控制职能
控制职能课件
本篇总结
第2节 控制的过程
拟定标准
衡量成效
纠正偏差
一、制定控制标准 • （一）控制标准的类型 • 实物标准、成本标准、资本标准、收益
标准、无形标准、将目标作为标准 •
（二）制定控制标准的方法
• 统计方法 • 经验估计法 • 工程方法
（三）合理的测量指标体系的特征
• 1、与目标的一致性 • 2、均衡性 • 3、完整性 • 4、可控性
全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡 量其整个业绩的控制方法。 全面控制的财务控制方法：
1．预算汇总表 2．损益控制 3．投资报酬率
第4节 有效控制的原则
• 1、反映计划要求 • 2、与组织相适应 • 3、控制关键点 • 4、控制趋势 • 5、控制例外 • 6、直接控制
本章练习题
二、衡量绩效、找出偏差
将实际的绩效与标准进行比较
三、纠正偏差 采取行动纠正偏 差或不适当的标准（P290）
总结控制过程
是 否
是
否 是
否
第3节 控制的基本类型
按纠正措施的作用环节不同来分
• 一、现场控制
•
在活动进行中的控制，及时纠正问题，避
免重大损失。
• 二、反馈控制
•
问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊
第五篇重点
• 1、掌握控制工作的含义、类型和 方法。
• 2、了解控制过程。 • 3、理解控制工作的原理与要求。
第15章 控制职能概述
• 本章重点 • 一、掌握控制的含义与重要性 • 二、了解控制的过程 • 三、理解控制的基本类型
第1节 控制的含义
• 一、控制的概念（P281）
• 控制是指为了确保组织的目标以及为此 而拟定的计划能够得以实现，各级主管 人员根据事先确定的标准，或因发展的 需要而重新拟定的标准，对下级的工作 进行衡量、测量和评价，并在出现偏差 时进行纠正，以防止偏差继续发展或再 度发生。
控制职能
2、间接控制：利用经济杠杆进行控制。经济 杠杆主要指税收、信贷、价格等。企业常利用 奖金等方式。
三、按照控制源划分类型
1、正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些 机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门 是正式组织控制的典型例子。在大多数组织中，普 遍实行的正式组织控制的内容有如下几个方面： （1）实施标准化：标准化的工作程序。 （2）保护组织的财产不受侵犯：避免财产浪费。 （3）质量标准化：产品和服务的质量。 （4）防止滥用权力：明确权力和责任。 （5）对职工的工作进行指导和测量。
五、财务控制 财务控制目的的包括：第一，防止错误地分配 资源；第二，及时提供经济信息反馈，以便更 正错误的行为。 六、自适应控制 随着科技的进步，机器变的更复杂了，然而也 变得易于人们的操作和控制。
第三节 控制类型
分类原则 1、控制活动的性质划分 2、控制点的划分 控制种类 预防控制、更正性控制 预先控制、过程控制和事后控 制 正式组织控制、群体控制和自 我控制 反馈控制和前馈控制
3、控制来源划分
4、信息的性质划分
5、采用手段划分
直接控制和间接控制
一、预防性控制和更正性控制
预防控制：使用预防控制是为了避免产生错误 又尽量减少今后的更正活动。比如，法律宣传， 就是为了让大家知法懂法。 更正控制：当出现偏差时，使行为或实施进程 返回到预先确定的或所希望的水平。比如，设 计边检站，减少走私。
二、实施评价控制 实施评价的组织是为了防止并更正非期望行为 的一种有效的控制手段。这种手段的有效性有 较大的变化的幅度。
三、正式组织结构控制 权力结构：在一般的组织中都有记录在案的组 织图、工作规则或岗位责任制。他们说明了组 织中的每个职位拥有的权力和责任，如何合理 地建立这种正式的权力结构对管理控制影响很 大。权力和责任划分合理，人们就能够有效地 工作并互相合作，否则就可能导致管理失控。
控制职能名词解释
控制职能名词解释控制职能是管理中的一个重要概念，指的是通过设定目标、制定计划、组织资源、协调活动和评估结果等方式，实现组织内部各种资源和活动的管理和控制，以确保组织的各项工作能够顺利运行，并达到预期的目标。
控制职能包括以下几个方面的含义和作用：1. 设定目标和计划：控制职能首先需要明确组织的目标，并制定相应的计划。
目标是组织向着实现未来期望状态努力的方向，而计划则是具体规划和安排资源和活动的方式和步骤。
通过设定明确的目标和制定有效的计划，可以指导和引导组织成员的行动，确保资源的合理利用和工作的有序进行。
2. 组织资源和协调活动：控制职能要求管理者合理配置和组织各种资源，包括人力资源、物资资源、财务资源和信息资源等，以满足组织的工作需求。
同时，管理者还需要协调各项工作活动和流程，确保各部门和各成员之间的衔接和协同，促进组织整体的高效运作。
3. 监督和控制执行情况：控制职能的核心是对组织内部的各种行为和活动进行监督和控制。
管理者需要制定相应的规范和标准，对员工的绩效和行为进行评估和考核。
通过监督和控制的手段，管理者可以及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和纠正，以确保组织的工作按照计划和目标进行，并具有良好的质量和效果。
4. 评估和反馈：控制职能要求管理者对组织的工作进行评估和反馈，包括对整体绩效、个人绩效和团队绩效等的评价和分析。
通过对工作成果和绩效的评估，可以及时发现问题和不足，并采取相应的措施进行改进和提升。
同时，及时向员工提供反馈和奖惩措施，激励员工的积极性和主动性，提高组织的工作效率和效果。
总之，控制职能是管理中的一个重要方面，它通过设定目标、制定计划、组织资源、协调活动和评估结果等方式，实现对组织内部各种资源和活动的管理和控制。
控制职能的实施能够确保组织的各项工作能够顺利进行，并达到预期的目标。
控制职能
控制职能一、控制可定义为，检查工作是否按照既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。
由此可观，控制职能几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划一致性所采取的一切活动。
二、控制和计划的关系相当密切，具体有如下4个方面：（1）计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。
（2）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。
（3）只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
（4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。
计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相互依存的。
三、为了能够在任何情况下都能设计出一个完善的控制系统，人们提出了许多控制模型，最常用的是传统的控制模型，这个模型包括3个基本假设：（1）要有界线清楚的一致的标准，根据这种标准就能对实施情况进行度量。
（2）能够找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果。
（3）当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的根据。
褚时健的控制模型就是传统控制模型，与之不同的另一种是策略控制模型。
这种模型的基点不是要有界线清楚的一致的标准，而是利用协商和判断的办法进行控制。
例如，对于某些一次性项目，由于以前对此毫无经验，因此信息反馈的作用就十分有限，惟一的控制标准可能是资源是否被利用了，有没有资源挪作他用。
这种根据投入来评价的做法往往依赖于具有分派资源权力的个人或群体的价值观与行为规范。
四、控制过程限定系统的范围：年初要梢剪，保证果树能吸收足够的阳光，开花后要保花保果，结果后要控制果实的大小、外观。
识别所要测量的特性：影响橘子质量的是阳光、养料、气候条件、水源、冷库的温度和湿度。
建立标准：甜不是最好的，要酸甜适中，水分充足，而且皮质更软，用手就可以剥下来。
护理管理学第五章控制职能
控制有助于评价计划、组织及领导的好
坏以及控制系统的效率。控制与计划的关
系最为密切，计划目标决定控制方向，控
制本身需要组织机构作保证，控制为领导
决策提供必要信息，领导依据控制系统所
反馈的信息作出修改或更正计划目标的决
策。
护理管理学第五章控制职能
⑶控制与其他管理职能的区别
从逻辑上按发生先后顺序：计 划→组织→领导、决策→控制 从管理过程：在控制的同时往 往要编制计划，或对原计划进行修 改，并开始新一轮的管理活动。
控制的类型
事先控制（prior control） 是在系统运行的输入阶段进行 的控制，也称前馈控制 （feedforward control）或 预防控制。
护理管理学第五章控制职能
控制的类型
• 过程控制（process control） 是在计划执行中进行的同步 控制，也称同步控制。
⑴现 场 控 制 ⑵遥 控 控 制
护理管理学第五章控制职能
一、控制（controlling）基本涵义 1、概念
指管理者监督和规范组织行为，使其与组 织计划、目标和预期的绩效标准一致的系统行 为过程。它包括监督组织各项活动，在出现偏 差时及时采取纠正措施。
护理管理学第五章控制职能
控制的概念包括三层含义：
⑴ 控制是一个过程 ⑵ 控制是通过监督和纠偏来实现的 ⑶ 控制的目的是保证组织实现目标
护理管理学第五章控制职能
第一节 控制概述
护理管理学第五章控制职能
• 1.控制来自——控制论，美国诺伯特维纳 1948年创立的一门新的学科理论，它是 “一种能适应任何系统中的一般控制理 论”。
• 2.60年初波兰经济学家奥斯卡.兰格把控制 论与经济学结合起来，创建经济控制论。
第五节控制职能
第五节控制职能一、控制概述1、控制的含义控制就是按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。
可以从三个方面理解控制的含义：一是控制具有很强的目的性；二是通过监督和纠偏来实现控制；三是控制本身一个过程。
2、控制的必要性控制是管理工作的最重要职能之一，是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能。
控制是保证一个组织的目标实现而采取的各种必要的活动所不可缺少的措施。
如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂乱无章，就会离开正确的轨道。
通过控制，既可检验各项工作是否按预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，使两者协调一致。
3、控制的类型根据控制的时机、对象和目的的不同，可以将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
如图3-12所示。
图3-12 控制的基本类型（1）前馈控制或事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救，防患于未然。
（2）过程控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
（3）事后控制或反馈控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。
4、控制的原则（1）系统控制原则。
系统是一个由各种相互作用、相互制约的要素为达到共同的目的而组成的有机体。
系统控制是指在控制中要树立目的性、全局性、层次性的观点。
（2）以人为中心原则。
人是控制的主体。
在控制中应充分发挥人的主观能动性作用。
（3）例外与重点原则。
凡对达到组织目标没有重要意义的项目与事务，不应该经常核查，而只是应以防止情况恶化为限。
它应该严格地用“例外”来控制。
控制的重点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务（4）弹性原则。
任何一个控制系统，为了同外界进行正常的物质、能量和信息交换，同外部环境之间保持积极的动态适应关系，都必须充分考虑到各种变化的可能性，使管理系统整体或内部各要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。
第六章 控制职能
第六章控制职能第六章控制职能1.将控制工作分为现场控制、反馈控制和前馈控制的分类标准为（）a．纠正措施的先后顺序b．控制原因或结果c.外因和内因d．控制的对象A.控制计划实施过程中的大量工作控制，尤其是基层控制计划的控制（A.控制大量在建工作，B.控制计划）a．前馈控制b．反馈控制c．现场控制d．计划控制4．以分析工作的执行结果为控制重点的控制工作是()a．前馈控制b．间接控制c．反馈控制d．直接控制5．在广泛使用的反馈控制方法中，最重要的、又是最困难的是()a、财务报告分析B.标准成本分析C.质量控制分析D.员工绩效评估6．在反馈控制中，要克服因时间延迟所带来的弊病，就要实行()a、直接控制B.间接控制C.现场控制D.面向未来的控制7．前馈控制的纠正措施是作用在计划执行过程的()a、输入链接B.输出链接C.系统操作d.ab和C8．在管理控制过程中，造成不可避免的难以纠正的管理失误的是()a、外部不确定性B.缺乏经验和知识C.判断失误D.支出过多9．间接控制最明显的缺点是()a、 B.没有时间保证C.无法纠正D.成本高昂10．通过提高主管人员的素质来进行的控制是()a．直接控制b．间接控制c．前馈控制d．反馈控制11．为控制工作提供实施计划及纠正偏差的负责部门或人员的线索的是()a、预算B.关键控制点C.组织结构D.控制标准12。
有效控制应集中在对完成计划起重要作用的关键问题上的原则是（）a．反映计划要求的原理b．组织适应性原理c．控制关键点原理d．例外情况的原理13.强调控制工作必须遵守关键点偏差大小的原则是（）a．控制关键点原理b．例外情况的原理c．反映计划要求的原理d．直接控制原理14．控制的最佳直接方式是()a、掌握关键控制点B.适应环境变化C.提高监理人员素质D.在控制过程中体现计划要求15．如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效的话，所设计的控制系统就要有()a、灵活性B.客观性和可评估性D.技术性16。
护理管理学之控制职能
人员素质差异
护理人员的专业水平、工作态度和价值观 等方面的差异，增加了统一控制的难度。
提高控制效果的对策
建立完善的信息系统
利用信息技术，建立高效的信息传递和反馈机制，确保信息的准确性 和及时性。
优化资源配置
根据患者的需求和护理工作的特点，合理配置人力资源和物质资源， 提高资源的使用效率。
加强人员培训和管理
护理过程的控制
总结词
护理过程的控制是实现护理目标的重要保障 ，通过对护理过程的科学管理和优化，可以 提高护理工作的效率和质量。
详细描述
护理过程的控制包括制定护理流程、优化排 班制度、实施交叉培训等。通过对护理过程 的各个环节进行科学管理和优化，提高护理 工作的效率和质量，确保患者得到及时、准 确的护理服务。
的效率和效果。
关注人性化因素
在控制职能的实施过程中，应充分考 虑人性化因素，关注护士的工作压力
和心理健康。
跨学科融合
结合其他相关学科的理论和方法，如 心理学、社会学等，进一步丰富和发 展护理管理学。
强化实证研究
对控制职能在护理管理中的应用进行 实证研究，以提供更有说服力的证据 支持。
感谢您的观看
THANKS
控制的基本要素
明确控制目标
控制目标是指引护理工作方向和衡量 工作成果的标准，是控制工作的基础 。
01
02
制定控制标准
控制标准是衡量工作绩效的依据，包 括工作流程、质量标准、安全规范等 方面。
03
收集信息
通过收集相关信息和数据，了解护理 工作的实际情况和存在的问题。
采取措施
根据对比分析结果，采取相应的措施 进行纠正和改进，包括调整工作计划 、优化流程、加强培训等。
第七章 控制职能
第七章控制职能控制职能概述一、名词解释1、控制在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
二、填空1、控制的最根本作用在于（能保证计划目标的实现）2、控制系统划分为（控制对象）和（控制主体）两个子系统3、控制主体由（偏差测量机构）、（决策机构）、（执行机构）三部分组成4、在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制分成（预先控制）、（同步控制）和（反馈控制）三种类型5、（同步控制）是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动6、（反馈控制）是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式三、简答1、试述管理控制的三种基本类型及其中心问题预先控制，是指为增加将来的实际结果达到计划结果的可能性，而是事先所进行的管理活动；中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差同步控制，是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划要求的行动；中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差反馈控制，是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式；中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差2、试比较预先控制、同步控制、反馈控制预先控制，是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是执行计划的过程；反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动安排。
单元二绩效考核与评价能力一、名词解释1、绩效绩效是指社会组织及其部门与人员的工作成绩、成果与效率、效益。
简述管理的领导职能和控制职能
第四部分管理1、简述管理的领导职能和控制职能（1）管理者的领导职能是指充分利用各种方法和手段对下属进行有效的激励，并为下属提供必要的指导和支持，以集中精力、实现组织预定目标的过程。
有效的领导不仅需要管理者掌握丰富的沟通技巧，与下属进行充分的交流，掌握其思想和工作动态，充分挖掘新的激励点；还要求管理者发展独特的组织文化，营造和谐的工作氛围，为组织内部的良性竞争提供健康有序的环境条件。
（2）管理者的控制职能是指为确保组织目标的顺利实现，遵照一定的科学程序，对组织内部各项工作的进展情况与实际效果进行监控和评估，并在其偏离预定轨道时采取措施加以纠正的过程。
控制活动可以及时发现并迅速补救工作失误，有助于组织从整体上维护自身的根本利益，因此，它贯穿于管理过程的始终，是组织获得成功的重要手段和必要保障。
2、简述一个完整的计划过程包括哪些步骤（1）分析组织形势（2）确定组织目标（3）拟定前提条件（4）确定可供选择的方案（5）评价可供选择的方案（6）挑选方案（7）制定派生计划（8）编制预算3、组织结构中直线职能制结构的特点有哪些直线职能制结构是把直线制和职能制结合起来形成的。
其特点是：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为各级管理者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线管理者批准执行，职能部门只起业务指导作用，各级行政领导人逐级负责，高度集权。
4、简述泰勒科学管理理论的主要内容。
（1）科学管理的中心问题是提高效率。
（2）为工作挑选一流的人员。
【管理学】控制职能
控制在管理中的作用有两方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：一是对于时常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或者业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或者调整行动以保证按计划进行；或者调整计划使活动与计划相吻合。
简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。
引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
因此计划和控制是密不可分的。
管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最有效地运作资源。
第七章 控制职能
1、绩效考核与评价 绩效评价与考核的基本程序： ⑴制定绩效评价计划 ⑵做好考核评价准备 ⑶搜集信息 ⑷衡量与判断
⑸评价结构的运用
⑹改进
评价主体与信息来源。考核与评价尽可能吸收考 核对象参与，平等协商，共同评估，不但使考核评价 客观真实，还会有效地激励员工。 评价的基本方法。主要有搜集信息的方法、衡量 与判断的方法、综合评价与总结的方法等。 现场检查。可以直接掌握第一手资料；能亲自辨 别情报真伪；能及时把握变化情况；并有利于缩短管 理者与被管理者的心理距离。检查要领：⑴检查前做 好充分准备。⑵选择适当的检查方式。⑶要端正检查 者的态度。 ⑷要采用科学的检查方法与手段。 ⑸深 入分析，得出结论。
2、控制系统与控制机制 控制系统。控制系统是指由决定和被决定动态系统 稳定状态的元素有机结合而成的集合。控制系统划 分为如下两个子系统： ⑴控制对象，即受控系统。 ⑵控制主体，或施控系统。
控制机制是控制系统用以自行调节的同态调节机
制。所谓同态调节机制是指将数据保持在规定限度内的 一种调节机制。（见图7.1）
控制的必备条件。主要有三个必备条件：⑴控制标 准，没有标准就没有控制；⑵受控系统的相关信息；⑶ 必要的权力。
2、 制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水平 或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类来 说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
现代预算的方法。
（1）弹性预算。主要有两种方法：
①变动预算；②滚动预算。
（2）程序性预算。程序性预算的基本模式为： 制定计划——编制程序——制定预算。 （3）零基预算。
控制职能培训讲义
控制职能培训讲义第一部分：控制职能的概念和重要性一、控制职能的定义控制职能是指组织通过与计划相比较，测定绩效，并对结果采取行动，使绩效保持接近或达到计划目标的过程。
控制职能包括对组织内部和外部环境的监控，对组织目标的评估，以及对绩效规范的比较。
二、控制职能的重要性1. 辅助决策控制系统能提供信息和数据，为决策者提供决策依据，帮助管理者及时调整和纠正偏离计划的行为。
2. 促进学习和改进通过控制系统，管理者可以了解组织的运营情况和绩效表现，帮助领导者识别问题并及时改善。
3. 赋予员工责任和激励通过控制系统，员工可以清楚了解组织目标和实际表现之间的差距，激发其积极性和责任感，为实现目标发挥更大的作用。
第二部分：控制职能的基本步骤一、制定控制标准控制标准是指根据管理者的预期和要求，为确定绩效的期望水平而制定的模式或规范。
二、测量绩效测量绩效是通过收集有关活动和结果的信息，检验实际绩效与预期绩效的一致性，可以通过财务指标、非财务指标以及客观指标等多种方式进行。
三、比较绩效比较绩效是将实际的绩效与控制标准进行对比，确定绩效的差异性，并对差异进行分析。
四、采取纠正措施当绩效与控制标准不一致时，需要采取纠正措施，包括调整计划、更换资源、改进流程等，以使绩效恢复到预期水平。
第三部分：控制职能的实施与应用一、计划与控制的关系计划是组织未来期望达到的状态，而控制是使绩效接近计划目标的一种手段。
计划和控制是相辅相成、相互影响的管理职能。
二、控制手段的选择1. 财务控制包括利润中心、成本中心和投资中心的控制，通过财务指标来进行绩效测量和比较。
2. 质量控制包括产品质量控制和过程质量控制，通过检验、纠正、改进等环节来保证产品或服务的质量。
通过对流程和程序的监控和改进，以达到提高效率和降低成本的目的。
4. 人力资源控制通过培训、激励、绩效评价等手段，来管理和控制人力资源的使用和表现。
三、控制职能的周期控制职能是一个循环的过程，包括计划、执行、检查和调整四个阶段，通过不断地循环，使组织保持在一个良性的发展轨道上。
管理学 第十章 控制职能
前馈（预先）控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
2.同步控制
也称实时控制或过程控制、当场控制、同期控 制。在活动进行之中予以控制，管理者一旦发 现偏差，当场及时纠正。可以在发生重大损失 之前及时纠正问题。 同步控制常见方式——直接视察
在组织内
优点
三、有效控制的特征
1. 控制标准合适、合理 2. 信息准确、及时 3. 灵活性，允许一些随机偏差 4. 经济性（从经济的角度看，控制系统必须 是合理的） 5. 纠正行动（指出问题的同时给出解决问题 的方法）
第四节 控制方法
预算控制方法 生产控制方法 人员行为控制方法 视察 报告
缺点
管理者获得信息时损失已经造成，对已经发生的问题无能为力
反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
二、直接控制和间接控制
按控制所采用的手段不同，可分为：
直接控制
直接控制，是控制者与被控制对象直接接触进行 控制的形式 间接控制，是控制者与被控制对象之间并不直接 接触，而是通过中间媒介进行控制的形式
1 鉴定式评价方法 2 实地审查法 3 成察
一种最古老、最直接的控制方法
它的基本作用就在于获得第一手信息 管理者亲临现场就能亲自对每一项工作的 时间、劳动纪律，以及质量方面的情况进 行核查
控制职能概述课件
contents
目录
• 控制职能基本概念 • 控制职能与组织结构 • 控制职能与业务流程 • 控制职能与风险管理 • 控制职能的实现方式 • 控制职能的未来发展趋势
01
控制职能基本概念
控制职能的定义
01
控制职能是指对组织或项目实施 过程进行监控、评估、调整和优 化的一系列活动，以确保实现组 织或项目的目标。
03
会计科目设置
根据国家会计制度和组织 实际情况，设置规范的会 计科目。
会计凭证与账簿
按照会计制度要求，制作 规范的会计凭证和账簿， 确保会计信息的质量。
财务报表编制
根据会计制度和组织要求 ，编制真实、准确的财务 报表，反映组织的财务状 况和经营成果。
内部审计
审计计划制定
根据组织实际情况和风险评估结果，制定年度审计计 划。
详细描述
直线制组织结构中，控制职能主要集中在高层管理者手中，他们负责制定战略 目标，并对整个组织的运营进行监督和协调。由于结构简单，决策权集中，因 此协调性高，稳定性好，效率也较高。
直线职能制组织结构中的控制职能
总结词
专业分工、决策效率高、双重领导、资源共享。
详细描述
在直线职能制组织结构中，控制职能主要由直线部门和职能部门共同承担。直线部门负责日常业务决 策，而职能部门则提供专业知识和技术支持。这种结构实现了专业分工，但也存在双重领导和资源共 享的问题。
风险管理制度不断 完善
为了应对日益复杂的风险，企 业将不断完善风险管理制度， 建立全面的风险管理体系，实 现对风险的全面管理和控制。
风险管理与业务融 合
随着风险管理意识的增强和管 理制度的完善，企业将实现风 险管理与业务的深度融合，将 风险管理贯穿到企业的各个业 务环节和流程中。
管理学控制职能
管理学控制职能在管理学的广袤领域中，控制职能犹如船只航行中的舵手，引导着组织朝着既定的目标前进，确保各项活动在可控范围内运行，及时发现并纠正偏差，以实现组织的高效运作和持续发展。
控制职能的定义与内涵清晰而明确。
简单来说，它是指管理者根据既定的标准，对组织的各项活动进行监督、检查和评估，以发现实际工作与计划之间的偏差，并采取相应的纠正措施，以确保组织目标的实现。
控制职能并非是对员工的过度约束，而是一种保障机制，就如同交通信号灯规范着车辆的行驶，使道路秩序井然。
控制职能的重要性不言而喻。
首先，它有助于保障组织目标的实现。
组织制定了明确的目标和计划，但在实际执行过程中，由于各种内外因素的影响，很容易出现偏离目标的情况。
通过控制职能，能够及时发现这些偏差，并采取措施加以纠正，从而确保组织始终朝着目标前进。
例如，一家生产企业制定了每月生产 10000 件产品的目标，如果在月中发现产量远远低于预期，通过控制职能可以分析原因，是原材料供应不足，还是生产流程出现问题，进而采取相应的解决措施，保证目标的达成。
其次，控制职能能够提高组织的效率和效益。
通过对各项活动的监控和评估，可以发现哪些环节存在浪费资源、效率低下的问题。
例如，在一个项目中，如果发现某个环节的工作进度缓慢，影响了整个项目的推进，通过控制可以及时调整人员配置或改进工作方法，提高工作效率，降低成本，增加效益。
再者，控制职能有助于增强组织的适应性。
当今的市场环境变化迅速，组织需要不断调整自身以适应新的情况。
控制职能可以提供及时准确的信息，帮助管理者做出明智的决策，使组织能够灵活应对各种变化。
比如，当市场需求突然发生变化时，控制职能能够迅速反馈销售数据的变化，让企业及时调整生产计划和营销策略。
控制职能的实施过程通常包括三个基本环节：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
确立标准是控制职能的首要步骤。
标准就像是一把尺子，用来衡量实际工作的好坏。
标准应该明确、具体、可衡量并且具有可行性。
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案例故事：偷懒的驴子（一）
从前有一个商人养了一头驴，有一天，他 听说海边的盐很便宜，就想带上驴子把盐贩到山 里的村子里。等到了海边，发现盐果然很便宜， 商人就买了很多盐，放在驴背上。一路都很顺利， 他们来到一座狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪 流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地 走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。驴挣扎 着逆水而游，溪水把它驼的盐溶化冲走了，登上 岸的时候只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没 有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续 赶路，结果商人没赚到钱。过了不久，商人决定 再去贩一次盐，他带着率到海边，让驴驼着盐往 山里走。一到石桥，驴就想起它层多么轻易地甩 掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故 意跌进水里，直到盐化得一干二净。
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1.2控制的作用（三）增强组织的有效性
案例：星巴克的直营模式
星巴克坚持品牌背后是人在经营，严格要求自己的经营者 认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致 性；而加盟者都是都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱 的途径，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。直营 店的所有权均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分权利， 母公司知识提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟， 是因为星巴克要在品质上做最好的控制。因此，为了不让品 牌收到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
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经典案例：从28亿到0元
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2007年4月底，亚洲互动传媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投资者的热情追捧：6个交易 日内，它的640日元（折合人民币约10元）的发行价就被翻番。而不到3个月时间，其股价更曾创下 2055日元的高点。2008年9月20日，“亚洲互动传媒”最终从东京证券交易所创业板退市，股价跌到 0.8元RMB/股。在上市一年后即退市，亚洲互动传媒创造了一个记录。主要原因在于公司CEO崔建平 在未经董事会同意的情况下挪用了1.069亿元的定期存款，为别的公司做担保。
预先控制是控制原因，反馈控制 是控制结果。
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（一）预先控制
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（一）预先控制
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故事：扁鹊三兄弟 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于 一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法 传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以 为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。 而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉 上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我 的医术高明，名气因此响遍全国。”
管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如预先控制，可惜 大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了 重大的损失才寻求弥补。
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（一）预先控制
故事：蒋介石与中国式控制 国民党军队有一位上将，名叫张发奎，这是
在战争年代非常有名的一位军人，也是一位抗日 名将。他写了一本回忆录《蒋介石和我》。我们 知道，蒋介石起家靠的是黄埔军校，特别是黄埔 前几期学生中的那些“死忠粉”，撑起了蒋家王 朝。据说蒋有“十三太保”的说法，是蒋介石的 黄埔学生中最宠爱的十三个门生，应该是那个象 限中所有人的核心。
实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告和 宣传画册的发行业务。管理咨询业务始终没有开展起来。由 于连续6年子公司没能开展管理咨询业务，创始人只好下令关 闭企划公司。
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1.2控制的作用（二）补充、完善计划
案例分析：为什么关闭盈利的子公司？
广告宣传、宣传画册的制作与总公司的产业是不相关的多 元化。虽然盈利，但与集团公司的战略意图和目标不一致； 虽然盈利，但不一定能形成长远发展的核心能力；虽然盈利， 但管理难度将加大。 因此，集团公司关闭了企划公司。
请你想一想，允许公司内部流传这样的故事， 郭台铭到底想给大家传递一个怎样的信息？
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有成就的人，打过胜仗的人，很 容易让人建立信仰。郭台铭的成 就，就是这样的例子。1974年， 当郭台铭创立鸿海集团的时候， 只有15名员工，只有8万新台币 的收入。今天呢？员工有150万 人，人数增加了10万倍，营业 额更是到了1500亿美元。他和 他的成绩摆在这里，你就很容易 会信人，因为信人，就会相信他 所提倡的价值观。
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★ 信仰控制
案例：郭台铭的小故事
据说是在郭台铭身边生存下来，必须要 了解的所谓“撞墙理论”。
如果郭台铭对你说，把一面墙拆掉，而 你知道那是一面承重墙，那么，你该怎么 做？你可以答应郭台铭，OK，我马上拆。 但是，你不会去真拆，因为真拆了那要出 大事的。又过了几天，郭台铭想起了这件 事，看看这墙没有动静，就会盘问你，我 不是让你拆墙吗，你怎么还不拆？这时候， 你就可以一边说“好好好，是是是”，一 边拿起锤子，装模作样地敲几下。又过了 几天，他看到墙没有变化，就又会催你。 他会说，早就和你说了，把这个墙拆掉， 你怎么还没有拆掉，还想不想干了！这时， 你就可以把承重墙不重要的那一点打掉。
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1.2控制的作用（一）保证计划目标的实现
★ 信仰LO控GO制
案例：郭台铭的小故事
郭台铭第四次来的时候，看到墙还在那里，就会破口大骂。 这时，你就会对他说：好啊，是你让我拆的，你要记住，是 你让我拆的。你接着就可以把这面墙给拆了。拆之后，房子 自然也就倒了。郭台铭再来的时候，看到的就是废墟一片， 就会说：房子怎么倒了？你就会对他说：董事长，是你让我 拆的，我早就说这是个承重墙。郭台铭这时一定会说：我让 你拆，你就拆，那我现在让你跳楼，你跳不跳？
想一想，商人还能通过什么 办法让驴不偷懒？
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案例故事：偷懒的驴子（二）
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20世纪九十年代中期，NBA有一个在当时 很有前途的球员叫文·贝克，1995-1998年他四 次入选全明星，而且2000年是美国“梦之队” 的成员，在悉尼为美国多的奥运会篮球项目金牌， 可以说是一颗冉冉升起的球星。可是，自从他在 1999年签了一个8700万美元的大合同之后，就 开始偷懒了，当年他平均得分是16.6分，到了 2000-2001赛季讲到了12.2分，2002-2003赛 季更是讲到了5.2分。只有一个解释，他做了一 头偷懒的“驴”。
及时修补你的窗户， 管理控制也是一样的道理
以这项试验为基础，美国政 治学家威尔逊和犯罪学家凯林， 提出了一个“破窗理论”。他 们认为：
如果有人打坏了一栋建筑上 的一块玻璃，又没有及时修复， 别人就可能受到某些暗示性的 纵容，去打碎更多的玻璃。 久而久之，这些窗户就给人造 成一种无序的感觉，在这种麻 木不仁的氛围中，犯罪就会滋 生、蔓延。
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1.2控制的作用（四）纠正偏差
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美国心理学家詹巴斗曾进行过一 项有趣的试验：把两辆一模一样的汽 车分别停放在两个不同的街区。
其中一辆原封不动地停放在富人 社区；而另一辆则摘掉车牌、打开顶 棚，停放在相对杂乱的贫民街区。
结果，停放在富人街区的那一辆， 过了一个星期还完好无损；而打开顶 棚的那一辆，不到一天就被偷走了。 于是，詹巴斗又把完好无损的那辆汽 车敲碎一块玻璃，结果刚过了几小时， 这辆汽车就不见了。
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案例故事：偷懒的驴子（二）
商人损失了整整两驮盐，很懊恼，他怀疑 驴子在跟他捣鬼，于是想了一个办法也来捉弄驴 子。下一回商人买了一大驮海绵。一路上驴子很 欢快，等他们来到石桥，驴又故伎重演，期待着 背上的东西溶化掉。
结果海绵不但没有溶化掉，还很快吸满了 水，驴子驮着吸满水的海绵，被压得气喘吁吁， 着实被惩罚了一把。
“中国的现状就是人的法律意识 淡薄，缺乏契约精神，同时违法成本又 很低。”一位风险投资人表示，违法违 规成本低，也是造成大量“出轨”事件 的外因。更重要的是，很多时候国内的 制度并不支持“西方规则”。比如，企 业高管若要使用企业名下的大笔资金， 银行“并不要求出具董事会决议”。
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保证计划目 标的实现
1.2控制的作用（四）案例
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1.2控制的作用（四）案例
LOGO时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”
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1.2控制的作用（四）破窗理论与企业管理
在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动： ①清理：清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。 ②整顿：将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事物以“红牌”标示。 ③清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，藏污纳垢的办公室死角贴
悦来企划有限公司是悦来集团公司控股的子公司，注册资 本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净 资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收 入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既盈利又在发 展的公司，2014年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司 的初中，是期望企划公司能够开展管理咨询业务，借此提升 悦来整体形象。悦来的主页是汽车零配件，净资产收益率在 10%以上，悦来不缺钱。”
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1.2控制的作用（四）破窗理论与企业管理
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1.2控制的作用（四）破窗理论与企业管理
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1.3 控制过程
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第二节 工作监控
• 预先控制 • 同步控制 • 反馈控制
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（一）预先控制
预先控制是防止问题的发生而不 是当出现问题时再补救。预先控制主 要是搞好资源配置，包括人员挑选与 配置，设备、商品、材料等充足并保 证工作需要，以及资金的安排。