雷诺并购桑尼案例分析
雷诺并购桑尼案例分析
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7、随着尼桑的逐步复苏和联盟的逐步建立，管理层开始 将目光集中于提升盈利能力和促进增长。
“管理层启动了一项旨在建立由拥有共同目标――制造全 球最佳的汽车――的人们构成的全球性网络的变化管理计 划。”为了达到必要的性能，我们需要具备新的IS/IT[信 息系统/信息技术]能力。
--Thierry Moulonguet 雷诺的执行副总裁兼首席财务官
三、合作的优势
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一、两公司的产品优势处在世界不同的地方雷诺在欧洲、 尼桑在亚 洲和美国
二、雷诺擅造小型车、尼桑擅造大型车
三、资本规模和年产量接近
“建立这个联盟的关键在于尊重差异，因为差异是财富的重要来源 。”
--尼桑公司总裁兼首席执行官Carlos Ghosn
四、并购后面临的问题
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（一）挑战
1、首要任务则是扭转尼桑所处的不利局面 2、雷诺的日产恢复计划： 3、首席运营官Carlos Ghosn 、战略主管、财务主管Thierry Moulonguet 进 驻尼桑决策层 4、效果：尼桑在2001年恢复盈利。 5、戈恩认为：尼桑的核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时 经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。 6、尼桑大手术： ①.由1300家零部件供应商减少到600家左右 ②.3年内使采购成本下降20％ ③.削减20％的销售成本和管理成本 ④.公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂 ⑤.卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公 司引以为自豪的航天部门。
两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签 署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑 合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。
敌意收购吉列公司案例分析
编者按：作者详细分析了发生在敌意收购盛行的20世纪80年代的一个案例。
介绍了目标公司采取的包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，有助于了解美国这一时期并购活动的情况。
在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。
在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。
在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。
通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。
我们也可以从中得到一些有益的启示。
一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。
15亿个刀片。
1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。
20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。
吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。
吉利并购韩国雷诺汽车财务风险分析
吉利并购韩国雷诺汽车财务风险分析摘要：在经济全球化的背景下，企业之间的竞争日益激烈。
而跨国并购是企业增强综合实力、提升竞争力的一种重要方式。
因此，越来越多的企业开始实施跨国并购，希望通过合作共赢来提升企业价值。
本文以吉利汽车并购雷诺韩国汽车为例就跨国企业并购过程中存在的财务风险问题进行分析，并根据相关财务问题提出防范措施。
关键词：企业并购财务风险防范措施一、企业并购存在的财务风险问题1.并购企业财务风险的概念并购企业财务风险是指企业在进行各种财务活动过程中，由于某些不可预测或不可控制的风险因素的影响，使得企业的财务状况无法确定，从而导致企业出现损失的可能性。
根据企业财务活动的主要过程，并购企业财务风险可分为四类，即定价风险、融资风险、偿债风险、汇率风险等。
企业无法完全消除财务风险，但可以采取相应的防范策略以降低财务风险对企业造成的危害。
2、企业并购的动因（1）推动产品国际化。
凭借韩国与其他国际市场签订的自由贸易协议以及发展成熟的汽车行业，韩国已成为全球市场的战略基地。
通过认购协议，吉利汽车可与雷诺合作，运用其现有的汽车技术及研发水平，于韩国市场占据一席之地，并实现其在产品国际化方面的长期战略目标。
（2）降低市场开发的风险。
通过并购，企业可以利用被并购方原有的销售渠道、生产方式和市场占有率等交易关系进入新市场，从而打破技术壁垒和市场壁垒，降低市场开发的风险。
（3）产生协同效应。
通过雷诺韩国这一跳板，实现“技术出海”。
同时，技术授权还能够为企业带来可观的额外收入。
3、企业并购相关理论基础（1）经营效应协同理论：指企业进行并购或合并后，由于合并双方资源、技术、市场等方面的互补性，形成的整合效应。
这种整合效应使得合并后的企业整体绩效和价值高于独立存在时的总和。
（2）资源整合效应：并购可以带来资源整合的优势。
合并后的企业可以共享资源，如技术、品牌、知识产权、分销渠道等，提高整体生产力和效率。
二、案例分析1、案例描述2022年5月10日，吉利汽车宣布与雷诺集团的韩国子公司雷诺韩国汽车签订股份认购协议。
并购重组实战操作及案例分析教材
案例：家电行业的十六年洗牌
彩电 空调 冰箱 洗衣机
有竞争力的家电品牌
1997年 50个 110个 75个 80个
2013年 10个 8个 10个 7个
食品行业：啤酒VS肉类
乳业 整合
北大纵横
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协同效应：“资金＋资源”
玩麻将时，摸一张，打一张，四个人都在频繁的对手中的 13张牌进行“重组”，最终的目的就是“和牌”。企业投融资 也是同样的道理，旗下五花八门的资产，进行优化组合，最大
获取技术专利 获取行政批文（新药证书）等 获取经营牌照
优酷合并土豆 腾讯入股京东 中移动入股浦发
买经营业绩
阿里入股恒大
合理避税
飞机租赁
优化经营季节性，提高资金使用效率
北大纵横
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“愚者多，而智者寡；虚者多，而实者寡；分者
不要和丈母娘打麻将
多，而合者寡；因者多，而创者寡；欺诈者多，而信
北大纵横
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几个基本概念
产业投资者、财务投资者和私人投资者 横向并购、纵向并购与混合并购(跨界、JOBS) 增资扩股（定向增发）与股权转让 兼并、收购、合并 资产收购（特例:AMC；税收） 企业托管（门诊和急诊；落水救人） 投资架构
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并购总体程序
《水浒传》 金庸小说
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9
注意事项：100（接洽）→40（立项） → 10（尽调）
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→ 4（投审） → 2（投资） → 1（赢利）
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目录
兼并收购：婚姻的艺术 尽职调查：恋爱的玄机 合同协议：订婚的事项 企业估值：彩礼与嫁妆 并购整合：难挨七年痒
北大纵横
跨国公司并购案例分析
跨国公司并购案例分析在全球化背景下，跨国公司并购成为了提高市场竞争力和扩大企业规模的重要手段。
本文将以一些著名的跨国公司并购案例为例，进行深入分析和探讨。
一、AT&T并购Time Warner美国电信巨头AT&T于2016年宣布以854亿美元的价格收购传媒巨头Time Warner。
这次并购案例引起了广泛的关注，因为它涉及到了通信和娱乐两个不同产业的交叉。
通过收购Time Warner，AT&T得以获得其强大的内容库，进而与其竞争对手竞争。
这次并购案例的成功之处在于双方的互补性以及市场前景的看好。
二、福特汽车收购沃尔沃汽车2009年，在全球经济危机的背景下，美国汽车制造商福特决定收购瑞典汽车制造商沃尔沃。
通过这次并购，福特得以扩大其在欧洲市场的份额，进一步增强其全球竞争力。
此外，福特还将沃尔沃的技术和设计优势与自身优势相结合，提高产品质量和品牌形象。
这次并购案例获得了巨大的成功，使得福特在全球汽车市场的地位得到了进一步提升。
三、IBM收购红帽2018年，IBM以340亿美元的价格收购了开源软件公司红帽。
这一并购案例引起了业内的广泛关注，也是IBM历史上最大规模的一次并购。
通过收购红帽，IBM能够进一步加强其云计算和人工智能领域的技术实力和市场份额。
红帽在开源软件领域具有丰富的经验和领先的技术，这对于IBM来说是一次重要的战略举措。
四、阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以1.4亿美元的价格收购了新浪微博的部分股权。
通过这一并购案例，阿里巴巴与新浪微博实现了战略合作，双方在用户、资源和技术方面进行了深入整合。
这一并购不仅拓宽了阿里巴巴的业务范围，也进一步增强了其在线社交媒体和电商平台的竞争力。
五、安盛收购荷兰人寿2018年，中国保险巨头安盛以5.3亿美元的价格收购了荷兰人寿保险公司。
这次并购案例是中国保险公司首次兼并海外保险公司。
通过收购荷兰人寿，安盛得以进一步扩大其在欧洲市场的份额，提高全球化经营能力。
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例-雷诺-日产联盟成功案例只是分享
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。
当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。
次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。
其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。
上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。
自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。
上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。
从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。
而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。
无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。
公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
中国企业跨国并购海外市场进入模式及风险管理分析
中国企业跨国并购海外市场进入模式及风险管理分析摘要随着我国经济的发展，越来越多的企业意识到只有“走出去”才能实现做大做强的企业目标。
跨国并购无疑是我国企业进入海外市场的一条捷径。
进行跨国并购不仅是我国企业发展的需要，更是我国经济发展的需要。
这对于增强我国企业的国际竞争力具有重要意义。
本文结合我国企业走出的实际案例，分析了我国企业进行跨国并购的必要性。
结合我国历年跨国并购的数据和08、09年的主要跨国并购事件总结了当前我国企业跨国并购的动机和主要特点。
由于受我国经济发展水平的限制和企业自身原因的影响，当前在我国企业跨国并购过程中充满各种风险。
其风险大致可以分为政策风险、财务风险、法律风险、信息风险和并购整合风险五种类型。
在风险分析的基础上，从政府和企业两个不同的角度提出对策。
由于企业是跨国并购风险管理的主体，所以本文侧重从企业角度提出对策。
另一方面，跨国并购也不是单纯的企业行为，政府部门要从战略高度关注我国企业的跨国并购，支持我国企业走出去。
希望本文对于我国企业正确认识跨国并购过程中的风险并进行风险管理具有指导意义。
关键词：跨国并购、中国企业、并购风险、风险管理The Model of Chinese Enterprises Enter Overseas Markets of Cross-border Mergers and Acquisitions and Analysis ofRisk ManagementABSTRACTWith the development of our economy , more and more Chinese companies know that only by the way of go out , can they become bigger and stronger .Cross-border mergers and acquisitions may be a shortcut to enter overseas market . Cross-border mergers and acquisitions is not only the needs of the development of Chinese enterprises, but it is the needs of Chinese economic development. It is meaning for enhancing the international competitiveness of Chinese enterprises .This passage analysis the necessary of Chinese company to cross-border mergers and acquisitions at the base of the example of Chinese enterprises .Combined with the date of cross-border mergers and acquisitions , the passage analysis of the purpose and characteristics of Chinese company cross-border mergers and acquisitions . For many reasons , it is full of risks in the process of Chinese enterprises cross-border mergers and acquisitions .The risk can be divided into policy risks, financial risk, legal risk, information risk and the risk of merger integration . At this base , I give some measures from the angles of government and company .As the enterprise is the subject of risk management of cross-border mergers and acquisitions ,this paper focuses on more to the company angle . On the other hand , cross-border mergers and acquisitions is not a simple business practices, government should pay attention to it from a strategic angle, to support China's enterprises to go global. I hope this passage can give some help to our enterprises knowing about the risk and risk management of cross-border mergers and acquisitions .KEY WORDS：Chinese enterprises,Cross-border mergers and acquisitions, The risk of mergers and acquisitions , Risk management目录一、我国企业跨国并购的内涵及缺陷 (4)(一)跨国并购的内涵 (4)1.跨国并购的含义 (4)2.我国企业进行跨国并购的意义 (4)(二)我国企业跨国并购的缺陷 (5)1.跨国并购活动过于盲目 (5)2.并购主体过于单一 (7)3.并购过程中过于看重资源和技术 (7)4.融资模式过于单一 (7)二、我国企业跨国并购面临的主要风险 (8)(一)政策风险 (8)(二)财务风险 (8)(三)法律风险 (9)(四)信息风险 (9)(五)并购整合风险 (10)三、我国企业跨国并购的风险管理 (10)(一)从政府角度的探究 (10)1.完善政府的管理服务职能 (10)2.加大政府政策支持力度 (11)3.完善跨国并购法律体系 (11)(二)从企业角度的探究 (11)1.选择好目标企业 (12)2.争夺和掌握企业控制权 (12)3.扩款融资渠道，合理融资 (12)4.重视并购后的整合 (13)参考文献 (14)一、我国企业跨国并购的概况及存在的问题分析(一)跨国并购的内涵跨国并购是我国企业“走出去”的捷径，它对于我国企业既是机遇又是挑战。
某汽车海外并购案例分析
谁是吉利？
兼并收购重组案例分析
吉利品牌及变迁
兼并收购重组案例分析
“造汽车很简单，就是四个轮子加两个沙发”
1986年11月6日，北极 花冰箱厂成立，揭开 了吉利汽车的创业历 程
2006年收购英国锰铜 控股公司
2009年收购DSI自动变 速器公司
1989年，转为生产装 潢材料，并研制出第 一张中国制造的镁铝 曲板
兼并收购重组案例分析
并购行业情况
兼并收购重组案例分析
2010年20大海外并购（1）
兼并收购重组案例分析
2010年20大海外并购（2）
兼并收购重组案例分析
澳州DSI公司
Value Century
100%
境内设计、售销、出 口、厂房公司
Centurion industries
91%
浙江吉利汽车 有限公司
91%
其他众多整车 制造、销售境
内公司
浙江吉利
兼并收购重组案例分析
吉利汽车的借壳之路
2003年3月
李书福
Proper Glory(BVI)
吉利控股 53.2%
2005
营业收入 14,069,22 4,289,037 131,720 127,006 105,467
税后利润 1,319,028 866,053 305,767 214,149 119,992
营业收入 税后利润
数据来源：吉利汽车2009年报
兼并收购重组案例分析
谁是吉利？
51.3%
浙江吉利控股 集团有限公司
重点领域（占总交易67%）
能源、矿业与公用事业 工业与化工产业 电信、传媒与科技产业
并购主要障碍
监管：外国监管机构政治考量 心态：中国企业只看不买 文化视角：劳动法和法律框架
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
中海油公司并购案例分析
China National Offshore Oil Corporation
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小组成员 • 邓嘉怡：案例分析，PPT制作 • 丁梦霞：亮点分析，资料收集 • 雷 蕾 ：PPT制作，成果展示 • 孙亚妮：案例分析，查阅资料
Contents
经济自主权 一、中海油并购动因 世界经 济一体化 二、失败案例分析 ，石油安 全的真正三、成功案例分析 含义在于 在世界石 四、启示 与 对策分析 油经济体 系中获得 最大的经 济自主权 。
案例分析查阅资料contents一中海油并购动因一中海油并购动因二失败案例分析二失败案例分析三成功案例分析三成功案例分析四启示对策分析四启示对策分析经济自主权经济自主权国际地位世界经济一体化石油安济自主权世界经济一体化石油安全的真正含义在于在世界石油经济体系中获得最大的经济自主权通过跨国并购极大国企业母国的国际地位使其在世中占据着中心地位
• 国内政策支持： 我国有资金实力进行大规 四、启示与对策分析 模海外并购的企业多半是垄断行业的国有企业 。
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中海油急流勇退是明智之举 “退出竞购对中海油来说是好事。” 中国能源 网首席信息官韩晓平说，“中海油没有必要为 政治因素多花钱，仍可以从其他地方寻找资源 。”
失败但正确
中海油最后放弃收购是认识到提价对 于消除美国的政治敌意也毫无帮助。 • 并购优尼科失败，无论是由于什么原 因，都为中海油公司（乃至中国）提供 了一次反思机会。后期，中海油不断壮 大、储备经验，这为后来中海油并购尼 克森成功作下了铺垫。
国际地位 通过跨国 并购，极大 地提高了跨 国企业母国 的国际地位 ，使其在世 界经济体系 中占据着中 心地位。
案例分析
中海油收购历程：
• 内部分歧，失去第一次竞购机会： 不透明的关 优尼科简介： 3月，中海油开始与优尼科高层接触，并向优尼科提交了“无约束力 竞争 系 美国优尼科石油公司( 报价”。 对手 缺乏并购 又称加州联合石油公 6月23日中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司。 二、中海油并购优尼科——失败案例 优势 司，Union Oil 经验 Company of 并购失 • 维护股东利益，无意提高报价，以失败告终： 三、收购尼克森——成功案例 败原因 California简称优尼科 竞购 7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价，并推 政治 )是美国排名第9位的 时机 荐给股东大会 石油钻探和开采公司 和政 不当 ，是一家有一百余年 8月2日，中海油宣布撤回对优尼科公司的收购要约。 策障 历史的老牌石油企业 • 至此，这场长达8个月之久、中国迄今为止涉及金额最多、规模最 碍 。 大的海外竞购，最终以中海油的主动退出而告终
山东如意集团收购日本RENOWN案
山东如意集团收购日本RENOWN案RENOWN拥有品牌等价值连城的关键性经营资源，但受累于日本经济经营每况愈下。
山东如意依靠需求旺盛的中国市场和产业链协同等互补性战略资源，以并购方式实现了低成本的跨国产业链嫁接与整合。
这是中国民企收购日本东京交易所主板上市公司第一案。
文/和君咨询投行部这是著名的微笑曲线，见图1。
一条产业链分为四个区间，其中生产制造环节总是处在产业链上的低利润环节：（1）中国制造，销售利润率在2%-3%；（2）国际高端制造，销售利润率为10%-20%；而占据产业链高利润区的，分别是：（3）研发和设计，利润率在20%-50%；（4）品牌和营销，利润率达20%-50%。
于是，但凡可能，生产制造环节的厂商，总是梦想有朝一日能够走向研发设计和品牌营销两端。
而在国际产业分工体系中，发达国家的企业往往占据着研发设计和品牌营销的产业链高端位置，发展中国家的厂商则被挤压在了低利润区的制造环节。
向微笑曲线的两端延伸，在国际产业分工体系中走向产业链的高端位置，成了发展中国家的制造厂商们不熄的梦想。
一家中国的私营企业，一直处在微笑曲线的下端，从事产业中游的原材料加工制造，为全球的下游品牌产品供应质优价平的原材料。
它一直都梦想走向微笑曲线的右端，进入产业下游的品牌产品，形成更为完整的产业链竞争优势和较高附加值。
它为此投巨资尝试过，但失败了。
这样的“中国制造”企业，能够通过跨国并购下游的国外品牌企业而实现成长跨越吗？一家日本的百年老店，曾经长居行业龙头地位，在东京证券交易所第一部主板上市，拥有令中国同行垂涎的品牌、设计能力和终端门店网络，品牌家喻户晓，牵系着百年日本几代人的感情。
这样的一家日本企业，能够接受一家中国企业对它的收购控股吗？在什么情形下、以怎样的方式、需要多少资金，一家中国企业就可以对这样的一家日本著名企业实现收购控股呢？由和君投行团队策划并实施完成的山东如意集团收购日本RENOWN公司一案，以中日企业共赢的方式，对上述提问作出了实操性回答。
杠杆收购：KKR杠杆收购雷诺.纳贝斯克公司 Microsoft Word 文档
杠杆收购：KKR杠杆收购雷诺·纳贝斯克公司1思路导航及其他2杠杆收购的前因后果3解析雷诺.纳贝斯克公司4解析KKR杠杆收购雷诺.纳贝斯克的方案5解构KKR杠杆收购雷诺.纳贝斯克的经济理由1.思路导航及其他杠杆收购是一种复杂的资本市场运作过程，被视为高难度的“金融外科手术技术”。
经典的杠杆收购，其中包括三个方面的经济含义。
①如何针对不同的杠杆收购对象的现金流的预测构造一个合理有效的金融方案以完成其杠杆收购。
杠杆收购不仅是多种金融工具的综合使用，例如，可转债、优先股等，还是一个金融创新的过程。
②如何选择一个恰当的杠杆收购对象。
并不是任何一个企业皆适合杠杆收购，适合杠杆收购的对象一般具备足够的、稳定的现金流，并且资本市场低估其价值，还需具备高昂的代理成本等。
③杠杆收购之后对公司进行有效的重组，包括资产结构的重组、财务结构的优化等。
何谓一个完美的杠杆收购案例呢?KKR收购雷诺·纳贝斯克公司是杠杆收购技术的完美体现，具备了杠杆收购的一切合理因素。
本节以此为样本，分析杠杆收购的来龙去脉、经济功能、经济条件、获利途径和杠杆收购的进程。
声明：①本案例的目的是用来说明杠杆收购的经济动因、条件等问题，并不是着重说明杠杆收购的细节问题。
②由于材料来源的局限性，材料之中可能存在引述、说明和数据不当的地方，但是这并不重要，需要读者格外关注的是背后的金融原理和逻辑。
③本案例并不是用来评论某个公司的经营、管理或其他，而是分析决策背后的经济逻辑。
④案例中的评论是基于学术目的，而不是对公司的经营、管理和其他进行判断和说明。
⑤本案例的素材来源于有关材料。
思路导航2.杠杆收购的前因后果1杠杆收购的前身：鞋带收购杠杆收购起源于“鞋带收购”。
所谓“鞋带收购”(Bootstraps)是投资者收购目标公司的股权，通常将其转变为私人公司，并在交易中尽可能减少买方的资本投入，尽量使用债务，收购金额一般在几十万美元和几百万美元之间。
KKR 公司收购案例分析
前五年节税收益
发行240亿美元的新债，每年的利息费用增加到30亿以上， 所带来的节税收益
项目 利息费用 节税额（T=34%)
1989 3384 1151
1990 3004 1021
1991 3111 1058
1992 3294 1120
1993 3483 1184
a
12
前五年公司价值
• 公司价值VL=无杠杆公司价值VU+税盾现值TCXB • VU =五年无杠杆现金流现值之和（按14%折现）=12224.46
=75%x14.08%+25%x13.5%x(1-34%) =12.79% CV=FCFF/(WACC-g)=2536*(1+3%)/(12.79%-3%)=26681.1 折现后的CV=14616.75价依据
• 公司总价值=前五年价值+增长期连续价值 =16058.21+ 14616.75 =30674.95 百万美元
262 341 364 395 431 00500
114 122 132 144 891 2 2 6 8
172 226 242 262 286 98342
折旧
449 475 475 475 475
资本性 支出 522 512 525 538 551
--
营运资
22
本变 0 7
a
11
动
3 5 200 225 250
• KRR为离开的雇员提供福利，而管理层在员工福利 的保障方面不到位，激怒了股东和员工
• 管理层没能通过重组证实它的证券的可靠性
• 管理层对公司业务比较熟悉，富有行业热情。而 KKR对公司业务不了解，缺乏行业热情。
a
10
雷诺服饰品牌核心竞争力的研究
雷诺服饰品牌核心竞争力的研究在当今竞争异常激烈的服装市场中,品牌竞争成为企业成败的关键。
本文结合雷诺服饰的营销现状,制定出了科学合理的营销策略组合,旨在帮助雷诺服饰能够在日趋激烈的竞争环境中占有一席之地,打造国际品牌核心竞争力。
标签：雷诺服饰核心竞争力SWOT分析营销策略一、问题的提出中国服装业正向品牌化、国际化进军。
西服是男人永恒的时装,泰安岱银集团与法国Atic-T公司合资合作,致力于打造东方的经典西装--雷诺服饰。
中法合资泰安雷诺服饰有限公司是山东省服装行业中发展速度较快的企业之一,综合实力居山东省服装企业前列。
其凭借精良的品质、考究的工艺和完美的设计做后盾,让穿着雷诺西服的男人身上有一种雕塑般的潇洒与力度。
雷诺的服装艺术,使男人拥有极为高尚的尊严,无限地加重了自身的分量和生命的意义。
雷诺服饰公司已在全国建立起以华北、东北、西北三大市场为中心,向周边地区辐射的销售网络,从而由点带面扩大了雷诺的产品辐射半径。
同时,积极开拓国际市场,雷诺服饰系列产品现已远销到法、德、美、日、韩等十多个国家。
近几年销售业绩以10%连年递增,2008年销售额达到8000万件(套)。
尽管雷诺服饰公司已经取得了一系列的成绩,但是,公司在面临新的发展机遇的同时,也面临了一系列的挑战。
目前由于原材料的涨价,成本的提高,导致公司利润有所下降;随着国内外知名品牌服装的进入,产品的综合市场占有率在下降;新品牌、新产品不断推出,却达不到预期的目的。
所以,如何解决公司在经营活动中存在的问题,打造自主品牌核心竞争力,以保证公司可持续发展,是公司目前面临的主要课题。
二、问题的分析SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportunity),威胁(Threat)、优势(Strength)、劣势(Weakness)四个方面的情况,进行结构化分析,其目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价,通过识别企业的机会与威胁、优势与劣势的相关因素,就可能发挥优势,克服劣势,充分利用有利的机会,避免威胁,找到真正有利于企业发展的机会。
详解RJRNABISCO杠杆收购案
详解RJR NABISCO杠杆收购案
赵小湫
四川大学金融学院 （双语） 成都 61006
摘要：杠杆收购即以少量的自有资金，以被收购企业的资产和将来的收益能力作抵押，筹集部分资金用于收购。 管理 层收购是杠杆收购的一种特别形式，收购人为公司经营管理团队。 KKR收购RJR Nabisco是经典的杠杆收购案。 在国内企 业对杠杆收购还相对陌生的当前，可以回顾并学习一下国外经典杠杆收购案。
于对偶规划（D），有
（ⅰ）若（D）的最优值VD=1，则决策单元j0为弱DEA有效的；反之
亦然
（ⅱ）若（D）的最优值VD=1，并且它的每个最优解λ*都有 s*+=0,s*- =0,
则决策单元j0为DEA有效的；反之亦然。
实际使用该DEA的建筑企业竞争力评价指标体系进行评
价时，可采用以下流程：
1）收集、整理上市建筑公司资料、数据； 2）建立建筑企业竞争力评价指标体系； 3）确定DEA评价模型； 4）选定DMU； 5）进行相对有效性评价，并在评价结果基础上进行分析工作， 并形成评价报告。
5522
人为因素带来的误差。它的优点是可以评价多输入多输出的大
系统，并可用“窗口”技术找出单元薄弱环节加以改进。
根据DEA基本数学模型和各种影响因素,对建筑企业竞争
力的竞标能力和可持续发展能力形成的分析所建立的评价指
标体系,本文构建了建筑企业竞争力评价的DEA- C2R模型。
≥≥minθ=VD
≥
≥ ≥
n
Σ ≥≥s.t.
场价格高出61%，比管理层出价高出20%，总购买价207亿美 元。KKR选择德雷克塞尔和美林做顾问。
收购后公司战略： 1) 保留所有烟草业务。 2)保留绝大部分食品业务。 3) 从上市公司转化为非上市公司 。 2.3 其他竞标者— ——第一波士顿，福斯特曼－利特尔公司 两家竞标者都中途退出。 2.4 修改收购要约，1988年11月30日最后竞标方案 1) 管理层 现金84美元/股；PIK优先股24美元/股；可转换优先股4美元 /股；总112美元/股。 2) KKE 现金81美元/股；PIK优先股18美元/股；可转换优先股10美 元/股；总109美元/股。 3. RJR Nabisco股东决策 3.1 财务顾问评估 公司设立特别委员会考虑收购。财务顾问评估结果显示， 管理层和KKR提供的方案评估后的合计价值均为108美元/股。 3.2 特别委员会决定 特别委员会向董事会推荐KKR的收购要约。原因： 1) KKR承诺收购公司75％的股权，其余25%留给现有股 东，管理层只答应保留15％； 2) KKR将保留烟草业务和绝大部分食品业务；而管理层则 仅保留烟草业务； 3) KKR方案中含更少的PIK证券，较多的可转换债券；管理 层提供更多的PIK证券以及少量可转换优先股； 4) KKR同意不进行大幅度的裁员计划，承诺支付因收购而 导致的员工遣散费，管理层没有同意； 5) KKR同意保证所有有价证券的重设条款以保证债券会 按原定计划交易流通，管理层聘请的投行希尔森公司不肯保 证，以致于评估时无法将管理层出价全额定值。 最终，在KKR的报价109美元/股低于管理层112美元/股的 报价，且管理层的报价中所提供的现金比KKR多3美元/股的情 况下，公司董事局依然决定把公司转让给KKR。KKR以每股109 美元的价格收购，总价达248亿美元，交易金额占当年LBO交易 总额的1/3，是华尔街有史以来最大的杠杆收购。 通过对RJR NABISCO杠杆收购案的详细解读，我们可以发 现，有较强且稳定的现金流、较大提高经营利润的潜力空间和 能力、债务比例低等特点的企业容易成为杠杆收购的目标。同 时，整个杠杆收购涉及投资银行学、公司理财、金融工程等知 识，国内企业在参考国外经验时还需要从人才层面加以考虑。 参考文献： [1] Allen Michel, Israel Shaked. RJR Nabisco: A Case Study of a Complex Leberaged Buyout. Financial Analysts Journal; Sep/Oct 1991; 47, 5 ; ABI/INFORM Global; pg. 15.
【doc】如愿以偿VOLVO并购雷诺VI／马克
如愿以偿VOLVO并购雷诺VI／马克.三二—=歹——]～广一:J●一～愿/一●,'炙茹铁征一一一一～厂～一一～●-I.-,～_,|iLj.一,输/-r/程/车/辆口疆图国丽疆砸髓啁蠢△V olvo兼并斯堪尼亚得而复失1999年,经过各种途径的努力,V olvo最终拥有了斯堪尼亚卡车公司49.3%的资本控制权和69.6%控股权,从而从形式上完成了对这家着名卡车公司的兼并但好景不长,欧盟最终未能批准此项兼并计划,于是V olvo卡车公司只得暗自遗憾,扼腕不已.但没有一定的经营规模,不论你赢利率多高,产品质量多好,领导,员工多么情愿,你也迟会被别人兼并或收购.为了生存与发展,经过周详准备后的V olvo车公二J再度出击,结果是一个新的卡车巨人继奔驰/福来纳之后诞生_r.想听听它的前因后果吗?V oLvo卡车公司与雷诺vl/马克联手因为本文开篇所提到的大势所趋,2000年4月,V olvo卡车公司与雷诺公司再次走到了一起,达成r一项原则性协波V olvo车公一J将拥有雷诺卡车公仁d及其廷同公一J(MACK)100%的运营杖;作为交换,甫诺VI/5兜将得到V olvo午公一J15%的股份.该协议最终完成于7,卜1分.甫诺VI的客1-l务包含此交易巾,甫诺¨小H柴的股份也包括任内.欧盟【EUJ批i隹瞅2000午9j份批准r这项交易,但带有以f附加条件:●V olvo卜午公必须3年之1人J放弁对斯堪尼的拥何卡义.●雷诺VI必须美国权威竞争机构批准该项交易之后的1年内,}lI其所持仃的?家芬兰卜乍分销商的股权的50%.●山雷诺币ll依维和J埘等拥的合资余业(即雷诺依维柯共仃的客乍,lLrisbus)必须任两年内撤消.美国司法部批i隹美同一J法部批准了这项并购交易,条件是V olvo午公一J放弃其存北荚电区的LCOE(低顶头式卜乍)业务.低顶式乍北美地伞部苇卡车市场卜的份额还不足3%.1999F,V olvo车公北美市场交付r2100辆该类卜乍,被放弃的{是和C0E业务/rr关的资产,受剑影响的也有V olvo}:.乍公州在北美市场的peditor午.V olvo的商标和总装厂受影响.在RO00年庶完成交易在获得欧盟和美国司法部批准后,从市场上回购的V olvo卡车公司10% 勺股份移交给雷诺,作为对雷诺VI/马克的付款.然后,V olvo将回购另外的5%股份,并移交给雷诺.雷诺在至少3年内将继续作为V olvo的股东,并声明愿意在未来的时间d,通过在公开市场购买股票的方式将持股比例提高为不超过20%.雷诺公j目前对V olvo的资金持股比例为4.7%,表决权为4.8%.更强大的地位通过对雷诺VI/马克的并购,V olvo集团成为世界第,欧洲第一的重卡车生产商,在世界市场上有很高的占有率,业务量几乎是原来的两倍,}在欧洲和北美占据强势位置.V olvo卡车公司和雷诺VI/马克公司在1999 1的销售量合计约为:重型卡车151000辆,轻型和中型卡车22500辆.两公中国汽车市场杂志85输/T/程/车/辆届疆砸国圃髓—睡I口同啊一J的市场占有率合计约为:西欧r仃场28%,北美市场24%.V olvo对雷诺VI/马克的并购,为实施雄心勃勃的全球化战略以发展已开发市场和新市场创造了有利条件.合作的收益V olvo与雷诺VI/屿克的并购吖以大大节省开支,其中在采购和动力传动系方面尤为明显.据估算,仅两年后.每年节约的开支就吖达到约35亿瑞典克郎.再经过段时间,这两家公司的联合体以及它们的生产计划,每年还会再节约30亿瑞典克郎的开支.采购方而约的开支将占到节约总数的50另外.发动机部fJ通过在不l—J牌子的汽车卜实行用发动机计划,也会节约大量的丌支.这3个卡车品牌——V olvo,Renault(雷诺)和Mack(克)将保持各自的独立性.未来的发展J购之后,V olvo集1~1建个新的业务领域一一V olvo伞球乍公州,包括V olvo,Renault,Mack午品牌:Tryggvehen将担任新公I]的首席执f,他现足V olvo卡午公司的CEO.V olvo令球卡乍公州将IfrV olvo集伞球销{釜的70%.门的讣划是,2001年始V olvo 伞球卡乍公州的管理运作雷诺VI/马克简41"宙诺VI公刮(卜4i公IJJ)和它的荚国子公刮Mack,是H前世界第四人l÷年制造尚,1999年交付重卡乍约70000辆,r,轻型卡车19000辆.法国,欧洲南部,中部以毖北美的卡车市场I:,宙诺VI/屿兜都占有重要化.任欧洲~I:IL荚.典:露卡乍的r仃场份额都达剑r13%.田诺VI在最近对重型和中犁卜车的新产品项}I都进行r投资.住欧洲,n1996年开始,雷诺VI卡f{继推出rPremium和erax车,以及MidlumI}l卡午.田VI/?』J范征1999年的销售额约为500亿瑞典克郎,经营收入约为】9亿瑞典兜郎.需VI/?5兜合计约有23000员1:.其中18000人J:作任欧洲的_r业和商业机构中. 雷诺VI仍是受法同法律制约的公,司,总部和研发中心位于法同昂.肝购,爻易后Jf不急于招收新的雇员,但新机构竞争力的增愠仃利于将米的发糕. 中国汽车市场杂志∞。
雷诺烟草公司案例分析
3、通过本案例分析，你对于在市场营销中“遇到红灯绕道 走”有何看法。 红灯指政策法规的限制，绕道走指利用政策的漏洞，绕过政策 法规的限制谋求发展。 上有对策下有对策、灵活变通。
红灯：控烟运动、政府明令禁止户外广告牌等活动。 绕道：品牌延伸策略、调整促销组合 •将骆驼从烟草延伸到了靴子、服装、旅行包、纪念表、高档时 装饰品等其他有较大差异的领域商品。 •推出采用新包装、新口味的新香烟产品。 •将零售终端促销作为主要营销手段。
经典条件反射——重复的应用
通过改变表现形式来缓解广告疲软的问题
不同的时间选择不同的方式来进行宣传： 与骆驼表演有关的大型宣传 某运动员的简洁的广告语宣传 医生代言 电影风度形象的建立。
经典条件反射——刺激辨别的应用
利用医生的权威性来推广产品，同时宣称骆驼能让“T位”永葆健 康，彰显骆驼香烟更加健康这一特性，从而将骆驼香烟与其他 香烟区别开来。这一举措品牌知名度、美誉度的提升具有良好 的效果。
操作性条件反射
赠品活动中，赠送的物品都是与公司品牌骆驼有关，而且 十分精致、丰富多样。对消费者购买行为给予奖励，这一 举动极大强化了品牌在消费者心中的地位。
操作性条件反射
推出模仿美元设计的购物券，通过购买骆驼香烟便能得到附 赠购物券，积累到一定数量便能换取骆驼牌皮克之类的衣服。 以“骆驼现钞”为始的系列促销活动，吸引了大量年轻人踊跃 参加，提高了骆驼品牌在年轻人心目中的位置。
操作性条件反射
•在以零售终端促销为主的活动中，在零售终端向消费者赠送印有 骆驼香烟标志的T恤、棒球帽、打火机、扑克牌等，吸引了烟民、 非烟民和收藏爱好者的关注。 •以及通过推出模仿美元设计的购物券，通过购买骆驼香烟便能得 到附赠购物券，积累到一定数量便能换取骆驼牌皮克之类的衣服 的骆驼现钞活动，吸引了大量年轻人，提高了骆驼在年轻人心中 的位置。 购买行为 奖励 （骆驼现钞、小礼品） 反映 （增加购买行为）
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三、合作的优势
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一、两公司的产品优势处在世界不同的地方雷诺在欧洲、 尼桑在亚 洲和美国
二、雷诺擅造小型车、尼桑擅造大型车 三、资本规模和年产量接近
“建立这个联盟的关键在于尊重差异，因为差异是财富的重要来源 。” --尼桑公司总裁兼首席执行官Carlos Ghosn
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2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展 迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建 立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速 海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅 速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内 部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力 却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈 下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由 6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。
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1998年11月11日，施伟泽、乔治•杜安和卡洛斯•戈恩在尼桑董事会做了雷诺 所称的“宏图计划”报告。 1998年，雷诺的新竞争者出现——戴姆勒—克莱斯勒。 1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机（轿车）和日产柴油机（ 卡车）出价，正式终止专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作为决定 交易的最后时限。 1999年3月10 日，戴姆勒—克莱斯勒宣布退出谈判。 1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。 2、联盟的结果 尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿美元；2001年的公司债务已经 缩小到30亿美元；2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到5,357,315辆，跻身全球第五大汽 车制集团，占有9.3%的国际市场份额。
采购方面
组建“雷诺－日产的联合采购公司”， 以“一个声音面对供 应商”为基本经营原则使双方的采购质量、成本等方面达到 最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。 双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了 资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的 覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力； 结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠 道等等。 联盟后，雷诺—尼桑可以快速地获取新技术，双方可以通过技 术互换获得双方的技术能力，能更快地形成技术创新，二者相 互配合，共同发展，有效地解除了单个企业在技术革新中的 “力不从心”；最后，战略联盟还能有效的降低企业的经营风 险，联盟不是并购，不用承担对方的负债和亏损，但是却能通 过优势互补，产生协同效应，二者共同分担风险，共享收益。
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联盟为了有效的合作
--雷诺并购尼桑案例分析
九组：史艳艳、代号敏、王星 马燕亭、普艳红、马倩倩
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一、案例描述 二、并购的动因 三、合作的优势 四、并购后面临的问题 五、合作成功的原O
1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本， 兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产 品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致 债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全 面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺 公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的 份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以 共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔 沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言， 存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
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生产方面
技术方面
市场方面
联盟催生的集团将能够覆盖二者的销售网络，彼此之间可以利 用对方的销售渠道快速进入新的地区市场，并且双方可以利用 各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务 的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险；
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其实，联盟最终的目的非常明确：实现双方的长 期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集 团。这一目的也非常明确地体现在尼桑的复兴计 划上：以盈利为导向。
（二）联盟的形成与结果
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1、联盟的形成 1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公 司交往。 1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 1998年6月，雷诺总裁路易•施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广 泛的战略合作。 1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系 。 两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签 署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑 合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书， 列出了他设想的协议内容。
二、并购的动因
雷诺 联盟目标 优化总体结构 尼桑
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走出困境、复兴重生
优化市场
核心竞争力
欧洲（55%）、南美、北非、亚洲、澳洲、北美洲、中 中东 美洲、非洲
成本管理 全球生产平台和采购战略 有创新性的产品 营销和设计 工程、技术、 工厂的生产力 产品过程和质量管理
作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺—尼桑联盟基于以下的预期：联盟后，双方 能够更好地面对市场、产品、技术革新等全球化挑战，在生产、采购和市场三方面 形成强有力的互补优势。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节 省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。