战略经营和战略分析
企业经营战略管理现状及前景分析
企业经营战略管理现状及前景分析首先，现状方面，企业经营战略管理存在以下几个方面的问题。
一是战略制定的不科学性。
一些企业在制定战略时缺乏全局观念，不能充分考虑内外部环境变化和企业自身资源能力，导致战略的制定不准确，实施效果不佳。
二是组织架构不适应战略需求。
一些企业的组织架构过于僵化，部门之间沟通不畅，无法有效协同实施战略，影响了战略执行的效果。
三是缺乏战略管理人才。
企业在人才培养和引进方面存在不足，缺乏专业的战略管理人才，制约了战略管理的质量和效果。
其次，前景方面，企业经营战略管理面临着以下几个发展机遇。
一是信息技术的快速发展。
信息技术的快速发展为企业提供了更多的数据支持和分析工具，可以加强企业对市场和竞争环境的了解，提高战略制定的科学性和准确性。
二是市场开放和竞争的加剧。
市场开放和竞争的加剧促使企业不断优化自身的战略管理，提升核心竞争力，以应对激烈的市场竞争和变化。
三是企业绩效评估的重要性提升。
企业绩效评估的重要性在不断增强，这使得企业越来越重视战略管理的有效性和实施效果，加强对战略制定和执行过程的监控和评估。
为了应对现状中存在的问题和抓住前景中的机遇，企业可以采取以下措施来改善战略管理的现状和提升战略管理的质量。
首先，建立科学的战略制定机制，有针对性地制定战略，并制定明确的目标和措施。
其次，优化组织架构，打破部门壁垒，促进各部门之间的合作和沟通，以及对战略执行的协同作战。
同时，加强对人才的培养和引进，建立专业化的战略管理团队。
最后，充分利用信息技术的力量，建立科学的数据分析和决策支持系统，增强对市场和竞争环境的了解和把握。
总的来说，企业经营战略管理在现状中存在一些问题，但在前景中也面临着一些发展机遇。
企业应该积极应对现状中的问题，抓住前景中的机遇，通过科学的战略制定和管理，不断提升竞争力，实现持续发展。
企业经营战略思想分析
企业经营战略思想分析一、企业经营管理特征（一）战略性：企业经营管理的特征之一是具有战略性。
企业的经营管理需要从宏观角度思考，明确企业的长远发展目标，并制定相应的战略来实现这些目标。
战略性的经营管理能够使企业在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势。
（二）系统性：企业经营管理是一个系统工程。
企业内部各个部门和环节之间相互关联、相互作用，形成一个复杂的管理系统。
良好的系统性能够提高企业的管理效率，确保企业各项工作的协调和顺利进行。
（三）灵活性：企业经营管理需要具备一定的灵活性。
面对市场环境的变化和竞争的挑战，企业需要及时作出调整和变革。
灵活的经营管理可以使企业更好地适应外部环境的变化，保持竞争力。
二、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
高层管理人员负责制定战略和决策，中层管理人员负责具体实施，而基层员工则负责执行任务。
三、企业经营战略思想企业经营战略思想是指企业在制定和执行经营战略时所遵循的原则和思维方式。
它对于企业的发展方向和竞争优势的形成具有重要的指导作用。
（一）长远定位企业经营战略思想的核心之一是长远定位。
企业需要明确自己的使命、愿景和价值观，确定自身的核心竞争力和差异化战略，并将其与市场需求和发展趋势相结合，为企业制定长远的发展目标和战略规划。
（二）市场导向市场导向是企业经营战略思想的重要内容之一。
万科经营战略和财务战略分析
万科经营模式和财务战略分析2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
万科公司发展主要经历了以下四个阶段：从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。
1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。
1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。
1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。
公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。
房地产主业经营范围收缩与调整阶段。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
规模化房地产品牌发展阶段。
2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。
一、万科经营模式企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。
面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”；未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略如家快捷酒店是中国最大的连锁经济型酒店品牌之一，拥有全国最大规模的客房数量。
为了更好地了解如家快捷酒店的经营战略，可以运用SWOT分析和五力分析法来进行分析。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的企业战略管理工具，它对如家快捷酒店的优势、劣势、机会和威胁进行了综合评估。
1.优势：-品牌影响力：如家快捷酒店是中国最大的连锁经济型酒店品牌之一，拥有较高的品牌知名度和信誉度；-网络布局：如家快捷酒店在国内的布局相对较为密集，能够提供便捷高效的服务；-定价策略：如家快捷酒店以经济实惠的价格为消费者提供高质量的住宿，具有一定的价格竞争力；-高效运营：如家快捷酒店实施标准化运营管理，提高了工作效率，降低了成本。
2.劣势：-产品同质化：经济型酒店市场竞争激烈，产品同质化现象普遍存在；-缺乏差异化经营：如家快捷酒店的服务和设施相对简单，缺乏差异化的竞争优势；-企业文化建设：如家快捷酒店需进一步提升员工服务意识和企业文化建设，提高顾客满意度。
3.机会：-市场需求增长：经济型酒店市场需求持续增长，提供了良好的发展机会；-城市化进程：随着城市化进程的加快，中小城市酒店需求增长迅速；-旅游业发展：旅游业蓬勃发展，如家快捷酒店可以根据旅游季节和景区需求进行市场开拓。
4.威胁：-竞争压力：如家快捷酒店面对激烈的竞争，来自国内外众多经济型酒店品牌的竞争压力较大；-政策和法规的影响：政策和法规的变化可能对如家快捷酒店经营产生一定影响；-地方环境和社会因素：地方环境和社会因素可能对如家快捷酒店经营产生一定的威胁。
二、五力分析法五力分析法是麦克斯韦尔·波特于1980年提出的一种竞争力分析方法，可以评估如家快捷酒店在行业市场中的竞争状况。
1.供应商谈判能力：如家快捷酒店对于供应商的依赖相对较大，但酒店行业的品牌数量众多，供应环境相对较好，供应商谈判能力较强。
2.顾客谈判能力：由于市场竞争激烈，顾客对于价格和服务有一定的议价空间，顾客谈判能力相对较强。
华为的战略与经营模式分析1
华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币。
2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
华莱士运营战略及措施分析
核心能力和竞争优势
核心能力
• 食品安全控制能力：华莱士注重食品安全，通过严格 的供应链管理和标准化的操作流程，确保食品质量和 安全。
• 产品创新能力：公司不断推出新品种、新口味，以满 足客户的多样化需求，提升客户体验。
竞争优势
• 品牌优势：华莱士品牌形象鲜明，知名度高，深受消 费者喜爱。
• 规模化经营优势：公司通过连锁经营，实现规模化扩 张，降低成本，提升效率。
精细化运营管理
华莱士在运营管理方面注重细节 和效率。通过引入先进的餐饮管 理软件，实现订单管理、员工管 理、财务管理等方面的精细化管 理，提高工作效率和准确性。
节能减排与环保
华莱士积极践行节能减排和环保 理念。在店面设备上采用节能设 备和技术，减少能源消耗和碳排 放。同时，推广环保餐具和包装 材料，减少对环境的负面影响， 提升企业形象和社会责任感。
非财务绩效评估
市场份额
华莱士的市场份额反映了其在竞争市场中的地位。通过关 注市场份额的变化，可以评估华莱士的运营战略在市场中 的表现。
员工满意度
员工满意度反映了企业内部管理水平和员工工作氛围。高 员工满意度有助于提升员工工作效率和忠诚度，为华莱士 的运营战略提供有力支持。
顾客满意度
顾客满意度是衡量华莱士产品和服务质量的重要指标。通 过顾客满意度调查，可以了解顾客对华莱士的认可程度， 以评估其运营绩效。
加强人才培养和引进
培养和引进高素质的管理人才和技术人才，为企业发展提供强有力 的人才保障。
推广数字化管理
通过引入先进的数字化管理工具，提高企业内部管理效率和决策水 平。
未来发展趋势和战略调整建议
拓展市场覆盖
通过加大市场拓展力度、增加 门店数量、提高品牌知名度等 方式，扩大华莱士的市场份额
经营战略分析(3篇)
第1篇一、引言在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，必须制定科学合理的经营战略。
经营战略分析是企业制定战略的重要环节，它可以帮助企业了解市场环境、竞争对手以及自身优劣势，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从市场趋势、竞争优势、战略制定与实施等方面进行经营战略分析。
二、市场趋势分析1. 市场规模与增长速度通过对市场规模和增长速度的分析，企业可以了解市场潜力和发展前景。
以我国某行业为例，近年来市场规模不断扩大，年复合增长率达到15%以上。
这说明该行业具有巨大的市场潜力，企业可以抓住这一机遇，加大市场拓展力度。
2. 消费者需求变化消费者需求是市场发展的驱动力。
随着生活水平的提高，消费者对产品和服务的要求越来越高。
以智能家居行业为例，消费者对智能家居产品的需求从单一的智能安防功能，逐渐发展到智能照明、智能家电等多个方面。
企业应密切关注消费者需求变化，及时调整产品结构和营销策略。
3. 技术发展趋势技术发展趋势是企业制定战略的重要依据。
以5G技术为例，其快速发展将为各行各业带来颠覆性的变革。
企业应关注技术发展趋势，加大技术研发投入，提高产品竞争力。
三、竞争优势分析1. 产品优势产品是企业参与市场竞争的核心。
以我国某知名手机品牌为例，其产品在性能、外观、用户体验等方面具有明显优势，从而在市场上获得了较高的市场份额。
2. 品牌优势品牌是企业无形资产的重要组成部分。
以我国某知名白酒品牌为例，其品牌具有较高的知名度和美誉度，使产品在市场上具有竞争优势。
3. 成本优势成本优势是企业参与市场竞争的关键。
以我国某服装品牌为例，其通过规模化生产、优化供应链等手段，降低了生产成本，使产品具有价格优势。
4. 服务优势服务是企业提升客户满意度的重要途径。
以我国某知名家电品牌为例，其提供完善的售后服务，使客户在购买产品后感受到贴心的关怀。
四、战略制定与实施1. 战略制定企业应根据市场趋势、竞争优势和自身优劣势，制定符合企业发展需求的战略。
7—ELEVEN便利店的经营战略分析
7—ELEVEN便利店的经营战略分析7—ELEVEN便利店是全球最大的连锁便利店之一，总部位于美国德克萨斯州。
该公司在全球多个国家和地区拥有超过5.8万家店铺，其中有超过2万家店铺位于亚洲。
7—ELEVEN便利店的经营战略主要包括多元化产品选择、24小时营业、强调便利性、强大的供应链管理和创新的营销策略等。
首先，7—ELEVEN便利店的经营战略之一是多元化产品选择。
该公司提供各种商品，包括熟食、饮料、零食、日用品等，并根据不同地区的需求进行定制。
丰富多样的产品选择能够满足不同消费者的需求，增加顾客的满意度和忠诚度。
其次，7—ELEVEN便利店的24小时营业战略也是其成功的关键之一、无论是白天还是夜晚，人们都可以在任何时候购买所需商品，提高了便利店的竞争力。
此外，24小时的营业时间也使7—ELEVEN成为一个社交聚集地，吸引了更多的顾客。
此外，7—ELEVEN便利店注重便利性的概念。
店铺通常位于人口稠密的地区，例如市中心、学校附近等。
便利店面积较小，布局紧凑，方便消费者随时进出。
此外，7—ELEVEN还提供各种支付方式，如现金、信用卡、移动支付等，使消费更加便捷。
强大的供应链管理也是7—ELEVEN的优势之一、公司拥有高效的供应链网络，能够迅速配送商品到各个店铺。
此外，7—ELEVEN还利用信息技术来管理库存和销售数据，实现了精准的库存管理和预测，减少了供应链成本。
最后，创新的营销策略也是7—ELEVEN的成功之道。
公司在不同地区采用不同的营销策略，根据当地市场的需求和特点进行定制化的宣传和促销活动。
此外，7—ELEVEN经常与其他品牌合作推出限量商品或特别促销活动，吸引消费者的注意力。
综上所述，7—ELEVEN便利店通过多元化产品选择、24小时营业、强调便利性、强大的供应链管理和创新的营销策略等经营战略，成功建立了全球领先的便利店品牌。
随着国际市场的扩张，7—ELEVEN将继续不断创新和改进，以提供更好的服务和便利的购物体验。
从概念分析总体战略、经营战略和职能战略的关系
从概念分析总体战略、经营战略和职能战略的关系企业总体战略、经营战略和职能战略之间存在密切的联系和互动关系，它们共同构成了企业的战略体系。
企业总体战略是企业制定的长期发展方向和目标，包括企业业务范围、竞争优势、营销定位等方面的规划。
企业总体战略的制定是为了在市场竞争中获得长期优势和持续增长，维持和提升企业的市场地位。
经营战略是企业实现总体战略目标的具体行动方案，包括产品策略、市场营销策略、财务策略等。
在制定经营战略时，需考虑企业总体战略和环境变化，调整战略落实方案，以实现企业目标。
职能战略是各职能部门为实现企业总体战略和经营战略的目标所制定的战略，如人力资源战略、研发战略、营销战略等。
职能战略是指导各职能部门工作的基本准则和方向，以确保企业整体战略的实施效果。
可以看出，企业总体战略是企业长期发展目标和战略部署的总体规划，经营战略是指在实施总体战略的基础上，针对企业当前市场形势、竞争状况和资源情况等，制定的具体决策方案，职能战略是指在企业总体战略和经营战略的指导下，针对企业各个职能部门的具体目标和职责，制定的实现目标以及职能优化和流程改善的方案，三者间互为补充、相互作用，协同合作，共同推动企业实现长期发展目标。
三者的关系可以用以下方式来解释：1. 总体战略和经营战略是职能战略的基础。
无论是总体战略还是经营战略，都是为了实现企业目标和提高企业竞争力而制定的，而职能战略则是根据总体战略和经营战略的指导下，为各职能部门制定的具体目标和方案。
2. 经营战略和职能战略相互交织。
经营战略所涉及的具体业务领域和市场部署需要不同职能部门有所协调和配合。
职能战略则在保证业务协作的同时，对各部门的流程、工作模式、人员配置等进行优化和改善，提升整个企业的效率和业务水平。
3. 职能战略和总体战略相互支撑。
职能战略的目标和决策方案都是为了实现总体战略而设计的。
在实施职能战略的过程中，需要保证目标的落实和决策的正确性，以确保整个企业的战略目标的完成。
阿里巴巴的发展战略与经营模式分析
阿里巴巴的发展战略与经营模式分析蒋向东摘要本文对阿里巴巴网络公司的发展战略和经营模式进行简要分析。
阿里巴巴以中小企业而不是大企业为切入点，进军电子商务。
阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题，经过十余年的发展，最终成为全球领先的B2B电子商务公司，就其发展战略与经营模式提出粗略看法。
关键词：交易平台电子商务B2B B2C C2C一、引言阿里巴巴〔Alibaba 〕是全球企业间〔B2B〕电子商务最好的品牌之一,是目前全球最大网上交易市场和商务交流社区之一。
它与IT行业的联想、化装品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、电器行业的海尔等都是行业的顶级品牌企业。
阿里巴巴成立于1998年年末，总部设在杭州市区，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支。
阿里巴巴(Alibaba )是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上贸易市场之一。
良好的定位，稳固的构成，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有220万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的第一网站，被商人们评为"最受欢送的企业间网站"。
杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人们的关注。
WTO第一任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴参谋，美国商务部、日本经济产业省、欧洲的中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。
阿里巴巴集团公司有5个子公司，合并被称为达摩五指：淘宝网&阿里妈妈&口碑网〔广告平台〕〔C2C+B2C〕、支付宝〔第三方支付平台〕、中国雅虎〔新闻媒体〕、阿里软件〔商务管理软件〕、阿里云。
二、整体发展战略1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。
顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供给商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功绩。
阿里巴巴十年的发展，硕果累累：1、遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜；2、成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业；3、世界上销售收入最大的第三方电子商务平台；4、拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。
中小型连锁超市经营SWOT与发展策略分析
中小型连锁超市经营SWOT与发展策略分析引言大卖场、便利店、专业店等连锁超市在近十几年的时刻内差不多成为了中国零售业的主导力量，不论是销售额依旧门店数的增长率都远远摆脱了百货商场、街边夫妻店这些中国传统的零售模式。
整个行业在表面上尽管出现出一片突飞猛进的良好趋势，然而关于中国本土的中小连锁超市品牌却是冲击专门大。
从各项数据中都能够发觉在中国零售领域经久不衰的超市连锁品牌大部分差不多上国际和港台的巨型连锁企业。
尽管也有百联、华联、物美如此的本土领军品牌，然而数量占绝大多数的本土中小连锁超市的生存进展却令人堪忧。
由于这些超大型的本土超市品牌早已积存了足以对抗国际巨型连锁企业的体会和资本，而且如此的超大型本土超市品牌为数不多，因此本文所探讨的要紧是针对中国本土的中小型连锁超市今后进展方向的探讨。
一、中小型连锁超市经营现状及分析〔一〕中小型连锁超市经营现状中国在2001年底加入WTO以后有三年的爱护期。
然而现今爱护期差不多过去，中国中小型连锁超市进展仍旧缓慢，与国外连锁企业的差距越拉越大。
这些差距不仅仅表达在销售额和企业规模上，更大的差距在于经营理念和连锁体系的运营上。
2004年，广东省本土最大的连锁超市家谊集团关闭所有门店。
随后，家谊的国有股东申请破产。
2005年新年伊始，上海美亚投资公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店。
现在，距离美亚以2亿元高价从上海城开集团等原股东手中购买21世纪便利店仅有一年半时刻。
2005年3月4日，曾号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业，遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门。
2005年5月6日，沈阳市龙头连锁企业〝绿色阳光〞突然关闭了旗下68家连锁超市。
以上的失败案例差不多上在中国本土中型连锁企业中的佼佼者，他们的失败尽管缘故各有不同，然而从一个侧面却真实反映了中国本土中小型连锁超市所面临的的严酷的生存状态。
〔二〕中小型连锁超市经营现状分析1.经营规模我国中小型连锁超市规模过小，已成为国内连锁超市进展的最要紧制约因素之一。
erp企业经营战略评价与分析四个方面
erp企业经营战略评价与分析四个方面ERP企业经营战略评价与分析可以从
综合竞争优势评价
企业竞争优势是影响经营战略成功的关键因素。
综合竞争优势评价需要考虑企业产品或服务的差异化程度、技术创新能力、品牌知名度、渠道和供应链管理等方面。
竞争优势评价要结合市场需求、竞争对手以及内部资源能力，分析企业在不同方面的优势和劣势，为制定合适的战略提供依据。
市场环境分析
对市场环境的全面分析有助于企业了解行业趋势和市场机会。
这包括市场规模、增长率、市场结构、销售渠道、政策法规等方面的评估。
针对市场环境中的机遇和威胁，企业可以制定相应的战略措施，如市场拓展、产品创新、合作伙伴关系建立等。
资源配置与利用评估
ERP企业需要评估自身资源的充足性和有效利用程度。
这包括人力资源、财务资源、技术能力以及供应链的整合能力等方面。
评估资源配置与利用的合理性，有助于确定企业的核心竞争力，以及是否需要进行资源的再平衡和重新配置。
绩效评价与持续改进
绩效评价是对企业战略实施效果的定量分析。
可以通过各项指标，如销售额、市场份额、客户满意度、成本效率等进行评估。
国有企业经营管理和高质量发展战略分析
国有企业经营管理和高质量发展战略分析文㊀彬摘㊀要：当前我国正处于经济发展转型的重要阶段，经济发展模式由高速增长向高质量发展转变㊂因此要求我国国有企业在经营管理和发展过程中始终坚持以新发展理念作为指导，强化 自我革新 意识，充分激发企业活力与动力，不断提升自身产品质量，强化市场进行有效供给，进而推动我国整体经济更好更快地发展㊂关键词：国有企业；经营管理；高质量发展一㊁探索目前国有企业经营管理现状分析近年来，在国资国企全面深化改革的大浪潮下，国有企业持续深入与世界一类企业对标，吸取先进企业的管理经验，经营管理理念及机制体制上取得了长足的进展，企业的治理结构和管理体系更具合理性㊂但是，在企业在管理的过程还是有一些问题，主要体现在管理创新上的不足㊂（一）市场化管理理念不足目前，国企管理模式上仍不同程度存在 行政化 现象，这种管理模式的优点可以 集中力量干大事 ，短期效益明显㊂但该模式也易于导致企业缺少以追求投资回报率为导向的市场化决策机制，出现生产经营出现浪费的情况，资产总额大幅扩张的同时资产负债率高企㊁净现金流等可持续发展能力指标转忧的现象时而发生，企业逐级丧失真正拓展市场的物质力量㊂（二）高管团队中缺乏高级人才目前，我国大部分国企尤其是企业总部经理层基本由上级主管部门任免，国企范围内尚未完全建立健全职业经理人选聘机制，由于对企业情况及市场化经营机制的不熟悉，时有出现企业经理层对经济洞察力和市场洞察力不足的情况，导致企业的决策缺乏科学性和合理性，在决策上趋于保守，创新性不足㊂（三）管理理念陈旧固化国企管理理念是一个企业具体管理活动中的基础所在，一旦国企理念遭到摒弃，那么相对的国企管理活动都需要调整，因此改变传统国企管理观念不是一蹴而就的，需要长时间的磨合和适用㊂目前部分国企存在管理理念守旧固化，创新意识不足的现象，主要反映在机构设置及功能定位守旧无法与市场接管；技术创新不足，缺乏具有强有力市场竞争力的核心产业；考核考评机制单一，缺乏形式多样的激励机制，无法产生有效激励㊂因此需要从根本的管理理念入手，从根源上解决问题，才更有利于国企稳定发展㊂二㊁高质量发展背景下国有企业的经营管理和发展战略的优化措施（一）重视长远利益，制订国有企业的经营管理和发展战略现阶段是战略制胜的时期，国有企业要顶住强大的市场竞争压力，实现高质量发展，必须重视国有企业的经营管理和发展战略的研定㊂必须深入市场进行调查研究，将生产目标和经营目标进行有效的结合，结合市场的需求重视长远利益，不断进行科技创新，快速地融入市场，做实与优秀企业的 对标工作 ，按照市场需求了解自身在发展过程中存在的问题与不足，建立健全市场化的企业经营管理及发展战略㊂与此同时，还应该强化企业产品的研发及服务的提升，让产品与服务成为真正的独具特色及市场竞争力的 商品 ，为企业注入发展的 源动力 ㊂在设计人力资源机构的时候，国有企业应该对国外发展形势和国内发展形势进行认真的分析，积极引进专业人才，尤其注重复合型㊁创新性人才的培养，充分利用国有企业的现有资源㊂（二）建立完善的国有企业管理制度完善的国有企业管理制度，是确保企业高质量发展的关键，在国有企业的经营发展过程中发挥着非常重要的作用㊂现代化的管理制度一定是满足现代市场经济的发展情况和国有企业自身特点的先进管理制度㊂首先，利用先进的科学技术对国有企业的生产㊁经营㊁资产㊁人员等进行科学的管理，较好地推动国有企业的进步㊂不断优化国有企业的制度建设和工作流程，减少繁缛的工作流程，提高业务办理的能效㊂其次，重视培养企业文化，让国有企业全体工作人员对使命㊁愿景㊁核心价值㊁企业精神愿景形成强烈的认同感和归属感㊂再次，制订科学的员工激励制度，也是企业高质量管理以及制度建设的重要一环，激发员工的创造力及工作热情㊂对全体工作人员的潜力进行深入地挖掘，积极进行人才选拔，对有潜力的管理型人才进行重点培养㊂（三）强化国有企业自身的创新能力首先，需要改变传统的经营管理观念，创新经营管理思路，在相关改革政策的影响下，国有企业可从内部着手进行改革创新㊁产品／服务研发创新和创新人才招聘，以此来提高国有企业自身的创新能力㊂其次，在进行产品／服务研发创新的过程中，需要从消费者角度出发，满足消费者对产品及服务的便捷性㊁功能性和舒适性的要求㊂与此同时，还应该对产品及服务进行人性化设计和个性化创新，明确品牌特色，促进企业自身良好发展㊂再其次，需要充分利用现有的人才资源和技术优势，不断进行市场开拓，进而促进国有企业的全面发展㊂最后，还需要对于国有企业实际的运营情况进行科学评估，对国有企业的生产经营成本进行准确的预测㊁自控，进而对国有企业的生产经营活动进行全过程管理㊁全方位控制，从而有效提高国有企业的经营管理能力㊂三㊁结语在高质量发展背景下，我国国有企业应该提高经营管理能力，制订长远发展战略目标，继续深化改革㊂面对不断变化的国内外市场，只有建立建群市场化经营管理和发展战略，坚定不移地走内涵式发展道路，才能够提高国有企业的市场竞争力㊂参考文献：［１］张嗣驿．新时期国有企业经营管理和发展战略［Ｊ］．现代营销，２０１９（７）：１３２－１３３．［２］李伟泉．高质量发展时期国有企业经营管理和发展战略［Ｊ］．现代经济信息，２０１９（５）：１１７．作者简介：文彬，广西宏桂资本运营集团有限公司㊂４２。
工业制造公司企业经营战略分析
工业制造公司企业经营战略分析工业制造公司是指通过从事对原材料的加工、生产和组装等活动，将原材料转变为成品，并销售给各个领域的企业和个人的公司。
随着市场竞争日益激烈和消费需求不断变化，工业制造公司需要制定合适的企业经营战略以保持竞争力和提高企业绩效。
一、市场导向战略工业制造公司应根据市场需求，制定以市场为导向的战略。
首先，通过市场调研了解目标市场的需求和趋势，明确企业的产品定位、目标客户和核心竞争优势。
其次，建立完善的市场营销体系，包括市场定位、市场划分、目标群体选择、产品定价、渠道建设等。
通过科学的市场营销策略，提高产品市场份额和品牌价值。
二、技术创新战略工业制造公司应加强技术创新，提升产品的技术含量和附加值。
首先，应加大技术研发投入，引进优秀技术人才和先进设备，建立完善的研发机构和研发流程。
其次，与高等院校、科研机构等合作，进行技术合作和共同研发。
通过技术创新，提高产品的竞争力和市场占有率。
三、成本领先战略工业制造公司应优化成本结构，降低生产成本，提高企业盈利能力。
首先，通过优化生产流程和生产工艺，降低生产成本。
其次，提高生产效率和产品质量，减少废品率和产品召回率，降低质量成本。
此外，还应加强供应链管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，降低采购成本。
通过成本领先战略，提高企业的市场竞争力。
四、多元化战略工业制造公司应实施多元化战略，拓展产品线和市场领域。
通过增加产品种类和规格，满足不同层次和不同需求客户的需求。
在产品创新方面，可以开发与现有产品相关的新产品，拓展新的市场空间。
此外，还可以通过并购、合资等方式，进入新的市场领域，增加企业的经营范围和业务收入。
五、品牌建设战略工业制造公司应注重品牌建设，提高企业的品牌知名度和影响力。
首先，应注重产品质量和产品形象，提高品牌溢价能力。
其次，加强品牌宣传和推广，通过广告、促销等方式，提高品牌知名度。
此外，还可以通过赞助体育赛事、文化活动等方式，提高品牌的社会形象和影响力。
“一带一路”背景下中国企业的经营与营销策略分析
“一带一路”背景下中国企业的经营与营销策略分析
“一带一路”是中国提出的重大国家战略，旨在通过扩大与沿线国家的经济合作，促
进经济发展和贸易合作。
在这个背景下，中国企业面临着新的机遇和挑战。
经营策略方面，中国企业需要在提高产品质量和增强价值方面加强努力。
在国际市场上，中国产品常常被认为是低价、低质量的代表。
因此，中国企业需要加强科技创新，提
高技术含量和产品质量。
此外，中国企业还应该积极开展国际化运营，并建立起海外销售
网络。
通过这些方式，中国企业可以提高品牌的国际知名度，同时增加产品的附加值。
营销策略方面，中国企业需要了解当地市场，考虑当地消费者需求，以适应当地文化
和习惯。
在推广方面，中国企业可以利用当地的媒体资源和社交网络来建立自己的品牌形象。
此外，中国企业还可以与当地公司合作，共同开发市场。
这样，中国企业不仅可以在
新市场上获得用户信任，也可以利用当地合作伙伴的销售渠道来推出自己的产品。
此外，中国企业还需要提高自己的服务水平，赢取用户的信任和忠诚度。
提供优质的
售后服务、建立良好的客户关系以及加强品牌口碑管理，这些都是民营企业在国际市场中
获得持续竞争优势的关键。
总之，“一带一路”背景下，中国企业需要加强科技创新，提高产品质量和附加值，
在国际市场上树立品牌形象，了解当地市场并适应当地消费者需求，积极开展国际化运营，在营销方面充分利用当地合作伙伴的资源，加强品牌口碑管理和客户关系建立等方面努力。
通过这些努力，中国企业可以在“一带一路”计划推进中获得更多机遇。
麦当劳品牌战略经营现状与对策分析
1 引言品牌是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。
探讨名牌战略的构成具有重大的现实意义。
当今世界有许多十分知名的品牌，我们能向他们学习些什么？麦当劳是世界知名企业的代表，它的品牌更是家喻户晓。
那么它是如何做到的呢，在品牌战略运营上又有哪些过人之处呢？2 品牌战略经营概述2.1 什么是品牌品牌是一个复杂重要的概念，对这一概念的准确把握涉及到企业对待品牌的态度。
很多人对于品牌的概念是模糊的。
实际上，品牌是一个综合、复杂的概念，是商标、名称、包装、价格、历史、声誉、符号、广告风格的无形总和。
美国市场营销协会曾为品牌做出这样的定义：品牌是一个名称、名词、标志、符号、或者设计或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某个群体销售者的产品或劳务，并使不同竞争对手的产品或劳务相区别开来。
[1]2.2 什么是品牌战略什么是品牌战略？企业通过树立品牌形象和企业形象建立起自己产品在市场上的地位，使消费者给予推崇认可，达到长期占领市场的战略。
品牌就是一种价值，而企业就是要追求企业利润的最大化。
[1]2.3 什么是品牌战略经营品牌战略经营说的就是：如何使企业很好的推广品牌战略，更好的运用品牌，为企业获得更长远的发展，奠定坚实的基础。
如麦当劳企业的品牌战略经营，已经比较成功，在全世界大部分国家和地区已经认可了它的品牌。
[2]3 企业品牌战略的意义3.1 品牌战略可以树立良好的企业形象企业形象（ CI）是企业自身在消费者心目中的地位和价值的体现。
良好的企业形象是企事业的一项重要无形资产，也是企业在市场竞争中取胜的有力武器。
品牌战略和企业形象息息相关，知名品牌往往就是企业形象良好的具体证明。
领先品牌战略而树立良好企业形象的企业数量众多，如生产“海尔冰箱”的海尔集团、生产“可口可乐”的可口可乐公司。
品牌战略有助于企业形象的改善，良好的企业形象也有助于品牌战略的实施，二者相互促进，相互保障。
[3]3.2 品牌战略可以促进产品销售营销是企业的先锋，也是企业运行的灵魂。
小米公司企业经营战略分析
小米公司企业经营战略分析课程名称:管理学基础班级：13级连锁经营管理专业(1）班名字:张家燚学号：02130011040123目录一、公司简介及产品简介二、竞争环境分析三、宏观环境分析四、波特的五力模型五、SWOT分析六、小米公司战略制定七、总结一、公司简介及其产品简介：（一)、公司简介：小米公司正式成立于2010年4月,是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。
小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
“为发烧而生”是小米的产品理念。
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。
小米手机是小米公司(全称北京小米科技有限责任公司）专为发烧友级手机控打造的一款高品质智能手机。
雷军是小米的董事长兼CEO。
手机ID设计全部由小米团队完成，该团队包括来自原谷歌中国工程研究院副院长林斌、原摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平、原北京科技大学工业设计系主任刘德、原金山词霸总经理黎万强、原微软中国工程院开发总监黄江吉和原谷歌中国高级产品经理洪锋.手机生产由英华达代工，手机操作系统采用小米自主研发的MIUI操作系统。
手机于2011年11月份正式上市。
小米公司创始人雷军在谈及为何做小米手机时说,就目前发展趋势看，未来中国是移动互联网的世界.智能手机和应用会承载用户大部分需求，虽然过去的很多年，花了很多钱买手机。
从诺基亚,摩托罗拉，三星，到现在的iPhone，但在使用过程中都有很多诸如信号不好，大白天断线等不满意的地方。
作为一个资深的手机发烧友，深知只有软硬件的高度结合才能出好的效果，才有能力提升移动互联网的用户体验，基于有这个想法和理想，又有一帮有激情有梦想的创业伙伴,促成了做小米手机的原动力。
（二)、产品简介: 小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
（1)米聊：国内最先推出的IM软件，不过目前市场占有率已被腾讯旗下的微信超越,而且其他互联网公司的加入，使得米聊的盈利模式处于未知状态（2）MIUI：IUI是一个基于CyanogenMod而深度Android流动操作系统，而且高频率的发布新版本颠覆了整个手机工业认为操作系统基本不换的做法（3）小米手机自正式发售以来，其火爆程度令人瞠目，多次售罄，其售货速度超越很多国内传统厂商。
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优势
劣势
机会
威胁
第一章
战略
传统战略：计划性全局性长期性
明茨伯格现代战略：
公司的使命：目的宗旨经营哲学
公司的目标：业务战略目标财务战略目标短期战略目标长期战略目标
战略的作用：三点
战略的过程：战略分析战略选择战略实施
战略分析：
内部环境分析：企业资源分析企业能力分析企业核心能力分析
外部环境分析：宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析市场需求分析
变革的障碍：文Байду номын сангаас障碍私人障碍
克服变革障碍的途径：三种：
第二章战略分析
第一节：企业外部环境分析
宏观环境分析：
PEST-政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境
每种环境下的因素
产业环境分析：
四个产业生命周期：导入期成长期成熟期衰退期
产业五种竞争力：五力模型：
-----潜在进入者的威胁
结构性障碍（有哪些）行为性障碍（有哪些）
----直接替代品和间接替代品
---供应者购买者讨价还价的能力（取决于哪些）
---产业内现有企业的竞争
第六要素：互动互补作用力
竞争环境分析：
竞争对手分析：未来目标假设现行战略潜在能力
（…….）
竞争对手能力的分析: 5方面能力
战略群组分析：
市场需求分析：
消费者分析-消费细分（市场细分和产业市场细分）消费动机分析消费者未满足的需求
第二节：内部环境分析
企业资源和能力分析
资源的类型：有形资源无形资源人力资源
资源判断标准：四性：稀缺性不可模仿性（4小点）不可替代性持久性
企业能力分析：五种能力
核心能力分析：
核心能力测试：三个问题
识别核心能力方法：三种
核心能力评价：…………..
价值链分析：
业务组合分析：
明星问题现金牛瘦狗
发展保持收割放弃
战略选择：四步骤
制定战略选择方案
战略的种类：
总体战略：
业务单位战略：
职能战略：
评估战略选择方案三个评估标准：
选择战略方案
制定政策和计划
战略实施：五个问题
战略变革管理：
战略变革：渐进性变革革命性变革
四个阶段：
变革的动因：六种
变革的类型：四种
变革的时机选择：
变革的模式：
变革的主要任务：
变革的实现：
变革受到抵制的原因：