薪酬管理案例分析 PPT
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薪酬福利管理(PPT)PPT课件
薪酬福利管理(ppt)ppt 课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
绩效与薪酬管理案例分析PPT
业务领域
主要从事电子产品研发、生产 和销售。
市场环境
竞争激烈，需要不断创新和提 高产品质量。
员工结构
知识型员工占比较高，注重个 人成长和职业发展。
绩效与薪酬挂钩方案设计
绩效指标
设定销售额、利润率、客户满意度等 关键绩效指标。
薪酬结构
基本工资+绩效奖金+福利待遇，绩 效奖金占比达30%以上。
考核周期
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绩效与薪酬管理案例分析
目录
• 引言 • 绩效管理体系概述 • 薪酬管理体系介绍 • 案例分析一：某公司绩效与薪酬挂钩实践 • 案例分析二：不同行业绩效与薪酬管理对
比 • 案例分析三：员工激励与非物质奖励运用 • 总结与展望
01 引言
目的和背景
目的
分析绩效与薪酬管理的实际案例，旨在深入理解其运作机制、效果及改进空间。
竞争力的薪酬水平。
激励性
通过薪酬与绩效挂钩， 激励员工积极工作，提
高工作效率和质量。
合法性
经济性
符合国家法律法规和政 策规定，如最低工资标
准、社保公积金等。
考虑企业经济承受能力， 确保薪酬总额与企业经
济效益相匹配。
薪酬水平与市场竞争关系
薪酬水平定位
根据企业战略目标、市场地位 和财务状况，确定合适的薪酬 水平定位。
除了基本的薪酬福利，员工更看重职业发展、工 作环境等多元化激励因素，企业应注重这些方面 的投入。
公平与透明原则
绩效与薪酬管理的公平性和透明度对员工满意度 和忠诚度具有重要影响，企业应确保评价过程和 薪酬分配的公开、公正。
未来发展趋势预测
个性化薪酬方案
薪资分析ppt课件
津贴
定义
津贴是公司为了补偿员工因工作带来 的额外成本或工作环境的特殊性而支 付的薪酬。
类型
目的
津贴旨在提高员工的工作满意度，增 强员工的归属感。
常见的津贴包括交通补助、餐补、通 讯补助等。
福利
定义
福利是公司为了吸引和留住人才 而提供的非货币性报酬。
形式
福利包括健康保险、年假、员工培 训、节日福利等。
总结词
薪资水平偏低是许多企业面临的常见问题，它可能导致员工工作积极性下降、人才流失和招聘难度增 加。
详细描述
当企业的薪资水平低于市场平均水平时，员工可能会感到不满和失落，进而影响他们的工作积极性和 效率。为了解决这一问题，企业应该定期进行市场调查，了解行业和竞争对手的薪资水平，并相应地 调整自己的薪资体系，以确保其具有竞争力。
影响因素
基本工资的确定主要考虑 职位等级、市场薪酬水平 、员工经验与技能等因素 。
作用
基本工资为员工提供稳定 收入，保障员工的基本生 活需求。
奖金
定义
奖金是公司为了激励员工 工作积极性而设立的额外 薪酬。
形式
奖金的形式多样，包括绩 效奖金、年终奖、项目奖 金等。
影响因素
奖金的多少通常与员工的 工作表现、公司业绩和部 门目标完成情况相关。
技术在薪资管理中的应用
自动化薪资核算
通过引入先进的人力资源管理系统，实现薪资核算自动化，减少人 为错误和提高效率。
数据分析和预测
利用大数据和人工智能技术，对薪资数据进行深度分析，预测员工 流动性和工作表现，为企业制定更精准的人力资源策略。
个性化薪酬方案
借助数据分析，为员工量身定制个性化的薪酬方案，提高员工满意度 和留任率。
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
某公司战略薪酬管理案例分析PPT(共 30张)
华为薪酬基本构成：
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
薪酬管理案例分析(两个案例)ppt
湖南劳动人事学校职业培训中心
人力资源管理师培训课程
薪酬管理案例分析
人力资源管理师
主讲：陈有志
1
案例分析一
YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
通过奖金拉大薪酬差距，有利 于降低人工成本与增加效益。
公平竞争本身就是可取之处。
需完善的地方： 1、对外公平未体现； 2、对管理层的激励需进一步体现； 3、绩效管理机制需进一步完善； 4、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台 5、加强福利建设，提高凝聚力。
人力资源管理师
6
小结：薪酬管理常见问题及其应对策略
人力资源管理师
14
案例分析二
某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主 要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。 其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80％，解决问 题的能力的重要度是职责的70％，知识经验的重要度是职责的60 ％。企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是 800。每个薪点的工资为10元。
人力资源管理师
17
人力资源管理师
18
SUCCESS
THANK YOU
2020/1/11 人力资源管理师
19
组织结构与企业发 展阶段不适应；
人力资源管理师培训课程
薪酬管理案例分析
人力资源管理师
主讲：陈有志
1
案例分析一
YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
通过奖金拉大薪酬差距，有利 于降低人工成本与增加效益。
公平竞争本身就是可取之处。
需完善的地方： 1、对外公平未体现； 2、对管理层的激励需进一步体现； 3、绩效管理机制需进一步完善； 4、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台 5、加强福利建设，提高凝聚力。
人力资源管理师
6
小结：薪酬管理常见问题及其应对策略
人力资源管理师
14
案例分析二
某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主 要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。 其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80％，解决问 题的能力的重要度是职责的70％，知识经验的重要度是职责的60 ％。企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是 800。每个薪点的工资为10元。
人力资源管理师
17
人力资源管理师
18
SUCCESS
THANK YOU
2020/1/11 人力资源管理师
19
组织结构与企业发 展阶段不适应；
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二、综合补贴
三、绩效工资 员工绩效工资=（员工绩效工资基数*部门核发比例*职位 系数*员工月度绩效考核得分）/（100+部门内部绩效工资 总量平衡调节因素）
（员工绩效工资基数依据员工的职位序列和职位等级，具 体见教材P225、226)
二、M公司的薪酬体系分析
M电信实行的是职位薪酬体系。 并且M电信采取的是“分类法”职位评价法
四、决定薪酬差距的因素
1、职位的高低影响薪酬的高低，职位越高薪酬越高。
2、岗位的总的等级，因为企业员工的总成本பைடு நூலகம்是有一定 的控制的，职位等级的越多就代表薪酬越低。
3、员工所在职位承担的工作的难易程度和风险的高低决 定薪酬的高低，工作越难风险越高，职位的薪酬越高 。
4、职位的稀缺度也是决定薪酬的一个重要因素，职位越 稀缺就代表职位的薪酬越高。
5、员工的工作年限对于员工的薪酬的高低也有一定的影 响。
五、薪酬体系的完善
1、做好外部薪酬调查 2、制定明确的职位评价机制 3、创建基于绩效的薪酬体系 4、搭建有效的监督管理制度和沟通机制 5、营造公平的薪酬文化
1、M电信公司的职位薪酬体系缺乏工作说明书， 分类不科学，差异性不明晰，组织结构分析混乱。
2、每部门（大类）下面的若干类部门和职位存在 归类错误，标准模糊，甚至有重复归类的情况。
3、而该公司在分类上出现问题，必然会引发薪酬 体系的问题，如会造成职位等级划分不合理，难以 进行职位描述等。
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
2、缺乏公平性
1、由于分类不科学，会导致进一步的工资类别上的划 分不准确，而职位工资又主要受职位等级、档次等的 影响，虽然职位设计多样化并多等级化，但职位描述 的标准不一，不能公平的衡量员工间的价值。
2、每个等级不同职位有同等工资，难以确实评价不同 员工绩效。所以会导致职位工资不合理，影响员工的 工作积极性，不利于公平。
4、缺乏激励性
1、M电的薪酬观念依然是狭义的工资报酬，非全面薪观； 报酬类别甚少，尤其可变薪酬部分甚为薄弱，对于可变薪 酬不够重视，仍然采用传统薪酬观念，使员工无法得到全 面的满足。
2、一些专业人员的职级设置的相对较低，难以激发基层 专业人员的积极性。同一等级不同职位的工作人员的工资 相同，难以体现出他们各自对绩效的贡献率，不利于公司 内部的绩效考核。
薪酬管理案例分析
目录
一、M公司的案例介绍 二、M公司的薪酬体系分析 三、M公司的薪酬体系存在的问题 四、决定薪酬差距的因素 五、薪酬体系的完善
一、M公司案例介绍
H省公司根据集团的薪酬改革意见，设计出台了本公司的薪酬体 系，分为三大部分：
一、职位工资 职位工资=职位工资基数*职位工资系数*地区系数 （H省各地区系数表见教材P224）
首先，M电将所有职位分成五大类（序列） 其次，将所有职位划分为22个等级。 再次，依据职位间职权大小、职位等级的相似度合并， 分出若干层级。 最后，根据不同的职位类别、职位层级分别规定职衔。
三、M公司的薪酬体系存在的问题
1、 分类不科学 2、 缺乏公平性 3、 缺乏客观性 4、 缺乏激励性
1、分类不科学
3、各地区间的工资系数区间过于限制，各省分公司地 区系数区间以省份为单位划分，没有很好的解决地区 差异性，欠缺公平性。
3、缺乏客观性
1、薪酬分配没有较好地和公司战略联系起来。不利 于企业组织文化的发展和战略目标的实现。
2、岗位等级的划分和界定存在一定难度，缺乏系数 得出的证据和支持性数据，即难以说明不同等级的 职位之间的价值差距是如何确定的，带有一定主观 性，且职位要求的说明比较复杂，难以跟上时代灵 活变革的要求。应该对于制定的工资系数表有明确 的来源说明，并结合市场水平，使得其更加有效。
三、绩效工资 员工绩效工资=（员工绩效工资基数*部门核发比例*职位 系数*员工月度绩效考核得分）/（100+部门内部绩效工资 总量平衡调节因素）
（员工绩效工资基数依据员工的职位序列和职位等级，具 体见教材P225、226)
二、M公司的薪酬体系分析
M电信实行的是职位薪酬体系。 并且M电信采取的是“分类法”职位评价法
四、决定薪酬差距的因素
1、职位的高低影响薪酬的高低，职位越高薪酬越高。
2、岗位的总的等级，因为企业员工的总成本பைடு நூலகம்是有一定 的控制的，职位等级的越多就代表薪酬越低。
3、员工所在职位承担的工作的难易程度和风险的高低决 定薪酬的高低，工作越难风险越高，职位的薪酬越高 。
4、职位的稀缺度也是决定薪酬的一个重要因素，职位越 稀缺就代表职位的薪酬越高。
5、员工的工作年限对于员工的薪酬的高低也有一定的影 响。
五、薪酬体系的完善
1、做好外部薪酬调查 2、制定明确的职位评价机制 3、创建基于绩效的薪酬体系 4、搭建有效的监督管理制度和沟通机制 5、营造公平的薪酬文化
1、M电信公司的职位薪酬体系缺乏工作说明书， 分类不科学，差异性不明晰，组织结构分析混乱。
2、每部门（大类）下面的若干类部门和职位存在 归类错误，标准模糊，甚至有重复归类的情况。
3、而该公司在分类上出现问题，必然会引发薪酬 体系的问题，如会造成职位等级划分不合理，难以 进行职位描述等。
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
2、缺乏公平性
1、由于分类不科学，会导致进一步的工资类别上的划 分不准确，而职位工资又主要受职位等级、档次等的 影响，虽然职位设计多样化并多等级化，但职位描述 的标准不一，不能公平的衡量员工间的价值。
2、每个等级不同职位有同等工资，难以确实评价不同 员工绩效。所以会导致职位工资不合理，影响员工的 工作积极性，不利于公平。
4、缺乏激励性
1、M电的薪酬观念依然是狭义的工资报酬，非全面薪观； 报酬类别甚少，尤其可变薪酬部分甚为薄弱，对于可变薪 酬不够重视，仍然采用传统薪酬观念，使员工无法得到全 面的满足。
2、一些专业人员的职级设置的相对较低，难以激发基层 专业人员的积极性。同一等级不同职位的工作人员的工资 相同，难以体现出他们各自对绩效的贡献率，不利于公司 内部的绩效考核。
薪酬管理案例分析
目录
一、M公司的案例介绍 二、M公司的薪酬体系分析 三、M公司的薪酬体系存在的问题 四、决定薪酬差距的因素 五、薪酬体系的完善
一、M公司案例介绍
H省公司根据集团的薪酬改革意见，设计出台了本公司的薪酬体 系，分为三大部分：
一、职位工资 职位工资=职位工资基数*职位工资系数*地区系数 （H省各地区系数表见教材P224）
首先，M电将所有职位分成五大类（序列） 其次，将所有职位划分为22个等级。 再次，依据职位间职权大小、职位等级的相似度合并， 分出若干层级。 最后，根据不同的职位类别、职位层级分别规定职衔。
三、M公司的薪酬体系存在的问题
1、 分类不科学 2、 缺乏公平性 3、 缺乏客观性 4、 缺乏激励性
1、分类不科学
3、各地区间的工资系数区间过于限制，各省分公司地 区系数区间以省份为单位划分，没有很好的解决地区 差异性，欠缺公平性。
3、缺乏客观性
1、薪酬分配没有较好地和公司战略联系起来。不利 于企业组织文化的发展和战略目标的实现。
2、岗位等级的划分和界定存在一定难度，缺乏系数 得出的证据和支持性数据，即难以说明不同等级的 职位之间的价值差距是如何确定的，带有一定主观 性，且职位要求的说明比较复杂，难以跟上时代灵 活变革的要求。应该对于制定的工资系数表有明确 的来源说明，并结合市场水平，使得其更加有效。