雷诺并购桑尼案例分析

三、合作的优势
LOGO
一、两公司的产品优势处在世界不同的地方雷诺在欧洲、 尼桑在亚 洲和美国
二、雷诺擅造小型车、尼桑擅造大型车 三、资本规模和年产量接近
“建立这个联盟的关键在于尊重差异，因为差异是财富的重要来源 。” --尼桑公司总裁兼首席执行官Carlos Ghosn
LOGO
2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展 迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建 立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速 海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅 速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内 部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力 却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈 下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由 6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果
LOGO
1、联盟的形成 1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公 司交往。 1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 1998年6月，雷诺总裁路易•施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广 泛的战略合作。 1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系 。 两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签 署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑 合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书， 列出了他设想的协议内容。
LOGO
联盟为了有效的合作
--雷诺并购尼桑案例分析
九组：史艳艳、代号敏、王星 马燕亭、普艳红、马倩倩
LOGO
一、案例描述 二、并购的动因 三、合作的优势 四、并购后面临的问题 五、合作成功的原因
一、案例描述
（一）雷诺与尼桑
LOGO
1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本， 兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产 品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致 债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全 面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺 公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的 份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以 共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔 沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言， 存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
采购方面
组建“雷诺－日产的联合采购公司”， 以“一个声音面对供 应商”为基本经营原则使双方的采购质量、成本等方面达到 最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。 双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了 资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的 覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力； 结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠 道等等。 联盟后，雷诺—尼桑可以快速地获取新技术，双方可以通过技 术互换获得双方的技术能力，能更快地形成技术创新，二者相 互配合，共同发展，有效地解除了单个企业在技术革新中的 “力不从心”；最后，战略联盟还能有效的降低企业的经营风 险，联盟不是并购，不用承担对方的负债和亏损，但是却能通 过优势互补，产生协同效应，二者共同分担风险，共享收益。
LOGO
生产方面
技术方面
市场方面
联盟催生的集团将能够覆盖二者的销售网络，彼此之间可以利 用对方的销售渠道快速进入新的地区市场，并且双方可以利用 各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务 的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险；
LOGO
其实，联盟最终的目的非常明确：实现双方的长 期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集 团。这一目的也非Hale Waihona Puke Baidu明确地体现在尼桑的复兴计 划上：以盈利为导向。
二、并购的动因
雷诺 联盟目标 优化总体结构 尼桑
LOGO
走出困境、复兴重生
优化市场
核心竞争力
欧洲（55%）、南美、北非、亚洲、澳洲、北美洲、中 中东 美洲、非洲
成本管理 全球生产平台和采购战略 有创新性的产品 营销和设计 工程、技术、 工厂的生产力 产品过程和质量管理
作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺—尼桑联盟基于以下的预期：联盟后，双方 能够更好地面对市场、产品、技术革新等全球化挑战，在生产、采购和市场三方面 形成强有力的互补优势。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节 省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。
LOGO
1998年11月11日，施伟泽、乔治•杜安和卡洛斯•戈恩在尼桑董事会做了雷诺 所称的“宏图计划”报告。 1998年，雷诺的新竞争者出现——戴姆勒—克莱斯勒。 1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机（轿车）和日产柴油机（ 卡车）出价，正式终止专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作为决定 交易的最后时限。 1999年3月10 日，戴姆勒—克莱斯勒宣布退出谈判。 1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。 2、联盟的结果 尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿美元；2001年的公司债务已经 缩小到30亿美元；2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到5,357,315辆，跻身全球第五大汽 车制集团，占有9.3%的国际市场份额。