个国家，每个员工都有平等的机会获得晋升和发展。
此外，宜家通过定期组织团队建设活动和交流会议，促进不同国家和地区团队之间的互动与交流。
5. 跨国市场定位和品牌建设宜家在跨国市场定位方面取得了成功。
宜家通过产品的独特性和高性价比，满足了不同国家和地区不同消费者的需求。
此外，宜家注重在当地社区建立品牌形象，参与慈善和社会公益活动，赢得了当地消费者的好感和支持。
6. 跨国风险管理宜家在跨国经营中也面临各种风险和挑战。
例如，文化差异、法律和政策限制、货币汇率波动等都可能影响到宜家的业务。
为了降低风险，宜家积极与当地政府和合作伙伴合作，了解当地的法律和政策，并制定相应的应对措施。
此外，宜家也利用衍生品工具来管理货币汇率风险。
7. 结论宜家作为一家跨国公司，成功地在全球范围内开展了经营管理。
宜家通过独特的商业模式、市场定位和品牌建设，吸引了广大消费者的喜爱。
11跨国公司典型案例—华为
二、华为发展历程
• 2009年：无线接入市场份额跻身全球第二。 • 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用 合同数居全球首位。率先发布从路由器到传输系统的端 到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出 公司贡献奖。获英国《金融时报》颁发的“业务新锐 奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新 力公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20% 以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 • 2010年：全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中 28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。在英国成 立安全认证中心。与中国工业和信息化部签署节能自愿 协议。加入联合国世界宽带委员会。获英国《经济学人》 杂志2010年度公司创新大奖。
（二）公司战略
• 1、运营商网络
• 华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具 有良好弹性的Single 解决方案，支撑电信网络无 阻塞地传送和交换数据信息流，帮助运营商简化 网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务 和简单运营，降低网络CAPEX 和OPEX。同时， 华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同， 应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升 等领域的挑战，助力客户商业卓越。
（四）公司治理
（五）华为的研发
•
华为公司进行产品与解决方案的研究开发人 员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、 瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地 设立了23个研究所 。我们还与领先运营商成立34 个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业 成功。 • 2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。共获得专利授权 23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相 关技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国 专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任 了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云 计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位， 广泛参与云计算标准相关组织。
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• 现在——本土化
– 设立公司 – 聘请当地员工 – 收购海外公司
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勾四清
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跨国经营
国际市场的进入模式
• 国际市场进入模式
– – – – – – 出口（屯河、美克） 技术授权（CDMA） 特许经营（同仁堂） 合资经营（广药） 国外独资经营（海尔） 其他进入模式——非股权安排
• 管理合同、国际分包合同、工程承包合同
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跨国经营
跨国公司的发展阶段
国内 国际 多国 全球 跨国
• 多国本土化战略（伊莱 克斯、三星、海尔）
– 以各国国内市场为主 – 开发当地机会 – 适用：本地压力高，成本 压力低
• 跨国战略（GM、波音）
– – – – 目标市场：全球市场 产品品种：多且差异 资源共享 适用：成本压力和本土压 力双高
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勾四清
跨国经营
万向与UAI初享购并红利
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跨国经营
跨国公司中国攻略——欧企篇
• 苦尽甘来
– 西门子、伊莱克斯漫长煎 熬终成正果
• 投资策略
– 选择当时市场上的领 头羊企业合资 – 不进入完全陌生的领 域 – 高起点、大投入、长 期策略 – 绝对控股
• 品牌策略
– 自身品牌和合资品牌相结 合，以自身品牌为主（高 端西门子+中端小天鹅） – 将行为和品牌责任联系在 一起，技术上实事求是， 不搞数字游戏
跨国经营
同仁堂海外开店
• 目标
– 在韩国、印尼、新加 坡开设20—30家国外 药店 – 长远：有华人的地方 就有同仁堂
– 与当地企业合作
• 风险
– 主要为政策风险：限制 – 中国医生当地行医资格问 题：坐堂开方 – 很多中药（川贝枇杷膏等） 只能以保健食品身份进入 – 不能进入医疗保险系统， 只能以健康中心的身份开 店（三九在加拿大和奥地 利的医疗中心）
• 做世界品牌的两条路
– 先为人家加工，让人 家赚钱，自己积累资 金扩大规模，最后买 品牌或创品牌
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• 做品牌要有长期亏损大 准备（十年） • 不能靠政府扶持 • 华人企业家比企业有名， 外国企业比企业家有名
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跨国经营
LG的海外成功战略
• 进入新市场之前，先 了解当地的文化，融 入当地 • 做成功的当地企业， 而不是在当地取得成 功的韩国企业 • 建立完整的业务链， 而非做几个节点
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• 渠道策略
– 伊莱克斯高额利润渗 透零售终端策略
• 以零售商需求为核心， 给予零售终端足够利 润 • 渠道推力和品牌拉力 结合
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跨国经营
中兴的海外战略
• 以前——游击战
– 技术、销售人员派到 目标国设办事处 – 香港上市H股
• 目标市场
– 东南亚、非洲、东欧 – 俄罗斯、印度
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跨国经营
跨国公司中国攻略——美企篇
• 产品策略
– 产品定位：完全美国 风格，未本土化
• 渠道策略
– 使用合资伙伴以前的 网络，但合资公司的 高端产品却不能借助 于农村及二三线城市 的网络（如美泰克的 高档冰箱）
• 企业管理
– 规范化市场经济的团 队管理、制度管理， 与中国以人为中心的 方式相差悬殊 – 国外职业经理人管理
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• 策略
– 直接投资经营 – 产品生产当地化
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跨国经营
伊莱克斯：全线收购白电企业
• 收购目标：
– 冰箱、空调、洗衣机、小家电
• 战略
– 将洋品牌做土：本土生产、本土销售
• 丰厚的外方投资背景 • 工艺设计能力 • 质量保证
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跨国经营
重庆摩托越南战争
勾四清
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跨国经营
广药一脚跨进欧共体
• 合资 • 经营范围
– 中医药、天然保健品和营 – 2001年10月，广州药业 养补充剂的销售 （中国最大中成药制造商） – 开设连锁店（50家） 与英国欧普曼公司合资成 立广州药业（英国）有限 • 利益 公司（设在伦敦） – 经营风险小 – 利用合资公司在当地的营 • 出资： 销网络和业务关系，提高 – 广药：广州药业和采芝林 广药国际知名度，开拓海 品牌在欧共体的独家使用 外市场 权作价出资，占20% • 道路选择 – 欧普曼现金出资占80% – 直接建厂 – 委托销售-合资企业-独资 2013-8-15 6 勾四清 建厂
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• 国内自相残杀
– 1997进入，零售价从 800美元，一直打到 170美元
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跨国经营
重庆摩托越南战争
• 嘉陵撤退
– 第一家进军越南的嘉 陵放弃越南市场 – 其他近三十家相继退 出
• 力帆苦言
– 独在异乡为异客，最 怕他乡遇老乡
• 无整车企业在越南， 且已经停止审批建新 厂 • 日本有整车合资厂五 家，年产量120万台， 已能满足越南目前需 要 • 日本企业放眼言：三 年后市场还是我们的
阶段及公 司类型 战略
国内（美 国际（宝 多国国内 克） 洁、长虹） （伊莱克 斯）
不详 协调式联 盟 扩展的市 场 母国 分散的联 盟组合 各国的国 内市场 东道国
全球（可 口可乐）
中央集权
全球（大 众）
一体化的 网络 全球的市 场或资源 世界
模式
其眼中的 世界 取向
母国
全球的市 场或资源 混合
母国
跨国经营
同仁堂海外开店
• 1993年起，在香港开设6 家品牌参股25%的海外 药店
– 形式：输出品牌，委托代 理管理，无控制权
– 直接投资经营
• 原因
– 品牌信誉（300余年）
• 2001年2月，开设泰国第 一家同仁堂药店，因效 益极好，引起本土药店 恐慌，联名上书泰国卫 生部要求驱逐同仁堂
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跨国经营
跨国公司的三大调整策略
• 摩托罗拉-适应战略
– – – – 投资与技术的转让 管理人员本土化 配套产品的国产化 合资与独资 – 调来一批真正具有战 略思维和全球眼光的 精锐部队，将现在“ 一半正规军一半游击 队”的打法变成完全 正规军的打法 – 改变人力资源战略
• 越南要价
– 将进口关税由15%上 调到30% – 只准进口散件 • 斜路
– 化整为零绕过出口配额许 可证管理 – 倒卖出口许可证 – 收购非法拼装的摩托车产 品出口 – 走私散件到越南组装上市 – 压低出口件比例 – 向海关虚报出口价 – 高价出口再给越方高额返 利 – 仿冒知名品牌 – 靠国家的出口退税为生
• 产品策略
– 高端产品
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跨国经营
跨国公司中国攻略——欧企篇
– 精英营销：销售潜力 大、应收帐低、高毛 利率 – 西门子策略
• 质量远胜于数量，尽 力培育市场，保持可 持续发展 • 重视厂家和零售商的 互惠关系，重视监督 和协助零售商把产品 卖给消费者，与零售 商建立荣辱与共的双 赢关系 • 保证快速有效的信息 沟通
• 入世后跨国公司三个 方面的战略转轨
– 由被动适应转为主动 进行战略性规划
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跨国经营
WTO逼中国企业快点找北
• 跨国经营的三个必要 条件
– 有出口资格 – 有国际质量体系认证 – 有国际环保认证
• 让老外做先锋
– 提高国际地位 – 找准首打市场 – 最大限度的跳动社会 上所有可以利用的资 源，用尽快取得高位 运作的水准
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跨国经营
跨国公司中国攻略——美企篇
• 痛在伤处
– 广种薄收，灰头土脸
• 投资策略
– 强调美方控股 – 单方投资数额大，家 数少 – 无耐心（荣事达2000 年已经达20万台， 2002年估计将达到盈 亏平衡点，但美泰克 提前撤出）
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• 品牌策略
– 无长远品牌规划和利 润计划，只有眼前利 益 – 投资十几亿的美泰克 （荣事达）未提出品 牌要求；惠尔浦80% 股权未要求品牌
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跨国经营
中国企业国际化战略—品牌之路怎
么走 • 优势——成本优势
– 但不能固守，低成本 与外国的品牌嫁接 – 用自己的生产线贴别 人的牌子
– 要求每一个用自己部件的 厂商都在成品上帖上自己 的商标或“格兰仕制造” 的标识 – 例：格兰仕微波炉、好孩 子童车（美国超市中 的）——双品牌
• 好好舔糖纸
– 先为他人作嫁妆
• 先生存在发展
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跨国经营
GE：恶意并购进中国
• GE成为珠海宝莱特 监护仪系列产品在大 陆、香港、台湾、澳 门的总代理，负责有 关产品的市场销售与 运作 • 目标
– 引发内战，利用价格 战搞乱低端市场，再 反过来吃掉低端市场
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勾四清
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跨国经营
国际化战略的选择
高 成 本 压 力 低
全球战略 跨国战略
国际战略
多国本土化 战略
低
高
当地市场压力
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跨国经营
国际化经营战略
• 国际战略（宝洁、长虹） • 全球战略（可口可乐）
– 生产销售在外，开发在内 – 适用：成本压力和当地市 场压力双低 – 目标市场：全球市场 – 产品少规模大 – 适用：成本压力高，本土 压力低
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• 投资策略