企业管理系统培训课件
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浙江省交通建设市场施工企业信用评价管理系统培训讲座精品PPT课件
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25
建设单位操作说明－在建项目评价报表
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26
培训内容
系统概述 建设单位操作说明 市交通局（委）操作说明 省业务局操作说明
27
市交通局操作说明－用户登录
28
市交通局操作说明－用户信息审核、项目分配
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29
市交通局操作说明－三级企业自评报告审核
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30
市交通局操作说明－在建项目评价表审核
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点击“待审核”按 钮
补充或修改建设单位填报 的数据
31
市交通局操作说明－三级企业评分汇总
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32
市交通局操作说明－三级企业公示
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15
建设单位操作说明－合同段信息填报
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16
建设单位操作说明－投标行为填报
点击“导入”按钮 点击“报
每个项目的三类人 员信息都必须填报
18
建设单位操作说明－合同履行（其他）
设备到位、资金到位、工程进度、廉政合同 履行状况、文明施工5项观测点填报类同人 员到位填报
交通建设市场施工企业信用评价管理系统
培训讲座
1
时间安排
1、ppt 讲解（ 40分钟 ） 2、系统操作讲解（ 20分钟 ） 3、上机操作及答疑（ 30分钟 ）
2
培训内容
系统概述 建设单位操作说明 市交通局操作说明 省业务局操作说明
3
系统概述-项目介绍
信用评价系统是以施工企业为评价对象，采用建设单 位评价、市交通局评价、省业务局评价及省交通运输厅评 价这种多角度评价，以实现施工企业信用自评网上录入、 建设单位信用动态台帐网上录入和交通主管部门信用审核 网上录入等主要功能，确保信用动态管理的时效性和信用 评分的真实性，以建立一个公平、公正信用评价体系为目 标的信息平台。
企业质量管理培训-PPT课件
35
5.2.2 全面质量管理的内容
2、生产和制造过程的质量管理 严格贯彻执行制造质量控制计划，按质量控 制计划建立各级责任制，对影响工序质量的 因素进行有效控制 用先进的控制手段，找出造成质量问题的原 因，采取纠正措施，保证工序质量处于控制 状态 有效控制生产节拍，及时处理质量问题，确 保均衡生产
32
5.2.1 全面质量管理的特征
1、全员的质量管理 它要求企业各部门、各环节的全体员工 都参加质量管理。 2、全过程的质量管理 要求对产品质量形成全过程的各个环节 各因素实行控制，包括从市场调查、产品 设计开发、生产、销售直到服务的全过程 的质量管理。
33
5.2.1 全面质量管理的特征
3、全企业的质量管理 要求企业各个管理层都有明确的、不同 侧重点的质量管理活动的内容。 4、多方法的质量管理 利用统计方法、检测手段、计算机和系 统工程等。
全面质量管理阶段
书。该书强调：
5.1.2 质量管理理论的演变
1961年费根堡姆出版了《全面质量管理》一
执行质量职能是公司全体人员的责任，应该使全
体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。
解决质量问题不能仅限于产品制造过程，应当在
产品质量形成的全过程中都要质量管理
不仅限于检验和数理统计方法
15
小结：质量控制和诊断方法
20世纪30年代，休哈特
(W.A.Shewhart)提出了统计过程控 制(SPC)理论并首创了进行过程控制的 工具——控制图 道奇(H.F.Dodge)和罗米格 (H.G.Roming)提出了抽样检验理论 ，为质量控制和检验理论奠定了基础
16
SPC
统计过程控制是应用统计技术将产品生产过程
36
5.2.2 全面质量管理的内容
2、生产和制造过程的质量管理 严格贯彻执行制造质量控制计划，按质量控 制计划建立各级责任制，对影响工序质量的 因素进行有效控制 用先进的控制手段，找出造成质量问题的原 因，采取纠正措施，保证工序质量处于控制 状态 有效控制生产节拍，及时处理质量问题，确 保均衡生产
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5.2.1 全面质量管理的特征
1、全员的质量管理 它要求企业各部门、各环节的全体员工 都参加质量管理。 2、全过程的质量管理 要求对产品质量形成全过程的各个环节 各因素实行控制，包括从市场调查、产品 设计开发、生产、销售直到服务的全过程 的质量管理。
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5.2.1 全面质量管理的特征
3、全企业的质量管理 要求企业各个管理层都有明确的、不同 侧重点的质量管理活动的内容。 4、多方法的质量管理 利用统计方法、检测手段、计算机和系 统工程等。
全面质量管理阶段
书。该书强调：
5.1.2 质量管理理论的演变
1961年费根堡姆出版了《全面质量管理》一
执行质量职能是公司全体人员的责任，应该使全
体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。
解决质量问题不能仅限于产品制造过程，应当在
产品质量形成的全过程中都要质量管理
不仅限于检验和数理统计方法
15
小结：质量控制和诊断方法
20世纪30年代，休哈特
(W.A.Shewhart)提出了统计过程控 制(SPC)理论并首创了进行过程控制的 工具——控制图 道奇(H.F.Dodge)和罗米格 (H.G.Roming)提出了抽样检验理论 ，为质量控制和检验理论奠定了基础
16
SPC
统计过程控制是应用统计技术将产品生产过程
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系统培训课件ppt
提升员工技能 解决问题
促进团队协作 适应业务变化
通过培训，使员工掌握系统操作 和维护所需的基本技能和知识， 提升工作效率。
通过培训加强团队成员之间的沟 通和协作，提高团队协作能力。
培训内容和安排
01
系统概述
介绍系统的基本功能 、特点和应用场景， 帮助员工全面了解系 统。
02
操作指南
详细讲解系统的操作 流程和注意事项，以 及常见问题解决方法 。
直观认识。
效果评估
03
展示系统应用实例的实际效果，包括提升工作效率、降低成本
等方面。
案例二：用户自定义功能实现
需求分析
收集用户对自定义功能的需求，明确功能目标及实现方式。
设计实现
根据用户需求，设计自定义功能的界面、数据库及逻辑代码。
测试与上线
完成功能开发后，进行测试并修复问题，最终上线供用户使用。
系统架构和功能
技术架构
本系统采用B/S架构，前端使用 HTML、CSS、JavaScript等技术 ，后端使用Java、Spring Boot等
框架。
功能模块
本系统包含用户管理、角色管理、 权限管理、数据报表等多个功能模 块，支持PC端和移动端访问。
数据库设计
本系统采用关系型数据库MySQL进 行数据存储，设计合理的数据库表 结构和索引，确保数据准确性和查 询效率。
系统应用场景
办公自动化
通过本系统实现流程审批、文档 管理、通讯录等功能，提高企业
办公效率。
业务处理
本系统支持订单管理、库存管理 、财务管理等业务处理功能，帮
助企业实现业务流程数字化。
数据分析与可视化
本系统提供数据报表和图表展示 功能，方便企业对数据进行统计 分析和可视化展示，为决策提供
企业安全管理培训 PPT课件
13
二、安全管理的基本原理和方法
2.4 企业选择：安全生产治本之策
采用与现代企业相适应的安全管理方法和机制 ——目标管理: 责任体系、过程规范、考核与奖惩 ——过程方法: 程序化、标准化、系统化、持续改进 ——预防为主：风险管理 ——全员参与：网格化的安全管理和企业安全文化
14
二、安全管理的基本原理和方法
一、当前安全形势与事故反思
全国形势
同行业形势 集团形势
典型案例 事故反思
事故教训与启示
➢ 事故的原因和性质：
绝大多数事故都是责任事故 事故的原因：人、机、物、环、管 绝大部分事故总是体现在管理系统的缺陷，甚至管理系统崩溃
—— 决策、执行、监督、评价
➢ 事故造成的后果和影响：
人员伤亡、经济损失、企业人事更替、倒闭 社会恶劣影响：企业诚信丧失、政府公信力下降
6
一、当前安全形势与事故反思
全国形势 同行业形势 集团形势
典型案例
事故反思
全国安全生产形势依然严峻
事故总量过大，损失严重
2001-2009年，全国生产安全事故共造成1059529人死亡，平均每年死亡
117725人。
平均每年因事故造成的伤残约70万人。
平均每年因事故造成的直接经济损失达2500亿元。 重特大事故尚未得到有效遏制
9
一、当前安全形势与事故反思
全国形势
同行业形势 集团形势
Hale Waihona Puke 典型案例 事故反思中央企业安全生产工作的特殊性
❖ 管理难度大：生产经营多元化、管理结构复杂，现场分散，风 险的多样性（内部、外部）
❖ 快速发展：安全生产保障条件跟不上 ——新改扩建项目带来的新问题 ——收购、兼并、重组项目存在的老问题 ❖ 承载国家形象，承担率先垂范责任：社会与媒体关注高，影响
二、安全管理的基本原理和方法
2.4 企业选择：安全生产治本之策
采用与现代企业相适应的安全管理方法和机制 ——目标管理: 责任体系、过程规范、考核与奖惩 ——过程方法: 程序化、标准化、系统化、持续改进 ——预防为主：风险管理 ——全员参与：网格化的安全管理和企业安全文化
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二、安全管理的基本原理和方法
一、当前安全形势与事故反思
全国形势
同行业形势 集团形势
典型案例 事故反思
事故教训与启示
➢ 事故的原因和性质：
绝大多数事故都是责任事故 事故的原因：人、机、物、环、管 绝大部分事故总是体现在管理系统的缺陷，甚至管理系统崩溃
—— 决策、执行、监督、评价
➢ 事故造成的后果和影响：
人员伤亡、经济损失、企业人事更替、倒闭 社会恶劣影响：企业诚信丧失、政府公信力下降
6
一、当前安全形势与事故反思
全国形势 同行业形势 集团形势
典型案例
事故反思
全国安全生产形势依然严峻
事故总量过大，损失严重
2001-2009年，全国生产安全事故共造成1059529人死亡，平均每年死亡
117725人。
平均每年因事故造成的伤残约70万人。
平均每年因事故造成的直接经济损失达2500亿元。 重特大事故尚未得到有效遏制
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一、当前安全形势与事故反思
全国形势
同行业形势 集团形势
Hale Waihona Puke 典型案例 事故反思中央企业安全生产工作的特殊性
❖ 管理难度大：生产经营多元化、管理结构复杂，现场分散，风 险的多样性（内部、外部）
❖ 快速发展：安全生产保障条件跟不上 ——新改扩建项目带来的新问题 ——收购、兼并、重组项目存在的老问题 ❖ 承载国家形象，承担率先垂范责任：社会与媒体关注高，影响
企业质量管理体系培训课件ppt
企业质量管理体系
06
的实践应用案例分
析
案例一
背景介绍
某制造企业为了提升产品质量和客户 满意度，决定建立并实施质量管理体 系。
实践过程
该企业首先进行了质量管理体系的策 划和设计，明确了质量方针、目标和 质量管理体系的范围。接着，企业进 行了质量管理体系的建立，包括制定 质量手册、程序文件和作业指导书等 。在实施过程中，企业进行了内部审 核和外部审核，确保质量管理体系的 有效性和符合性。
企业质量管理体系培训 课件
汇报人：可编辑 2023-12-22
目 录量管理体系的建立与实施 • 企业质量管理体系的审核与认证 • 企业质量管理体系的改进与发展 • 企业质量管理体系的实践应用案例分析
引言
01
培训目的和背景
培训目的
提高员工对质量管理体系的认识和了解，增强质量意识，提升质量管理水平。
探讨质量管理体系与环境 管理体系、职业健康安全 管理体系等其他管理体系 之间的关系和整合方法。
质量管理体系基本
02
概念
质量管理体系定义
定义
质量管理体系是一套系统化、规 范化的方法，用于管理组织的产 品或服务质量，以确保其满足规 定的要求。
目的
通过建立和维护有效的质量管理 体系，组织可以确保产品或服务 的质量稳定、可靠，并持续改进 ，以满足顾客的需求和期望。
实践过程：该企业首先对现有的质量 管理体系进行了全面的评估和分析， 找出了存在的问题和不足。接着，企 业根据市场变化和客户需求的变化， 对质量管理体系进行了改进和发展， 包括优化服务流程、提高服务效率和 质量、加强员工培训和管理等方面。 在实施过程中，企业进行了内部审核 和外部审核，确保改进后的质量管理 体系的有效性和符合性。
企业安全生产管理培训PPT课件
安全 管理
预防为主
安全 生产
安全
企业 生命
安全是企业的生命线
讲 师：木子圣
安全生产培训课件
延时符
目 录
CONTENTS
第一章
安全是什么？
延时符
“无危则安，无缺则全”= 安全
安全 — 指判明的危险性不超过允许的限度 使人不受伤害和危害的影响 没有危险或灾难的威胁 不受财产损失的威胁的状况 没有危险，不产生伤害的一种状态
因犯罪或者违反治安管理伤亡的
延时符
安全生产责任制： 根据安全生产法律法规和企业生产实际，将各级领导、职能部门、工程技术人员、岗位操作人员在安全生产方面应做的事及应负的责任加以明确规定的一种制度。
延时符
明确了单位的主要负责人及其他负责人，各有关部门和员工在经营活动中应负的责任 在各部门及员工之间，建立一种分工明确，运行有效，责任落实的制度，有利于把安全工作落实到实处 是安全工作层层有人负责 安全生产责任制的作用
延时符
生命诚可贵， 安全价更高！
要我安全
我要安全
我会安全
延时符
延时符
职工安全教育
岗位教育
是指由工段、班组长对新到岗位工作的工人进行的上岗 前安全教育。教育内容有工段、班组安全生产概况，工作性质和职责范围，应知应会，岗位工种的工作性质、机电设备的安全操作方法，各种安全防护设施的性能和作用，工作地点的环境卫生及尘源、毒源、危险机件，危险物的控制方法，个人防护用具的使用方法，以及发生事故时的紧急救灾措施和安全撤退路线。三级安全教育时间不得少于40学时。工人经专试合格后，方可独立进行操作
01
我的安全我负责
02
企业的安全我尽责
03
他人的安全我有责
预防为主
安全 生产
安全
企业 生命
安全是企业的生命线
讲 师：木子圣
安全生产培训课件
延时符
目 录
CONTENTS
第一章
安全是什么？
延时符
“无危则安，无缺则全”= 安全
安全 — 指判明的危险性不超过允许的限度 使人不受伤害和危害的影响 没有危险或灾难的威胁 不受财产损失的威胁的状况 没有危险，不产生伤害的一种状态
因犯罪或者违反治安管理伤亡的
延时符
安全生产责任制： 根据安全生产法律法规和企业生产实际，将各级领导、职能部门、工程技术人员、岗位操作人员在安全生产方面应做的事及应负的责任加以明确规定的一种制度。
延时符
明确了单位的主要负责人及其他负责人，各有关部门和员工在经营活动中应负的责任 在各部门及员工之间，建立一种分工明确，运行有效，责任落实的制度，有利于把安全工作落实到实处 是安全工作层层有人负责 安全生产责任制的作用
延时符
生命诚可贵， 安全价更高！
要我安全
我要安全
我会安全
延时符
延时符
职工安全教育
岗位教育
是指由工段、班组长对新到岗位工作的工人进行的上岗 前安全教育。教育内容有工段、班组安全生产概况，工作性质和职责范围，应知应会，岗位工种的工作性质、机电设备的安全操作方法，各种安全防护设施的性能和作用，工作地点的环境卫生及尘源、毒源、危险机件，危险物的控制方法，个人防护用具的使用方法，以及发生事故时的紧急救灾措施和安全撤退路线。三级安全教育时间不得少于40学时。工人经专试合格后，方可独立进行操作
01
我的安全我负责
02
企业的安全我尽责
03
他人的安全我有责
企业培训 项目管理PPT课件
❖项目范围管理：对一个项目全过程中所涉 及的项目产出物和项目工作范围进行的管 理和控制工作。
业主期望的范围
项
目
范
围
已界定的
管 理
项目范围
的
原
理
实际完成范围
项目范围管理
项目范围管理的主要工作
1.项目起始：拟定项目或项目阶段的各种文件和说 明书，分析决策项目或项目阶段是否应该开展或 继续下去等方面的工作。
❖项目管理的定义：项目管理是使用各种管 理方法、技术和知识为实现项目目标而对 项目各项活动所开展的管理工作。
前言
项目的生命周期
资源投入水平
制定 需求识 方案 别阶段 阶段
实施阶段
结束 阶段
项目起点
时间
终点
典型的项目生命周期示意图
前言 ❖80年代之前被称为传统的项目管理阶段。
❖80年代之后被称为现代项目管理阶段。
项目活动排序的方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 1. 顺序图法 这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一 项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的 相互关系。 2． 网络图模板法 这是指使用标准网络图或者是子网络图，然 后根据需要进行增删，最终得到具体项目网络图 的方法。这种方法可以节省时间和帮助思考。
工期管理 造价管理 质量管理
现代项目管理知识体系
集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理
人力资源管理
项目管理的构成体系
1
项目范围管理
3
项目成本管理
5
项目集成管理
7
项目沟通管理
9
项目采购管理
2
项目时间管理
企业质量管理培训课件(PPT 32张)
2．统计质量控制阶段（20世纪40-50年代）
特点：利用数理统计原理在生产流程的工序之间 进行质量控制，使生产过程处于受控状态，从
2006年1月版 而预防不合格品的大量产生。同时在产品检验 和验收检查中采用了统计抽样方案。
5-6
企业质量管理
Chapter
5
5.1.2 质量管理的演变
现代企业管
• 3．全面质量管理阶段 （20世纪60年代起 至今）
企现业代质企业量管管理理——理念、方法、技术
邬适融 主编
Chapter
5
企业质量管理
现代企业管
2006年1月版
5-1
企业质量管理
Chapter
5
质量，企业的生命
现代企业管
• 随着全球贸易竞争的加剧，企业的管理者已清醒地认识
到，高质量的产品和服务才是取信顾客、立足市场的根
本保证。企业为了占领和扩大市场，并获得更大利润，
质量管理的最终目标是能够用最经济最有 效的手段进行设计、生产和服务，生产出 用户满意的产品。
2006年1月版
5-5
企业质量管理
Chapter
5
5.1.2 质量管理的演变
现代企业管
1.质量检验阶段
从20世纪初到30年代初属于这个阶段。在这一 阶段，人们对质量管理的理解还只限于对有形 产品的质量检验，即通过严格检验来控制和保 证产品质量。
现代企业管
➢ 国 际 标 准 化 组 织 ISO （ International Organization for Standardization）成立于1947 年，是由131个国家标准化机构参加的国际组织
➢ 其宗旨是：在全世界范围内促进标准化工作的 发展，扩大各国在技术、经济各方面的交流与 合作。它的主要活动是制定ISO标准，协调世 界范围 内的标 准化工 作 。 1978年 ， 我 国成为 ISO的正式成员。
特点：利用数理统计原理在生产流程的工序之间 进行质量控制，使生产过程处于受控状态，从
2006年1月版 而预防不合格品的大量产生。同时在产品检验 和验收检查中采用了统计抽样方案。
5-6
企业质量管理
Chapter
5
5.1.2 质量管理的演变
现代企业管
• 3．全面质量管理阶段 （20世纪60年代起 至今）
企现业代质企业量管管理理——理念、方法、技术
邬适融 主编
Chapter
5
企业质量管理
现代企业管
2006年1月版
5-1
企业质量管理
Chapter
5
质量，企业的生命
现代企业管
• 随着全球贸易竞争的加剧，企业的管理者已清醒地认识
到，高质量的产品和服务才是取信顾客、立足市场的根
本保证。企业为了占领和扩大市场，并获得更大利润，
质量管理的最终目标是能够用最经济最有 效的手段进行设计、生产和服务，生产出 用户满意的产品。
2006年1月版
5-5
企业质量管理
Chapter
5
5.1.2 质量管理的演变
现代企业管
1.质量检验阶段
从20世纪初到30年代初属于这个阶段。在这一 阶段，人们对质量管理的理解还只限于对有形 产品的质量检验，即通过严格检验来控制和保 证产品质量。
现代企业管
➢ 国 际 标 准 化 组 织 ISO （ International Organization for Standardization）成立于1947 年，是由131个国家标准化机构参加的国际组织
➢ 其宗旨是：在全世界范围内促进标准化工作的 发展，扩大各国在技术、经济各方面的交流与 合作。它的主要活动是制定ISO标准，协调世 界范围 内的标 准化工 作 。 1978年 ， 我 国成为 ISO的正式成员。
企业管理培训课件：流程优化、变革与再造
Not enough sales
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。
企业培训管理者培训领导培训图文PPT课件
层的每一个员工，企业的战略目标才能得以有效
实现。
➢ 中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最 终消亡的重要根源之一。
领导和管理的区别
如何提高和锻 炼领导力
想要提高和锻炼领导力，分别需要从俩个方面
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工 作任务的同时，也在接受着上级的领导。
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
0
工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到
3
类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要经
理在必要时施以援手即可。
领导和管理的区别
优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到 位。而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业最终 走向死亡。
Part 03
沟通视窗清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独唱。它的声音一传十，十传百，到最后，不但所有的公鸡都唱起了歌儿，就连睡梦中的你，听了这首歌儿也会立马起床，你也会静静地站在那，倾听着美妙的音乐。
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
企业管理控制系统培训
企业管理控制系统培训企业管理控制系统（MCS）是指为了实现企业目标，提高企业绩效和效益，对企业各项运营进行控制和管理的一种系统。
MCS包含了企业战略管理、绩效评估与管理、预算管理、风险控制等方面的内容。
通过MCS培训，可以帮助企业的管理人员了解和掌握MCS的基本原理和方法，进一步提升企业的管理水平和竞争力。
首先，MCS培训需要系统地介绍MCS的基本概念和框架。
MCS的核心是企业的战略管理与执行，需要统筹考虑内外部环境因素、制定与落实企业战略，确保组织各级人员的共识和行动一致。
在培训中，可以通过案例分析和模拟演练等形式，让学员深入理解MCS的目标、内容和原则，并能够运用MCS 的方法和工具来解决实际问题。
其次，MCS培训还需要重点介绍绩效评估与管理。
绩效评估是MCS的核心环节，通过对企业的各项绩效进行测量、分析和评估，可以发现问题、制定改进措施，并对企业的绩效进行持续追踪和管理。
在培训中，可以介绍常用的绩效指标和评估方法，让学员了解如何制定合理的目标、进行绩效量化、进行绩效测量和评估，并引导学员运用数据分析和决策支持系统来支持绩效管理。
此外，MCS培训还需要关注预算管理和风险控制。
预算管理是一种有效管理企业资源、提高资源利用效率的重要手段，它通过制定预算、编制预算计划、监控预算执行和评估预算绩效等环节，对企业的各项活动进行全面控制。
风险控制则是为了降低企业面临的各种风险，保障企业的稳定运营和可持续发展。
在培训中，可以介绍预算编制的原则和方法，让学员了解如何合理制定预算、控制预算执行，并引导学员掌握风险识别与分析、风险评估与控制的方法，帮助企业有效应对各种风险挑战。
最后，MCS培训还可以通过案例分析和实践操作等方式加深学员的理解和应用。
通过实际案例和实践操作，可以帮助学员将MCS的理论知识与实际工作相结合，提高实际解决问题的能力。
此外，还可以邀请一些有实际MCS应用经验的企业管理者来进行经验分享，让学员借鉴他们的成功经验和教训，进一步提升自身的MCS应用能力。
企业目标管理培训PPT课件(完美版)
PART 03
Smart管理的 应用与案例
LOGO 您的公司名称 YOUR CONPANY NAME
爱丽丝漫游奇境记
目标 ——"增强客户意识"。 目标 —— "提升营业额"
示例一
示例二
“你 能 告 诉 我 ， 我 从 这 儿 该 走 哪 条 路 吗 ? ” “那多半儿要看你想去哪里。"猫说。 “我不在乎去哪儿-- "爱丽丝说。 “那么你走哪条路都没关系，猫说。 “只要能到这个地方就行，”爱丽丝解释 。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制 定目标的经历，，但是如果上升到技术的层面， 经理必须学习并掌握SMART原则。
SMART原则（一）
1
S（Specific）明确性
• 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明 要达成的行为标准，目标要清晰、明确， 让考核者与被考核者能够准确的理解目标 。
• 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特 点。很多团队不成功的重要原因之一就因 为目标定的模棱两可，或没有将目标有效 的传达给相关成员。
SMART原则（五）
TRSelpeevcaifnict -- 明相确关性性
时限性
时限性就是指目标的完 成是有时间限制的，要 在规定的时间内完成。
示例一
”每周按时提报工作计划” 您觉得这个目标怎么样呢?
是否符合要求呢?
示例说明
“按时"是指什么时候呢?上周五 提报还是本周一-?目标的完成期
限一定不能留下任何余地!
启示二
既要使工作内容饱满，也要具有可达 性。可以制定出跳起来“摘桃”的目 标，不能制定出跳起来”摘星星"的目 标。
启示三
制定人与考核人有一个统一的 、标准的、清晰的可度量的标 尺，杜绝在目标设置中使用形 容词等概念模糊、无法衡量的 描述。
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服务…器传输
基础数据简介 基础数据的重要性
CRM系统
基础数据
NC系统
企业管理 系统
1、客商数据的正确性影响销售 、供应链和财务会计等业务的操 作；
2、物料数据的正确性影响供应 链、财务核算等业务的操作；
3、用户数据的正确性影响用户 权限、业务归属、财务核算等；
基础数据是所有系统数据的源头；基础数据正确与否直接影 响着所有业务的正确性。基础数据是系统的核心。
回车
3.单击增行
7.确认无误后点 击确定
5.定义该产品阶 段名称
6.定义该产品阶 段加工工序
31
系统入门及业务的操作
系统入门及业务的操作
主生计划单
1.点击增行
4.选择计划完成日 期和计划员
2.输入订单工程关键字点 击 选中订单行
5.确认无误 点击保存
6.添加该计划对应 的产品出厂编号 7.点击审核生效
ERP基础数据简介
采购业务流程及方案 系统入门及采购业务的操作 重点难点及常见问题的处理 采购对关联业务的影响
基础数据简介
基础数据有哪些
客商资料：地区档案、银行资料、客商档案、项目 经理
物料：计量单位、物料分类（产品、元器件、材料 、标准件、零件、部件、设备、包装物、虚拟件 ）、物料信息
用户：组织机构资料、员工信息 数据维各护平系台统录入数和编据辑的客商来资源料、物传料到信CR息M和系用统户、信N息C系等统和企业管理中系统使用
系统提供查看是否已经导入NC 系统的中间表，这里可以查到
一些信息
53
系统入门及业务的操作
加工单
系统入门及业务的操作
6．点击保存
3.点击…选择生产计划单
1.点击增行
4.选择计划单，然 后确定
2.勾选主计划加工单 5.选择加工数量
55
加工单
系统入门及业务的操作
7.点击选择主计划对应的出 厂编号
8.勾选加工的物料出厂编码 ，点击加入
7.选择该任 务对应的出
厂编号
35
系统入门及业务的操作
设计物料清 单
系统入门及业务的操作
1.点击设计任务可显 示我的设计任务
这里的钩点掉可 以看到所有人的
设计任务
Hale Waihona Puke 2.双击设计任务 进入产品配置
显示当前设计任 务所属订单工程
这里可以看到当前 设计任务的状态
37
设计物料清 单
系统入门及业务的操作
这里可以修 改窗体查看
基础数据简介
注意 基本资料和管理档案：
客商与物料的 基本资料属集 团基础资料， 不能直接使用
分配到事业部 的物料形成管 理档案才能供 该事业部使用
客商或物料存在但不一定能用，只 有分配到使用单位后才能使用。
1 物料基本资料
2 物料审批
3 物料分配
4
物料管理与生产 档案
5 供其他系统使用
举例：物料的增加与使用过程
企业管理系统培训课件
培训目标与要求
课程目标 对ERP系统以及系统里的操作有概念上的理解 可以在系统里操作各种相关的业务 会使用系统工具，并能够自己主动学习更深入的功
能 听众的必备条件 具备端正的学习态度 具备本职业务的基本知识和经验 熟悉WINDOWS操作系统 课堂要求 双向交流
培训考核说明
到课情况(10%) 对迟到10分钟内一次扣2分,迟到10分钟以上一次扣
系统的组成
CRM系统
NC系统
企业管理系统
基础数据维护平台
由 CRM+NC+企业管理系统+基础数据维护平台 组成
NC系统
售中 业务
财务会计
应收管理 应付管理 存货核算 总账 ……
质量检验 质量管理报表 质量管理 质量管理平台
供应链
销售管理 合同管理 采购管理 库存管理 内部交易 委外加工 ……
售后业务 售后服务
6.设置好物料属性
7.更新物料清单 5.统计物料清单
48
系统入门及业务的操作
采购计划单
系统入门及业务的操作
1.点击新单
3.点击保存
2.输入订单工程关 键字点击 选择生产计划
50
系统入门及业务的操作
采购计划单
4.点击取数
6.点击保存
显示物料需 求计划上需
采购物料
5.勾选物料行， 输入计划数量
51
严禁将自用密码转告他人； 密码设置应尽量避开有规律、易破译的数字或字符
组合。 密码的更换 密码必须定期更换，更换周期不多于90天，并且前
后密码不允许一样； 如果系统超过90天未登陆，原密码会自动失效导致“
密码错误，登陆失败”，视为用户不需要系统权限 ，如需开通请按新账号申请流程操作。
目录
系统整体方案
自制请购单 MRP请购单
采购部
•询价议价 •协议合同 •安排送货时间
ERP
价格审批单 采购合同 采购订单 供应商
采购部 采购发票
采购入库
仓库
质检单
质检
采购送检
仓库
16
送货单中提供采 购订单
送货单
目录
系统整体方案 ERP基础数据简介
业务流程及方案
系统入门及业务的操作
重点难点及常见问题的处理 对关联业务的影响
42
系统入门及业务的操作
bom复制
bom结构更改
bom结构删除 bom引用子任务 bom物料统计
技术更改
43
系统入门及业务的操作
1．点击新单
3.点击增行
4.选择物料属 性
2.选择订单单号、设计任务 、文件号
技术更改
显示被更改主见 结构
5.双击选择更改部件结构， 显示出部件下面包含的零件
7.在网格线中输入要变更后 的物料
涉及版本和使用系统
桌面图标
IE浏览器 10.128.10.10
桌面图标
18
系统入门及业务的操作
常用节点
19
系统入门及业务的操作
常用节点
20
系统名词说明 新单/增行：建立新单据，添加新内容；自制单据使
用此功能； 改单/删单：修改表头基本信息，比如单据时间、项
目、单据类型等； 删行/改行：修改单据中表体网格线中的信息，比如
详见下图
10确认无误后点 击确定
28
生产订单
系统入门及业务的操作
11.点击审核后生效
任务发放或者生产 计划下达后可查看
数量
订单审核后未编出厂编码需更改点击 反审核单据
29
系统入门及业务的操作
产品结构模版
系统入门及业务的操作
1.点击新单
2.输入产品名称或 者编码点击按钮
4.网格内输入阶段名 称选择一个虚拟件
备料计划 出库申请
22
系统入门及业务的操作
设置系统内出厂编码前缀
系统入门及业务的操作
2.点击增行
1.点击出厂编号规 则维护
3输入编号前缀、数 字位数等相关信息
4确认无误点击保 存
系统入门及业务的操作
1.点击新单
2．点击取数
生产订单
25
系统入门及业务的操作
生产订单
3.输入合同号或 者订单工程,点 击后面按钮
3.输入计划数量
33
系统入门及业务的操作
系统入门及业务的操作
1．点击增行
2.输入工程名 称点击按钮
6.确认无误 后保存
10.审核生效
设计任务
4.选择该任 务设计员
3.选择设计阶段或 者是产品部件
5.输入设计数量
11.设置物料 的工艺属性
8.选择设计 产品出厂编 码（全选或
勾选）
9. 确认无误后点 击加入确定
6.双击要更改的零件，加入 到上面变更前描述中
44
系统入门及业务的操作
8.点击保存
9. 对应的变更物料清单审核后 ，再点击审核，变更生效
技术更改
45
系统入门及业务的操作
系统入门及业务的操作
1.选择订单
2.点击设计物料工艺属 性设置
采购需求
3.双击规范书
47
系统入门及业务的操作
采购需求
4.点击物料明细表
5分 累计迟到次数占培训次数的3/4及以上扣10分 学习态度(10%) 作业未按时上交,一次扣2分,两次及以上扣5分 完全抄袭他人一次每人各扣1分,两次及以上每人各
扣5分 卷面成绩(80%) 帮助他人或抄袭他人被指点的,卷面成绩扣20% 发现雷同卷,卷面成绩各扣50%
目录
系统整体方案
ERP基础数据简介 业务流程及方案 系统入门及业务的操作 重点难点及常见问题的处理 对关联业务的影响
点击其他信 息可查看合 同备注信息
5.确认无误点 击保存
4.选择需要 的订单行
26
生产订单
系统入门及业务的操作
设置完成后可点 击查看出厂编号
6.选中订单行点 击右键，设置
出厂编号
27
生产订单
系统入门及业务的操作
8.点击生产编号 ID 9.点击填充出 厂编号
7选择编号前缀规则 没有编号规则的这里 可以手工编制规则数
重点难点及常见问题的处理
EMIS系统常见问题 取数参照时查不到单据信息
检查上游单据是否审核，系统中的单据必须是审 核后才能生效使用 生产订单： 1.取数销售合同时单据物料与实际生产物料不符 ：
联系销售合同登记人员修改物料信息，已经使 用无法修改的，做生产订单时要做好备注信息
2.无法设置出厂编码： 检查出厂编码规则是否设置
系统基础资料
用户维护 权限维护 数据导入 物料审批 ……
生产管理
主生产计划 加工单 派工单维护 完成品登记 ……
基础数据简介 基础数据的重要性
CRM系统
基础数据
NC系统
企业管理 系统
1、客商数据的正确性影响销售 、供应链和财务会计等业务的操 作；
2、物料数据的正确性影响供应 链、财务核算等业务的操作；
3、用户数据的正确性影响用户 权限、业务归属、财务核算等；
基础数据是所有系统数据的源头；基础数据正确与否直接影 响着所有业务的正确性。基础数据是系统的核心。
回车
3.单击增行
7.确认无误后点 击确定
5.定义该产品阶 段名称
6.定义该产品阶 段加工工序
31
系统入门及业务的操作
系统入门及业务的操作
主生计划单
1.点击增行
4.选择计划完成日 期和计划员
2.输入订单工程关键字点 击 选中订单行
5.确认无误 点击保存
6.添加该计划对应 的产品出厂编号 7.点击审核生效
ERP基础数据简介
采购业务流程及方案 系统入门及采购业务的操作 重点难点及常见问题的处理 采购对关联业务的影响
基础数据简介
基础数据有哪些
客商资料：地区档案、银行资料、客商档案、项目 经理
物料：计量单位、物料分类（产品、元器件、材料 、标准件、零件、部件、设备、包装物、虚拟件 ）、物料信息
用户：组织机构资料、员工信息 数据维各护平系台统录入数和编据辑的客商来资源料、物传料到信CR息M和系用统户、信N息C系等统和企业管理中系统使用
系统提供查看是否已经导入NC 系统的中间表，这里可以查到
一些信息
53
系统入门及业务的操作
加工单
系统入门及业务的操作
6．点击保存
3.点击…选择生产计划单
1.点击增行
4.选择计划单，然 后确定
2.勾选主计划加工单 5.选择加工数量
55
加工单
系统入门及业务的操作
7.点击选择主计划对应的出 厂编号
8.勾选加工的物料出厂编码 ，点击加入
7.选择该任 务对应的出
厂编号
35
系统入门及业务的操作
设计物料清 单
系统入门及业务的操作
1.点击设计任务可显 示我的设计任务
这里的钩点掉可 以看到所有人的
设计任务
Hale Waihona Puke 2.双击设计任务 进入产品配置
显示当前设计任 务所属订单工程
这里可以看到当前 设计任务的状态
37
设计物料清 单
系统入门及业务的操作
这里可以修 改窗体查看
基础数据简介
注意 基本资料和管理档案：
客商与物料的 基本资料属集 团基础资料， 不能直接使用
分配到事业部 的物料形成管 理档案才能供 该事业部使用
客商或物料存在但不一定能用，只 有分配到使用单位后才能使用。
1 物料基本资料
2 物料审批
3 物料分配
4
物料管理与生产 档案
5 供其他系统使用
举例：物料的增加与使用过程
企业管理系统培训课件
培训目标与要求
课程目标 对ERP系统以及系统里的操作有概念上的理解 可以在系统里操作各种相关的业务 会使用系统工具，并能够自己主动学习更深入的功
能 听众的必备条件 具备端正的学习态度 具备本职业务的基本知识和经验 熟悉WINDOWS操作系统 课堂要求 双向交流
培训考核说明
到课情况(10%) 对迟到10分钟内一次扣2分,迟到10分钟以上一次扣
系统的组成
CRM系统
NC系统
企业管理系统
基础数据维护平台
由 CRM+NC+企业管理系统+基础数据维护平台 组成
NC系统
售中 业务
财务会计
应收管理 应付管理 存货核算 总账 ……
质量检验 质量管理报表 质量管理 质量管理平台
供应链
销售管理 合同管理 采购管理 库存管理 内部交易 委外加工 ……
售后业务 售后服务
6.设置好物料属性
7.更新物料清单 5.统计物料清单
48
系统入门及业务的操作
采购计划单
系统入门及业务的操作
1.点击新单
3.点击保存
2.输入订单工程关 键字点击 选择生产计划
50
系统入门及业务的操作
采购计划单
4.点击取数
6.点击保存
显示物料需 求计划上需
采购物料
5.勾选物料行， 输入计划数量
51
严禁将自用密码转告他人； 密码设置应尽量避开有规律、易破译的数字或字符
组合。 密码的更换 密码必须定期更换，更换周期不多于90天，并且前
后密码不允许一样； 如果系统超过90天未登陆，原密码会自动失效导致“
密码错误，登陆失败”，视为用户不需要系统权限 ，如需开通请按新账号申请流程操作。
目录
系统整体方案
自制请购单 MRP请购单
采购部
•询价议价 •协议合同 •安排送货时间
ERP
价格审批单 采购合同 采购订单 供应商
采购部 采购发票
采购入库
仓库
质检单
质检
采购送检
仓库
16
送货单中提供采 购订单
送货单
目录
系统整体方案 ERP基础数据简介
业务流程及方案
系统入门及业务的操作
重点难点及常见问题的处理 对关联业务的影响
42
系统入门及业务的操作
bom复制
bom结构更改
bom结构删除 bom引用子任务 bom物料统计
技术更改
43
系统入门及业务的操作
1．点击新单
3.点击增行
4.选择物料属 性
2.选择订单单号、设计任务 、文件号
技术更改
显示被更改主见 结构
5.双击选择更改部件结构， 显示出部件下面包含的零件
7.在网格线中输入要变更后 的物料
涉及版本和使用系统
桌面图标
IE浏览器 10.128.10.10
桌面图标
18
系统入门及业务的操作
常用节点
19
系统入门及业务的操作
常用节点
20
系统名词说明 新单/增行：建立新单据，添加新内容；自制单据使
用此功能； 改单/删单：修改表头基本信息，比如单据时间、项
目、单据类型等； 删行/改行：修改单据中表体网格线中的信息，比如
详见下图
10确认无误后点 击确定
28
生产订单
系统入门及业务的操作
11.点击审核后生效
任务发放或者生产 计划下达后可查看
数量
订单审核后未编出厂编码需更改点击 反审核单据
29
系统入门及业务的操作
产品结构模版
系统入门及业务的操作
1.点击新单
2.输入产品名称或 者编码点击按钮
4.网格内输入阶段名 称选择一个虚拟件
备料计划 出库申请
22
系统入门及业务的操作
设置系统内出厂编码前缀
系统入门及业务的操作
2.点击增行
1.点击出厂编号规 则维护
3输入编号前缀、数 字位数等相关信息
4确认无误点击保 存
系统入门及业务的操作
1.点击新单
2．点击取数
生产订单
25
系统入门及业务的操作
生产订单
3.输入合同号或 者订单工程,点 击后面按钮
3.输入计划数量
33
系统入门及业务的操作
系统入门及业务的操作
1．点击增行
2.输入工程名 称点击按钮
6.确认无误 后保存
10.审核生效
设计任务
4.选择该任 务设计员
3.选择设计阶段或 者是产品部件
5.输入设计数量
11.设置物料 的工艺属性
8.选择设计 产品出厂编 码（全选或
勾选）
9. 确认无误后点 击加入确定
6.双击要更改的零件，加入 到上面变更前描述中
44
系统入门及业务的操作
8.点击保存
9. 对应的变更物料清单审核后 ，再点击审核，变更生效
技术更改
45
系统入门及业务的操作
系统入门及业务的操作
1.选择订单
2.点击设计物料工艺属 性设置
采购需求
3.双击规范书
47
系统入门及业务的操作
采购需求
4.点击物料明细表
5分 累计迟到次数占培训次数的3/4及以上扣10分 学习态度(10%) 作业未按时上交,一次扣2分,两次及以上扣5分 完全抄袭他人一次每人各扣1分,两次及以上每人各
扣5分 卷面成绩(80%) 帮助他人或抄袭他人被指点的,卷面成绩扣20% 发现雷同卷,卷面成绩各扣50%
目录
系统整体方案
ERP基础数据简介 业务流程及方案 系统入门及业务的操作 重点难点及常见问题的处理 对关联业务的影响
点击其他信 息可查看合 同备注信息
5.确认无误点 击保存
4.选择需要 的订单行
26
生产订单
系统入门及业务的操作
设置完成后可点 击查看出厂编号
6.选中订单行点 击右键，设置
出厂编号
27
生产订单
系统入门及业务的操作
8.点击生产编号 ID 9.点击填充出 厂编号
7选择编号前缀规则 没有编号规则的这里 可以手工编制规则数
重点难点及常见问题的处理
EMIS系统常见问题 取数参照时查不到单据信息
检查上游单据是否审核，系统中的单据必须是审 核后才能生效使用 生产订单： 1.取数销售合同时单据物料与实际生产物料不符 ：
联系销售合同登记人员修改物料信息，已经使 用无法修改的，做生产订单时要做好备注信息
2.无法设置出厂编码： 检查出厂编码规则是否设置
系统基础资料
用户维护 权限维护 数据导入 物料审批 ……
生产管理
主生产计划 加工单 派工单维护 完成品登记 ……