(完整版)KSF薪酬全绩效模式操作指引：
KSF薪酬全绩效方案
KSF薪酬全绩效方案背景KSF公司一直致力于提高员工绩效和激励机制，以推动企业的发展。
为了更好地激励和奖励员工的努力工作，我们将实施一套全新的薪酬全绩效方案。
目标- 提高员工绩效评估的准确性和透明性；- 持续激励员工不断提升自己的业绩；- 鼓励员工与企业共同成长和取得更大的成功。
方案细节1. 绩效评估- 绩效评估将按照以下指标进行：- 工作成果：根据任务完成情况和成果质量；- 团队合作：评估员工在团队中的合作和贡献；- 主动性：评估员工主动承担额外任务和责任的情况；- 研究能力：评估员工的研究能力和适应能力。
2. 薪酬结构- 薪酬将分为以下几个部分：- 固定薪酬：基于员工的职位和工作内容确定；- 绩效奖金：根据员工的绩效评估结果进行发放；- 股权激励：根据员工对企业的贡献和业绩发放股权；- 福利待遇：提供适当的福利和员工关怀措施。
3. 绩效奖励- 根据员工的绩效评估结果，将设立绩效奖励等级：- 优秀：表现卓越，将获得相应的绩效奖金和额外奖励；- 良好：表现良好，将获得适当的绩效奖金；- 合格：表现达到基本要求，将获得基本绩效奖金。
4. 股权激励- 为激励员工与企业共同发展，将向员工提供股权激励计划；- 股权激励计划将根据员工的贡献、成果和绩效进行分配；- 员工将获得一定比例的股权，以激励其长期参与和贡献。
实施计划- 将于2022年1月1日起正式实施该绩效薪酬方案；- 所有员工将参与绩效评估，并根据评估结果获得相应的薪酬待遇；- 公司将定期对薪酬方案进行评估和调整，以保证其持续有效性。
结论通过本次薪酬全绩效方案的实施，KSF公司将进一步激励员工的工作动力和创造力，推动企业的长期发展和成功。
我们将始终致力于提供公平、透明和有竞争力的薪酬激励方案，以实现员工与企业共同成长的目标。
8【操作】KSF薪酬全绩效模式操作指引
KSF薪酬全绩效模式操作指引KSF设计操作流程（步步指引）岗位分析-价值提炼内报表-数据支持B/S/I与鱼骨图-指标选定KSF占比-定位弹性指标权重-力度配置平衡点-利益趋同三度测算-力度到位整体套算-多值比对具体说明：一、指标数量：中高层：6-8个，最多不得超过10个。
呈上启下，动态平衡。
决策层：3-5个。
聚焦重点。
操作层：3-5个。
项目多、指标少。
二、指标权重：单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：如果全年波动不大，用1个平衡点。
如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。
五、目标设定：基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。
预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。
自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。
期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
关于这个模式，需要注意项如下：1、这个模式会比传统的KPI更具有激励性，原因是因为在准确的预测了平衡点之后，将员工的薪酬与绩效中的K直接挂钩，超过则涨，未达标则扣，容易让员工理解，“看起来“会较为”公平合理”；2、薪酬全绩效模式的实施环境与优秀的传统KPI实施环境是一样的，都需要有合理的岗位评价，合理的绩效提取（哪些K，哪些努力的方向），但是因为薪酬全绩效模式会更聚焦于4-6个K当中，就会让企业更聚焦于KPI中的K，就不会为了“凑考核表”，而多提取一大堆没必要的指标，只聚焦于企业最希望这个岗位员工要实现的K；3、这个模式要想实施的前提是：（1）K要找准，方向要找对，因为这是真正意义上的K，相对于KPI，我们可能还可以利用其他指标进行调整，但如果用这个模式，一旦K决定错了，方向错了，员工的努力也就全部白费，没有调整的空间了，因为这个模式的根本核心就类似员工月薪有80%-90%都是“浮动绩效工资”，员工的月薪可能浮动更大，干的好拿的更多，干的不好，扣的也更多，但每一个K奖多少、扣多少才能在这个平衡上实现企业与个人双赢，必须要准确，并获得企业员工与企业老板、管理层的一致认可，否则会继续轮于形式，甚至更“作”、更形式；（2）平衡点一定要找准，否则越奖励越亏，或者扣的太少，起不到激励效果。
KSF-全面绩效薪酬模式
如何打造快乐得积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业得自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做?如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创得四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应得机制与文化。
全绩效KＳＦ经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准得比重就是多少？我得瞧法就是企业要考虑实现“全绩效”:全员绩效:只要有价值得岗位都必须实行绩效管理全面绩效:只要有价值得工作都必须实行绩效管理全绩效不等于绩效主义。
绩效主义就是一种唯绩效论得错误思维。
全绩效就是强调将有价值得工作或岗位进行绩效化。
对于无价值、低价值得工作或岗位可以采用独特得激励方式来处理。
将绩效与薪酬进行全面得融合,以确保绩效得激励力度与驱动性。
全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：1、以价值、目标管理为核心;2、将职责按价值导向进行分割与定位；３、依此形成目标、计划;4、配以明确得薪酬或积分,作为激励方向或评价标尺；5、通过检视、总结予以促进。
那么，KSF就是什么?KＳＦ又称为“关键成功因子”(Key Sｕccｅssful Factｏｒs ），就是指决定岗位价值得最有代表、影响力得关键性指标。
在定义上其实与KＰＩ基本一致。
但KSF在操作上，与KPI则有根本性得差别。
ＫSF得重要理念：１、决定岗位成就得只有少数得关键因素;2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；3、聚焦这些因素,并视其为核心目标;4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；5、复制与扩散KＳF，让成功可持续。
KSF得主要价值就是什么？KSF通过实现“六个转化”,为企业与员工创造超价值：1、将企业目标转化为员工目标2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到3、将笼统得职责转化为清晰得价值4、将对立得利益冲突转化为协作得做大共赢5、将管理层或团队得责任转化为所有员工得共同责任6、将员工为企业或她人而做转化为员工首先为自己而做由于KSF得主要价值更多地体现在与薪酬融合。
KSF薪酬全绩效模式
KSF薪酬全绩效模式前言：没有绩效管理，企业就谈不上管理。
因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
但是每个企业一定要根据自己实际情况来设定绩效模式，否则可能效果会适得其反，引火自焚。
曾几何时，以XXX为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。
在过去30年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；但是，当经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔，成果主义弊端已越来越明显，甚至严重阻碍企业的发展。
宏观经济景气时，成果主义让人疯狂，经济增长放缓的年代，成果主义“让人灭亡”，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻底的“成果主义”，提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的“经营方针”，而不是员工的积极性不足。
XXXXXXXXX：KPI是“毒奶”，XXX差点被它害死XXX说：“过去几年差点带领XXX走向了一条歪门邪道。
XXX上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求XXX，但却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，失去了顾客的信赖。
去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的查核指标统统取消，转为主要查核教学质量、讲师水准和主顾惬意度。
”最终结果证明，废除功效主义制度的XXX反而取得了历史最好的功绩。
在各行各业的竞争都相对饱和的今天，顾客变得越来越成熟和挑剔，企业需要不断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。
企业的关注焦点必须从过去的“量”转变为“质”，这就需要进行持续创新。
过去追求的是“速度”，而现在和未来追求的是“质量度”；过去激励的是员工的“手脚”，而现在和未来必须要激发员工的“头脑”。
说了半天，KPI到底是什么，为什么让那么多人讨厌？对员工来说，KPI为什么不受欢迎？因为KPI是压力式、重考核、轻激励的模式。
KSF薪酬全绩效模式
KSF薪酬全绩效模式薪酬全绩效模式，即绩效工资制度，是一种根据员工绩效表现来确定薪酬水平的制度。
在这种模式下，员工的薪酬水平不再仅受到基本工资和工龄的影响，而是根据其在工作中的绩效表现来确定。
以下将详细介绍薪酬全绩效模式的具体内容以及其优势和不足之处。
薪酬全绩效模式的具体内容：1.目标设定：在薪酬全绩效模式下，公司会与员工共同设定明确的工作目标和绩效指标，以明确员工的工作重点和期望表现。
2.绩效评估：通过设定的绩效指标和目标，公司会对员工进行定期的绩效评估。
评估可以采用多种方式，如个人自评、上级评估、同事评估等。
3.绩效奖励：根据员工的绩效评估结果，公司会给予相应的绩效奖励。
奖励可以是薪资调整、奖金、晋升等形式，以激励员工提高工作表现。
4.绩效反馈：公司会向员工提供具体的绩效反馈，包括对其绩效优秀之处的肯定和对需要改进之处的指导。
这样可以帮助员工更好地了解自己的表现，并且针对性地提高。
薪酬全绩效模式的优势：1.激励员工：薪酬全绩效模式可以更加精确地对员工的工作表现进行评价和奖励，激励员工提高工作表现，更好地完成工作目标。
2.公平公正：薪酬全绩效模式可以将员工的薪酬与其绩效直接挂钩，减少了主观因素的干扰，提高了薪酬分配的公平性和公正性。
3.提高工作效率：薪酬全绩效模式可以明确员工的工作重点和目标，使员工更加专注和高效地完成工作任务，提高工作效率。
4.激发员工潜力：薪酬全绩效模式可以通过对员工绩效的准确评估和奖励，激发员工的工作潜力，提高员工的工作积极性和主动性。
薪酬全绩效模式的不足之处：1.评估标准难确定：确定绩效评估标准是一个挑战性的任务，因为不同岗位的绩效指标可能各不相同，且难以量化。
2.主观评价的问题：绩效评估往往受到主管的主观因素的影响，有时可能会产生评价不公平的情况。
3.压力过大：过于注重绩效评估和奖励，可能会给员工带来过大的工作压力，影响工作积极性和工作质量。
4.忽略团队合作：薪酬全绩效模式更加注重个人的绩效，可能会忽略团队合作的重要性，导致员工之间的合作出现问题。
KSF全面绩效薪酬模式
KSF全面绩效薪酬模式
KSF全面绩效薪酬模式的核心理念是以绩效为导向。
它认为只有通过
衡量和奖励员工在关键成功因素上的表现，才能激励员工更好地发挥自己
的才能，实现组织的目标。
在这种模式下，薪酬不再是固定的、按照等级
和职位确定的，而是根据员工绩效的达成程度来决定的。
在KSF全面绩效薪酬模式下，首先需要确定组织的关键成功因素。
这
些成功因素应该是能够直接影响组织战略目标实现的核心要素，例如销售
额增长、市场份额扩大、客户满意度提升等等。
对于每个关键成功因素，
需要确定具体的指标，并制定相应的绩效目标。
接下来，应该对员工的绩效进行评估。
评估可以通过多种方式进行，
包括定期的绩效评估会议、360度反馈、员工自评等等。
这些评估结果将
用于确定员工对于每个关键成功因素的实际表现情况。
在确定员工绩效的基础上，可以进行薪酬分配。
在KSF全面绩效薪酬
模式中，薪酬分配是根据员工在关键成功因素上的绩效表现来决定的。
表
现更出色的员工将获得更高的薪酬回报，激励他们为组织的整体成功作出
更大的贡献。
此外，KSF全面绩效薪酬模式还强调员工发展和成长。
在这种模式下，员工的绩效评估不仅仅是对已经发生的绩效进行评估，而且还应该对员工
未来的发展潜力进行评估。
通过关注员工的发展需求，组织可以为员工提
供相应的培训和发展机会，帮助他们实现个人和组织的双赢。
中小企业真正激励员工的KSF薪酬模式
中小企业真正激励员工的KSF薪酬模式对于中小企业来说，怎样的薪酬模式，才能真正激励员工，实现员工利益和企业利益趋同?推荐使用KSF薪酬全绩效模式。
KSF薪酬模式——成功的关键因子，价值管理工具，适用于企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
KSF薪酬全绩效：通过管理岗位的价值分析，提取该岗位的6-8个核心价值点（K指标），然后通过历史数据、市场预判或共识制定激励的平衡点（比平衡点好可以得到奖励，比平衡点差就会少发）。
最终实现企业与员工利益驱动，KSF薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话，效果付费”。
KSF薪酬全绩效适用于中小微民营企业。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造价值：●1、将企业目标转化为员工目标●2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到●3、将笼统的职责转化为清晰的价值●4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢●5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任●6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做KSF薪酬绩效模式详细操作如下：1、将岗位原工资分解到核心K指标上；2、每个K指标从数据分析找到平衡点；3、每个指标超过平衡点即有奖励；4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
传统的KPI模式强调高压目标，让员工拼命做业绩，但由于目标是对比出来的，即使在旺季员工很忙很累，目标水涨船高，员工获得的激励也不会太多。
而KSF薪酬绩效模式使用平衡点的目标思维，员工在旺季付出的越多，收入就会越高，淡季付出少收入自然就下降。
工资收入由员工自行把握、自我创造。
真正体现多劳多得。
员工要的薪酬和激励、老板要的绩效和利润，在KSF系统中是一个融合的整体，形成了利益共同体。
ksf薪酬绩效方案
ksf薪酬绩效方案近年来，随着市场竞争日益激烈，企业为了在市场中生存和发展，对于人力资源的利用与管理越来越重视。
而薪酬绩效方案是影响员工满意度和企业效益的重要方面之一。
在这篇文章中，我们将会探讨KSf公司的薪酬绩效方案。
一、KSf公司简介KSf公司是一家以电子市场为主的公司，公司口号为“爱科技，爱生命”。
它是一家以生产、销售各种电子产品为主的公司。
公司拥有一德，两院，三台，这三个部门分别是中国电子应用学院、研发中心、生产中心，贯穿了整个公司的方方面面。
二、KSf薪酬绩效方案的原则KSf公司的薪酬绩效方案主要有以下原则：1.公平原则KSf公司的薪酬绩效方案以公平为原则，使得员工的付出与回报相符合，激励员工更好地完成自己的工作。
在薪酬方面，公司采用多元化的薪酬结构，将基于员工个人贡献的绩效工资并入到薪酬管理中来。
并且采用公平、透明的薪酬体系，通过设立基本工资和绩效工资分开核算的方法，为员工提供更加合理的薪酬福利。
2.激励原则通过KSf公司的薪酬绩效方案，公司鼓励员工在实际工作中积极进取、为公司做好工作，采用分段式激励方案，员工完成任务指标的质量和数量达到或超出标准，即可获得相应的薪酬奖励，实行“劳动支付”的原则，使得员工的收入多多益善。
3.长期考虑原则KSf公司的长期考虑原则，不仅关注员工目前的状态，还关注员工未来的发展。
KSf公司不断为员工提供培训机会以提升自身的专业能力，同时也为员工提供较好的职业晋升机会，通过合理的分配薪酬待遇，拥有更多的机会和空间，让员工更好地发展自己的职业生涯。
三、KSf薪酬绩效方案的实施KSf公司的薪酬绩效方案主要包括以下流程：1.绩效目标制定KSf公司制定每位员工的绩效目标，以员工的工作性质及具体的工作分工为基础，制定量化的指标，确定每位员工的任务量和完成时间。
2.绩效评估KSf公司采用公正、科学的绩效评估方法。
根据员工完成的绩效目标和产出情况，综合考虑员工的工作质量、工作效率、工作成果等方面的绩效情况，评定每位员工的绩效。
KSF-全面绩效薪酬模式
KSF全面绩效薪酬模式如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。
全绩效KSF经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？我的看法是企业要考虑实现“全绩效”：全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理全绩效不等于绩效主义。
绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。
全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。
对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。
将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。
全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：1、以价值、目标管理为核心；2、将职责按价值导向进行分割和定位；3、依此形成目标、计划；4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；5、通过检视、总结予以促进。
那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子” （Key SUCCeSSfUlFaCtorS ）,是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
在定义上其实与KPI基本一致。
但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。
KSF的重要理念：1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；5、复制与扩散KSF让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：1、将企业目标转化为员工目标2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到3、将笼统的职责转化为清晰的价值4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。
KSF薪酬绩效方案
以售出货物件数为依据
1
奖励
新增客户首单金额 5%
少发刻度 每降低
100 每降低
###
每增 加
10
每 低
5%
少发尺度 少发 1.5 少发
10 少发
0.8Leabharlann 少 发200说明
每降 低
奖励
每超 出
少发
k6 退货
%
5%
120
3%
1%
每降 低
退货金额3% 奖励
退货金额 1.5%
1%
每超 出
少发
k7 损耗 元
k8 现金结算完成率
%
k9 人效
%
5%
5%
15%
120
3%
1%
达 到
减少损耗金额的3%
奖 励
1%
没 少
损耗超出部分金额的1.5%
少 发
120 100%
360 2680
100% 每增加
结算现金额的2‰ 奖励
10% 每降低
未结算额的1‰ 少发
及时在不同商家调换 货达到货物及时售出 的目的的不视为退货
人效为单位时间单位 成本完成的销售
k9 人效
销售员k1k2k4k5k6k7k8k9单日营业额月度营业额单日成本费用客户维护新增客户退货损耗现金结算完成率运营效率单位152051055551515占比金额360480120240120120120120360360平衡点268080000601001033100268020奖励刻度每超出100每超出1000每减少105每降低1每降低1达到100每增加1达到每翻一番奖励尺度奖励奖励30奖励奖励奖励奖励奖励奖励奖励少发刻度每降低100每降低1000每增加105每超出1每超出110每降低1每少一件少发尺度少发15少发10少发08少发200少发少发少发少发少发说明月薪权重100新增客户首单金额5退货金额3减少损耗金额的3结算现金额的2增加部分的5增加部分销售额的1退货金额15损耗超出部分金额的15未结算额的1降低部分的3低于部分金额的1及时在不同商家调换货达到货物及时售出的目的的不视为退货人效为单位时间单位成本完成的销售20件翻一番后为40件
KSF薪酬全绩效模式
KSF薪酬全绩效模式老板都有一愁就是薪酬。
有一个权威调查，随机调查了3000多家中国不同行业和不同规模的企业（包括在华的世界500强企业），结果显示这些企业都在做绩效管理和考核，但他们对绩效工作的满意度结果如下：看了这个结果顿时就让人心情不好了：达到“满意”和“很满意”的只有17.6%，然而“很不满意”和“不满意”的总和（也就是绩效工作失败的）则高达71.7%马化腾曾说：因为在很多员工心里，老板不可能吃亏。
所以工资发多了，他们觉得是自己应得的，而工资发少了，便会觉得老板太抠，这个时候就会出现几个问题：1.员工要求老板加工资。
如果员工没有创造更多的价值，那么加工资就是在增加企业的成本。
2.员工开始消极怠工。
我既然赚不到钱，为什么还要辛辛苦苦去干呢？3.优秀员工离职。
优秀员工有能力在别的地方获得更高的薪酬，那么他就没理由继续待在这里。
所以，发工资也是一门大学问。
如何给员工高薪的同时，又不增加企业成本，是每个老板都需要去解决的问题。
老板的穷人思维之三:眼红员工赚得多眼红员工赚得多，这是老板们存在的第三种穷人思维。
一位老板年初给销售部定好任务，如果年底能超出行业增长10%以上的，公司将每人奖励销售人员5万元，奖励销售经理10万元，奖励营销副总30万元。
在这样的奖金激励下，整个销售部像疯狂了一样，个个奋勇向前，到了年中的时候，销售业绩已经完成全年任务的70%。
老板看看数据，寻思这样下去他们不是很轻易就拿到一大笔销售奖金?于是公司出台新的考核方案，改考核销量为考核利润。
当然，改动后的考核方案当然只对老板有利，整个销售队伍看完老板的方案后都像泄了气的皮球，蔫了!这样言而无信的老板问题在哪里?也是因为存在计算下属得益多少这种穷人思维作怪。
聪明的老板一般都是计较自己得到多少，别人得到多少这是别人的事情，你如果整天计较别人得到多少，那你就肯定没有合作思维。
不要企图用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
一个老板如果事无大小都亲力亲为，那他很难在战略上有所作为，也很难透过现象看本质，他每天都被繁杂琐碎的事务上遮住了眼睛。
KSF薪酬全绩效模式操作指引：
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KSF薪酬全绩效模式操作指引：
KSF薪酬全绩效模式操作指引：一、指标数量：1、中
高层：6-8个，最多不得超过10个。
呈上启下，动态平衡。
2、决策层：3-5个。
聚焦重点。
3、操作层：3-5个。
项目多、指标少。
二、指标权重：1、单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
3、管理类：产值面指标占权重
10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：1、经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
2、管理类岗位：
考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：1、如果全年波动不大，用1个平衡点。
2、如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
3、如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
4、如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
5、如果对未来市场有较大的压力，可下移
平衡点5-10%。
五、目标设定1、基础目标：即平衡点，通
常维持上年水平。
2、预算目标：以上年水平为基础，通常
上调10-30%。
3、自定目标：以上年水平为基础，通常上调
20-30%。
4、期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
企业如何做KSF薪酬绩效模式
企业如何做KSF薪酬绩效模式企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。
下面就与582美容人才网一起来了解绩效，了解KSF薪酬绩效模式。
首先，向大家介绍一下“马云眼中的薪酬绩效”：1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西;2、给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励);3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力;4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资;5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求;6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。
一、现状问题：1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销，顾客却不买账?2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少?其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们的利润为什么越来越低，越来越少?因为我们的浪费越来越大!可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉!继续这样做无效的广告和客户开发，我们将痛苦地慢慢死去!二、问题根源：1、我们中国大多中小企业，只靠一条腿走路，过于重视营销，忽视人才培养和激励;2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人;3、为什么没有好的人才?因为企业不重视人才的培育和团队的建设。
如何才能实现强有力的竞争力呢?那么，你一定要一口气把本文读完!因为，我将在本文重点让大家“认识绩效管理”和“如何做KSF薪酬绩效模式”?让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升企业的竞争力!认识绩效管理我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理：第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效!我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常。
但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能走远的原因!绩效是什么?绩：就是成绩和业绩;效：就是成效、效益!我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。
完整版)KSF-全面绩效薪酬模式
完整版)KSF-全面绩效薪酬模式KSF-全面绩效薪酬模式如何营造快乐的积分绩效文化？如何激励员工创造价值和成果？如何实现企业自我运营？如何让员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做贡献？如何实现员工与企业共同发展和共赢？XXX老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助企业建立供应机制和文化。
全绩效KSF经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位需要进行绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？我的看法是企业应该考虑实现“全绩效”：全员绩效：所有有价值的岗位都必须实行绩效管理。
全面绩效：所有有价值的工作都必须实行绩效管理。
全绩效并不等同于绩效主义。
绩效主义是一种错误的思维方式，只强调绩效，而全绩效则强调对有价值的工作或岗位进行绩效化。
对于无价值或低价值的工作或岗位，可以采用独特的激励方式进行处理。
全面融合绩效和薪酬，以确保绩效的激励力度和驱动力。
与传统绩效模式相比，全绩效KSF在操作上具有以下特点：1.以价值和目标管理为核心。
2.将职责按照价值导向进行分割和定位。
3.依此形成目标和计划。
4.配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标准。
5.通过检视和总结进行促进。
那么，KSF是什么？XXX又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
在定义上与KPI基本一致。
但在操作上，KSF 与KPI有根本性的差别。
KSF的重要理念：1.决定岗位成就的只有少数的关键因素。
2.这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点。
3.聚焦这些因素，并视其为核心目标。
4.每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关。
5.复制和扩散KSF，让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？XXX通过实现“六个转化”，为企业和员工创造超额价值：1.将企业目标转化为员工目标。
2.将企业要员工做到的转化为员工自己要做到的。
3.将笼统的职责转化为清晰的价值。
7【操作】KSF全绩效模式的操作步骤
KSF全绩效模式的操作步骤KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的*II式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式的操作步骤？那么设计KSF,到底要从何下手？以下六个步骤：第一步：岗位价值分析这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？第二步：提取指标（中层管理人员6-8 个）有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
老板：薪酬模式这样设计，让想活好的人活的更好，不想活的人去死第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）每一个指标，都配置对应的绩效工资。
需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？第五步：选定平衡点企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
一般如何选取？1.过去十二个月均值；2.盈亏平衡点；3.经验值当然，实际还会有很多问题，比如业绩波动大怎么办?淡旺季怎么办?不同分公司怎么办? 不同行业的差别?等等平衡点的选取对KSF的重要性不言而喻。
第六步：测算、套算依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
某生产经理的薪酬绩效模板KSFW 酬绩效模式的设计，在指标选取和平衡点设计上，是一个难点，这些操作步骤和方法，以下我提供给大家 9套KSF 绩效指标，方便大家提取：一、财务类指标久财务类指斥用标指林定义功赧E打?L 工俄璃 『七 '比他 财政年度肉的全部希售收入与当辘 至茄工资嘴也晌并元软的比4椎窝万元上中泞5人 --. 1替障宗桃和崎白L±ILT 段我也盘导 税后打涧性政俺本 的需分；予；外司的投贤收益情况[9货产戈懒率负质总瓶，熨产总旗 1 .拉测分L 字）徐司的班产软债情猊、生产管理类指标2.生产管现类指标序号指标指标定义功能产帷■定川期内'A 成的人扉ini 他潮…逗珊期内的劳动生泮息糊1234企修弟动生产率 总产焰，级1：口人：； 门上＞「'均-1 JTi. “电仝由仇W •.产不5瞪瞽折用率 直够折1日费用僖器愧产 除濯日产前耗占设新假产曲室.以需出过塞利用崎汽6漫品被将木 幔得植防检块肃用炉*值 觇修设善展声幅n 小士吩枕取的出・7工具那小事 工具施拘即产道[* 口!； ：. L*m7匕…品,e 如产餐二，椒监 •七•川期内式”的宜令:T. 计测T 金源门件叩皖仝界照峋姓杀Q 严嚣故数朱广会”改处生产我企务敏地iV 以到F :翔生产丈小商门的। ।对占次10 押小及时性历时r 效的处理4 I 生产件业现场的 勺华作出现用4忏优腑呈 检濡斗产郝（M 间的现场/理倩猊11卒小、仃印件序. "放仃恢惮三、成本控制类指标成本控制类指标四、市场营销类指标五、质量管理类指标5、嗡国者理类指标六、人力资源类指标七、采购供应类指标7、采胸供应委指标序号指标 指标定义 功能1家jw tr 讨st。
KSF薪酬全绩效模式
前言：因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
企业就谈不上管理。
没有绩效管理，否则可能效果会适得其但是每个企业一定要根据自己实际情况来设定绩效模式，反，引火自焚。
为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。
曾几何时，以KPI年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯30在过去但是，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义弊端已越来越明顾客需求逐渐变得挑剔，当经济下行的压力逐步增大，显，甚至严重阻碍企业的发展。
让人灭“宏观经济景气时，成果主义让人疯狂，经济增长放缓的年代，成果主义，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻”亡，提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不”“成果主义底的，而不是员工的积极经营方针”能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的“性不足。
俞敏洪新东方，新东方差点被它害死“是毒奶”俞敏洪：KPI 过去几年差点带领新东方走向了一条歪门邪道。
俞敏洪说：“从而不顾一切地内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，新东方上市以后，讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出但却忽略了教学质量、KPI，追求业绩的工作，失去了顾客的信赖。
转为主去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，最终结果证明，废除了成果主义制要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。
”度的新东方反而取得了历史最好的业绩。
让百度迷失自我李彦宏：KPI导向才会KPI两年前的贴吧事件让百度遭遇了一次巨大的品牌危机！正是因为有业务部门和销售人员的压力，压出了贴吧事件。
. . . . 百度李彦宏在百度内部邮件中，李彦宏不断反思，并质问：为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的“因为从管理层到员工对反省的结果是“产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？”的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简短期KPI ”！单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远如果失去了用户的支持，失去对价值观的坚守，百度离破李彦宏更进一步警告“”30产也真的只有天百度企业需要不顾客变得越来越成熟和挑剔，在各行各业的竞争都相对饱和的今天，断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。
ksf薪酬全绩效模式
ksf薪酬全绩效模式KSF是指关键成功因素法，是一种自上而下的战略分解法，用于提取绩效指标。
该方法最初由XXX教授WilliamZani 于1970年提出，后来被广泛用于绩效指标提取。
KSF法可以帮助企业确定实现战略目标的关键因素，从而确定绩效指标。
同时，KSF法也是一种战略型方法之一。
KSF与KPI是相辅相成的，它们都可以帮助企业实现战略目标。
KSF法可以帮助企业确定实现战略目标的关键因素，KPI则可以帮助企业评估是否达成了这些目标。
对于中小企业来说，KSF法可以帮助它们从战略层面出发，确定实现战略目标的关键因素，从而确定绩效指标。
全面薪酬绩效模式是一种市场上经常提到的方法。
它是基于KSF法的，旨在帮助企业确定绩效指标，从而实现全面薪酬管理。
该方法可以帮助企业确定员工的薪酬和绩效之间的关系，从而更好地管理员工的薪酬和绩效。
通过该方法，企业可以更好地激励员工，提高员工的绩效水平。
BOBO石榴姐分析：这是薪酬全绩效模式的一个优势，因为薪酬设计直接与绩效挂钩，所以只要员工的绩效不断提升，薪酬也会相应增长，这样可以更好地激励员工不断进步。
但是需要注意的是，这种自动增长力也需要有相应的控制措施，避免出现薪酬过高的情况。
5、薪酬设计灵活，可根据企业特点定制；BOBO石榴姐分析：这是薪酬全绩效模式的另一个优势，因为该模式的设计灵活，可以根据企业的特点进行定制化设计，满足不同企业的需求。
但是需要注意的是，定制化设计需要考虑到员工的实际情况和需求，避免出现不公平的情况。
6、薪酬设计科学，符合人性化管理；BOBO石榴姐分析：这是薪酬全绩效模式的另一个优势，因为该模式的设计科学，符合人性化管理的原则，可以更好地激励员工的积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
但是需要注意的是，薪酬设计还需要考虑到员工的个人差异和需求，避免出现不公平和不合理的情况。
BOBO石榴姐认为，薪酬全绩效模式中的薪酬有持续自动增长空间，这与大多数能优秀完成绩效考核的企业的特征是一样的。
绩效考核——详细讲解KSF薪酬设计方案与落地实操原则!(一)
绩效考核——详细讲解KSF薪酬设计方案与落地实操原则!(一)绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业建立明确的绩效目标，衡量员工在实现这些目标方面的贡献，以此来调动员工的积极性和工作热情。
而在绩效考核中，KSF薪酬设计方案是一种比较常见和有效的考核方式。
本文将详细讲解KSF薪酬设计方案的原理、实施步骤以及落地实操原则。
一、KSF薪酬设计方案的原理KSF全称“关键成功因素”，是指影响企业业绩关键的一系列因素。
KSF薪酬设计方案则是以这些关键成功因素为基础，构建出可量化的业绩指标，并以此为依据设定员工的薪酬范围和奖惩制度。
KSF薪酬设计方案的原理包括：1.把业绩目标和员工薪资挂钩，根据员工的绩效达成情况来设定相应的奖励和惩罚。
2.设定明确的绩效评价标准，将员工的工作成果和绩效评价联系起来，使员工明确自己的工作目标和绩效表现。
3.以关键成功因素为引导，使企业目标和员工目标相互衔接，实现全员参与企业目标的达成。
二、KSF薪酬设计方案的实施步骤要想成功实施KSF薪酬设计方案，必须有详细的实施步骤和具体的操作方案。
主要步骤包括：1.明确业绩目标KSF薪酬设计方案的核心是业绩目标的设定，这个目标必须是与企业战略和业务计划相匹配的，同时也必须是可量化的。
2.设定关键成功因素关键成功因素是指对于企业业绩有直接影响的因素，需要根据企业的实际情况进行设定，以此来构建KSF薪酬设计方案的指标体系。
3.设定指标以关键成功因素为依据，具体设定业绩指标和绩效评估标准，根据指标的完成情况，来决定员工的奖励和惩罚。
4.实施绩效评估绩效评估是KSF薪酬设计方案的核心环节，要以指标为依据，客观评估员工的工作表现，从而正确制定奖励和惩罚的方案。
5.制定薪酬和奖励方案根据绩效评估结果，制定合理的薪酬和奖励方案，以此来调动员工的积极性和工作热情，提高员工的绩效表现。
三、KSF薪酬设计方案的落地实操原则要想让KSF薪酬设计方案真正落地，需要注意以下原则：1.制定目标的时候要具有可行性制定目标的时候，必须要在实际情况的基础上考虑目标的可行性，以免无法实现。
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KSF薪酬全绩效模式操作指引：
KSF薪酬全绩效模式操作指引：一、指标数量：1、中高层：6-8个，最多不得超过10个。
呈上启下，动态平衡。
2、决策层：3-5个。
聚焦重点。
3、操作层：3-5个。
项目多、指标少。
二、指标权重：1、单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
3、管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：1、经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
2、管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：1、如果全年波动不大，用1个平衡点。
2、如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
3、如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
4、如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
5、如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。
五、目标设定1、基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。
2、预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。
3、自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。
4、期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。