0078集团薪酬体系和激励机制的思考

关于集团薪酬体系和激励机制的思考
德鲁克将对知识工作者的“奖金和认股权”视为贿赂。

其原因为：今后将要出现的新兴产业需要付出很长一段（很可能10年左右）的艰辛努力才会成功，但企业依靠的关键人才，希望在经济上分享他们努力的成果，势必会造成以短期内的股东（知识工作者成为股东）价值作为企业经营的首要目标和使命，即短期的经济利益成为他们唯一的动力，对企业的健康发展不利。

而这类以知识为基础的新兴企业的发展必须依靠知识工作者，必须解决吸引、维持、激励他们的问题。

而上述的贿赂方法不再奏效的话，就必须靠满足他们的价值观来达成目的：给与他们社会的承认，把他们从下属变成管理者，从员工变成合伙人，而不是仅仅提供给个人丰厚的物质待遇。

德鲁克指出，激励员工创造最佳绩效唯一有效的方法就是增强员工的责任感。

因为，虽然金钱上的奖赏和诱因很重要，但对奖金的不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感，带来的是反效果。

可以通过4种方式造就负责任的员工：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的远景。

德鲁克的上述论述，是基于他对人性的认识和一贯倡导的负责任的员工、负责任的公民，以及建立功能社会理念，针对西方社会进入知识社会以来大多数员工激励问题提出的根本出路。

总体上，本人非常认同德鲁克的观点。

但是，如何将德鲁克的观点和我们企业的实际相结合，建立起适合本企业的薪酬和激励机制哪？以下，本
人针对集团业务单元高管和专业技术骨干团队（以下简称管理层）薪酬与激励机制的建立谈谈个人的想法。

一、与管理层的聘任、使用、考核、奖惩相结合，系统地思考、设计薪酬体系和激励机制
薪酬体系和激励机制的建立，不能孤立地就事论事，必须与相应的配套制度相结合，统筹考虑、实施方可见效。

也就是说，只有形成一套切合企业实际的用人机制，并辅以有效的薪酬体系和激励机制，才能建立起符合企业发展要求的管理团队，达到“招得进、留得住、用得好”的境界。

总结集团近10年的管理实践，我认为不彻底改变我们对管理层的聘任、使用、考核、奖惩（以下简称管理层的管理）的理念、方式、方法，再好的薪酬体系与激励机制也无法达到预期效果。

那么，集团对管理层的管理的现实状况是怎样的哪？
1、聘任
没有管理层培养计划和后备梯队，外部市场化运作、招聘（经过专业部门的测评）的高管很少，需要了临时由领导决定（包含了一部分通过各种关系进入公司内部的各级高管，缺少专业测评环节），且没有履行规范的选拔、评估程序，内部缺乏竞争机制。

特别是某些企业，派出的总经理需要领导动员、哄着才去，形成了所谓的“要你干”的局面（这种情况，一旦干不好会有一大堆理由）。

2、使用与考核
由于大多数企业的管理层（这里主要指总经理）聘任是“要你干”（有的时候是去救火），没有形成规范的流程，因此，管理层任职期的责任、目
标，集团应当给予的资源和权力都是模糊的，也就难以建立起规范的绩效管理（考核）体系。

另一个较为突出的现实是，集团业务单元所处地域分散，很多高管都是异地任职，从任职的第一天起就计算着何时可以离开企业，所以也就不可能认真思考企业长期发展的问题，更缺乏扎扎实实地做事的态度。

集团的业务单元都是工业企业，其特点是建设周期长、投资回收期长、业务流程长，产品从研发到销售过程漫长，管理复杂，变革、创新见效慢，等等。

这些特点，要求其管理层必须有打持久战的思想准备，必须长期蹲在第一线（无论是研发的、生产的还是市场的一线），才会发现问题（也可能是机会），才会提出解决问题的措施（现场有神灵。

我们各业务单元需要改进的东西太多了，空间太大了，离精细化管理太远了），使得企业的经营管理不断改进、提高。

这也决定了，要想考核、评价一个工业企业管理层团队是否具备领导企业的素质，最少需要2个经营年度才合适，只有一个稳定的管理层才能把企业带向不断发展、进步的轨道（至少2个任职期，6年）。

3、奖惩
由于我们的聘任是“要你干”、而不是“我要干”，由于责权利模糊，由于没有规范的绩效评估体系，由于过于讲“情、义、容”，所以，干好、干坏没有多大差别，特别是没干好的没有得到应有的处罚（干不好可以换个地方、换个岗位），也就无法形成奖优罚劣的氛围，混日子的思想大有市场。

甚至极个别的高管，由于领导的偏好，即使事实证明或绝大多数人都认为无法胜任也一直在任。

要想改变上述状况，需要从以下几个方面改进：
1、企业内部建立后备干部选拔、培养机制，最好能够形成竞争上岗的氛围。

2、通过规范的流程推荐、选拔、评估、聘任管理层，特别要发挥人力专业评估的参考、辅助作用，避免领导一个人拍脑袋说了算。

3、加大外部市场化招聘管理层的比例（我们内部的资源实在有限）。

4、明确管理层任期职责、目标，明确集团应给予的权力、资源，明确奖惩规则（特别发现不称职时及时解聘），变“要你干”为“我要干”，干好奖、干不好罚。

5、管理层配备应坚持本土化原则（特别是总经理）；即便不能本土化，上岗者也要有长期任职的心理准备并作出承诺。

6、除现行的年度审计、绩效评估（主要为年度绩效工资、奖金计发服务）外，建立集团对管理层年度民主评议制度（主要为管理层的任免服务），发挥全体员工对管理层的监督作用（本人在其他企业的工作经历和集团最近几次的评议证明此方法特别适合中国的企业）。

7、建立管理层考核、评估诫勉制度，对管理层无正当理由没有完成年度经营目标（可加大战略目标的比重），或经过民主评议存在较大问题（还不够解聘条件）的，予以1年的诫勉期。

1年期满，仍未完成年度目标，或仍未改正问题的，予以解聘（相对稳定与及时调整相结合，须止损时要果断止损）。

二、薪酬体系和激励机制建立的几个原则
1、真实了解和满足管理层的价值观和需求
德鲁克指出，增强员工的责任感是激励员工创造最佳绩效唯一有效的方
法，是基于他对只是员工价值观的判断。

在我们设计管理层薪酬和激励机制时，首先要了解管理层的价值观和现阶段的真实需求。

我国目前正处在社会转型期，改革开放30年来，中国社会取得了飞速的发展，物质基础得到了极大的丰富，但是，30年来最大的缺憾或者失败，就是整个社会没有了信仰。

如果硬要说有的话，那么就是信仰“金钱”。

当前的中国，评价一个人的成功，标志是“房子、车子、票子”，这已成为可怕的共识。

一个社会没有的信仰，没有统一的价值标准（金钱除外）是最大的危机。

这在大多数国家不可想象（虽然有些国家内部存在宗教信仰的分歧、争执，但不同的宗教有共同的价值取向）。

所以，在中国现阶段，对决大多数知识工作者、哪怕是高层次的知识工作者（大学教授都不甘寂寞，在想尽办法捞钱、骗钱），也必须将物质利益放在首位，不能忽视起作为激励的手段之一、或不得已做法。

我们的管理层处在这个大环境中，必然和大多数人一样。

因此，现阶段管理层激励机制的建立，必须与他们的价值观和需求相吻合。

具体地说，物质利益必须放在首位。

而在薪酬水平的设计方面，必须在行业平均水平之上，这样才有竞争力，才能确保“招得进”（当然，企业的发展前景、品牌影响力等也起到非常重要的作用）。

2、根据企业发展阶段的不同，设计薪酬结构，将长期激励和短期激励集合起来
企业发展阶段不同，其战略重点和价值导向也不同，因此也需要不同的薪酬结构和分配机制驱动、激励员工的行为。

虽然德鲁克指出“股权激励”是对知识工作者的贿赂，但我觉得应当全面、正确理解德鲁克的观点，只
要解决股权激励的短期行为（德鲁克认为的弊端），这种方法还是比较适合创立、高成长期企业管理层的激励手段的。

对于管理层来说，他们的薪酬应当是实行年薪制（具有激励和约束双重功能），与对其考核的完整的会计年度相一致。

而其薪酬结构，主要应当由基本工资、绩效工资（奖金）、长期报酬（股权、期权等）、福利构成。

企业发展的不同阶段，薪酬构成的比重设计原则可参照下图：
基本工资低较高高较高较高较低
奖金较高高较高较低低较高
长期报酬高较高较高较高低高
福利低较高高高高较低
薪酬分配形式
3、以规范的绩效管理体系为基础，建立绩效导向的薪酬体系
无论业务单元处在哪个阶段，管理层的薪酬体均应是绩效导向的。

尤其是奖金、长期激励部分的发放。

建立绩效导向的薪酬体系，则首先必须设计好绩效管理系统，与薪酬制度相结合，起到奖优罚劣，促进管理层达到最佳绩效的目的。

也才有可能“留得住、用得好”。

而设计绩效管理系统又分为两个层次，一是设计好集团考核管理层团队的绩效体系；二是业务单元内部的绩效体系，将管理层承担的责任层层分
解落实，促进全体员工绩效的提升。

利用平衡记分卡的原理设计绩效体系是我们的正确选择。

但要求具备的专业水平较高，需逐步摸索、实践、完善。

4、逐步形成系统的非物质激励体系，与物质激励相辅相成，构建完整的激励机制
当管理层物质需求得到满足后，其非物质的需求就变得重要起来。

因此，在我们建立以物质利益为首要基础的激励手段的同时，应当逐步形成有本企业特色的非物质激励体系，两者相辅相成，构建完整的管理层激励机制。

如下图：
激励体系
生活 非物质 物质 工资 保健性 激励性 保险 津贴 福利 股权 奖金 休假制度 工作氛围 工作条件 发展 学习环境 培训 发展机会 家庭关系 工作 适合的职位和高绩效标准
参与管理的机会
自我控制的信息。