市场营销案例国际化的可乐战

二、案例的用途(1)
可以作为营销学的案例：主要研究两大可乐公 司是在中国市场上的对抗，如何通过有效的营销策 略和管理在中国市场上从事市场开拓和竞争。
•PAGE 19：中国苏打饮料的霸主之争正在深 入，谁将打响可乐大战的第一枪？采用什么 样的策略？战斗什么时候开始？在中国，这 场可乐大战可能已经打响。
0.05 2%
广告和营销
0.13 0.05 4% 13%
一般管理
税前利润
（2）灌装厂（BF）
购入原液，填充碳酸水和高果糖的谷类糖浆，然后灌装和运输到 有顾客的地方（DSD）；
产品和包装的多样化和高速化导致灌装行业具有资本密集的点； 两大可乐公司拥有自己的和特许的灌装厂；特许企业可以有一定
的限制和特权，包括决定价格，在是否参加广告、促销和采用新 产品、新包装的权利，可以经营其他非直接竞争的产品； BF在单位产品的资产($2.81)中，特许权费（$1。37)固定资产 ($0.86)，运输和仓库（$0.16）等方面的投资比较大； 毛利率和税前利润率很低，在八十年代和九十年代一般保持在 43%和9%； 与无品牌产品的重要区别是可口可乐和百事可乐采用了DSD；
案例的用途(2)
可以作为国际营销学案例：主要说明两大可 乐公司所采用的战略是多国家战略、全球化战略 还是跨国家战略。
PAGE 1:在为了成为中国软饮料市场竞争中的赢家， 两个可乐公司采用着基本上相同的操作方式。就操 作方法而言，它们都必须学会在中国市场上如何使 它们的企业高效地运作，而且有利可图。事实上， 它们面临的问题还很多。包括与政府的关系，建立 良好的伙伴关系，如何更加符合中国的国情。
三、案例教学目的
理解一个行业背后的经济因素和与行业利润水平 的关系 理解各个国家的行业竞争结构的不同，以及由此 决定的各个国家软饮料行业利润率的不同 理解两大可乐公司根据中国软饮料行业竞争结构 以及其他相关因素的特点所采用的战略，比较两 大公司战略上的区别 理解动态竞争互动与行业利润水平之间的关系 对百事可乐公司竞争战略的选择提出建议
案例的问题
1、为什么软饮料行业赢利水平这么高？ 2、为什么CP和BF的利润率不同？为什么高利润的CP要用 纵向一体化战略进入BF行业。 3、中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？ 4、百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？
（3）分销商 两大可乐公司的分销商主要是灌装厂，从80年代以后它们
都增加购买灌装厂。两大可乐公司的投资政策有所不同。 百事公司偏爱产权控制，而可口可乐公司比较注意自己的 资本结构（CCE，49/51）； 零售商有食品店、餐馆、自动售货机、方便店和加油站和 其他类型的商店； 分销商的的毛利为15-20%，主要受送货方式、卸货量、广 告和营销费用的影响； 折扣商店、仓储式俱乐部和药店的软饮料销售达到12%， 而且增长越来越快，其中仓储式俱乐部给BF创造的利润最 多（为什么？）
• 选择有关系的大企 业做伙伴
• 稳守反击
• 速度快 • 策略摇摆 • 资本控制
• 通过公平的方式建立 当地的灌装厂
• 重点突破
案例探讨了中国可乐市场的结构，并且集于两个 市场背后经济因素的不同，这里就提出了问题：中 国市场与国外市场有什么不同，或者中国软饮料行 业的竞争结构将来是否会与国外一样。
案例概括了可口可乐和百事可乐的全球业 务
（1）由于国内市场饱和而采用国际化战略； （2）在国际国内市场上受到了私立品牌，新饮料和行业
内部竞争激烈的影响； （3）可口可乐公司的国际化比较百事更加成功，这与特
殊的历史有关；
（4）可口可乐和百事可乐采用了不同的国际化战略
• 速度快 • 策略稳定 • 经营控制
（4）供应商
原液和灌装厂的主要原材料有两个：一是包装材 料，包括cans,plastic bottle,and glass;二是 甜料，白糖、高果糖和人造糖；
可口可乐和百事可乐代表BF与众多分散的供应商 议价（尤其是对铝罐制造商，铝罐占总成本的 40%），权力更大；
原来两大可乐公司拥有一些铝罐厂；现在它们从 一家以上的厂购买铝罐，目的是分散供应商讨价 还价的权力；
3
2.99 100%
2.5
2
1.69
1.5
1
0.66
100%
0.5
57%
1.3
CP
43%
BP
0.55
83% 0.11
17%
0
销售价
销售成本
毛利
0.9
0.85 28%
0.8Hale Waihona Puke Baidu
0.7
0.6
0.5
0.4 0.26
0.3
39%
CP
0.23 0.27
BP
29% 9%
0.2
0.1 0.01 2% 0 送货成本
四、案例的背景分析
介绍美国软饮料行业的经济结构
（1）原液生产者（CP）： 主要是把各种天然配料混合起来，配方是秘密的； 向特许经营或者自己拥有的灌装厂出售原液； CP为灌装厂制定系列标准，对生产程序提供指导； 固定投资和生产成本很低： 在广告和营销方面的投入很大，占成本的39%； 两大可乐公司代替灌装厂与其供应商讨价还价； 原液的价格在80-90年代的价格一直在上升； 获得83%的毛利和29%的税前利润 可口可乐和百事可乐是最大原液生产者和主要灌装厂
案例的用途(3)
可以作为企业战略的案例：主要说明行业竞争 结构与经济效益的关系；说明行业竞争结构的地方 差异；说明如何根据地方性制定不同的竞争战略； 说明如何在中国这个具体的市场上进行动态竞争。
PAGE 2 和 PAGE 19：主要提出了两大可乐公司 应该如何竞争的问题，而且具体的问题就是百 事应该如何发动进攻和可口可乐公司应该如何 对付来自百事的进攻。
国际化的可乐战（A）
——对中国和亚洲市场的争夺
整个市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的， 假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也 会创造一个百事可乐出来。
一、案例的基本结构和内容
前言（两大可乐公司国际化的原因；两大可乐公司在中国 市场上竞争的现状；它们对中国市场的基本看法） 软饮料行业的经济状况（介绍了主要的参与者，包括原液 生产者、灌装厂、分销商和供应商） 行业面临的挑战（渠道改变、私立品牌、新一代产品导致 两大可乐公司在海外市场进行了激烈的竞争） 两大可乐公司在亚太地区的历史 （在进入亚太市场的时间 上两大公司是基本相同的，在中国市场上可口可乐公司获 得了先动和市场占有的优势）； 中国软饮料工业（需求、行为、渠道和市场环境具有特殊 性，同时具有行业结构恶化的几乎所有典型特征）；