张斌《项目管理实战培训》
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• 使项目始终符合进度和预算要求； – Identifying, monitoring, and responding to risk, and
• 识别、监测和应对风险； – Providing accurate and timely reporti来自百度文库g of project metrics.
• 准确、及时地报告项目指标。
7
沟通
8
风险
9
采购
34
九个知识领域的层次
基准计划
资源的协调、优化配置 一致性和完整性 防患于未然和应变
范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源 采购管理 沟通管理 整体管理
风险管理
35
第二条坐标轴：项目的生命周期
成本和人力
计划 启动
实施
收尾
投入水平
开始
时间
结束
36
与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果
结盟过程组
监控过程组
组件过程
当前战略计划： · 目标定义和类
别 · 关键绩效标准 · 能力定义
识别组件
确定组件优先级
归类组件
规划项目组合风险应对
评估组件 选择组件 识别项目组合风险
平衡项目组合 沟通项目组合调整
组织执行和报告 监控项目组合风险
审查并报告项目组合 绩效
监控业务战略变更
分析项目组合风险
授权组件
复杂性：渐进明细（Progressive Elaboration）
根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划 区别于范围潜变（Scope Creep）
28
“凡事皆项目”的本质
• 只要是有目标、有过程，就可以成为一个项 目。
• 无论在项目型的组织，还是在运营型的组织， 都存在各种各样的目标和过程，也就必然存 在项目。
32
家庭装修
装修的WBS
设施
结构
墙体
地板
门窗
厨房
厕所
洗浴
空调
照明
通讯
洁具
燃具
风机
垃圾
橱柜
水池
上水管 下水道 龙头阀门 过滤网
33
第一条坐标轴：项目管理九个知识领域
在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项 目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域
1
集成
2
范围
3
时间
4
成本
5
质量
6
人力
–
管理（Operation Management）
19
企业的“管理地图”
20
企业的“管理地图”中的项目管理层次
21
项目的不同管理层次
项目组合与项目组合管理 Portfolio Management
项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现
项目群与项目群管理 Program Management
7
项目管理过程中的绩效监控指标
8
组织过程资产（ Organizational Process Assets）
• 组织进行工作的过程与程序：模板、准则 Organization’s processes and procedures • 组织整体经验存储检索知识库：档案、数
据库 Organizational corporate knowledge base
管理学大师Tom Peters强调：项目管理将站到21世 纪管理舞台的中央。21世纪将进入项目管理时代！
美国学者戴维.克兰德指出，在应付全球化的市场活 动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。 战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心 竞争力；项目管理是实现企业战略并支撑企业快速 健康发展的主要手段和重要保障。
施工控制阶段
施工招投标 项目建设 随工验收 施工配合
竣工验收阶段
交工验收 结算 初步验收 决算、终验
41
项目生命周期示例2
需求收集 需求分析 模块设计 详细设计 编码评审 模块测试 集成测试 系统测试 验收测试 安装维护
42
项目生命周期示例3
系统规格 接口规格 模块规范 单元规范 编码
系统测试
集成测试
模块测试
单元测试
测试用例
区别和影 响？
43
第三根坐标轴：5大过程组—划分
1 项目管理过程可分为5个过程组
启动过程—批准一个项目或阶段 计划过程—界定并改进项目目标，从各种备选行动
方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达 到的目标 执行过程—协调人员和其他资源以执行计划 监控过程—通过定期监控和测量进展，确定实际状 况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施， 从而确保项目目标的实现 收尾过程—对项目或阶段的正式接收，进而使项目 达到有序的结束
14
项目管理的三维知识体系结构示意图
Y
O Z
X
15
项目管理的理论基础一：日常运作和项目的关系
• 工作总可以分为 或
者 （Project）。
（Operation），
•
为企业带来价值
•
则为企业带来提升价值的能力
16
什么是项目 请判断以下哪些是项目？
1 找对象 2 举行婚礼 3 设备保养 4 设备大修 5 项目管理体系建设 6 项目管理人才培养 7 管理能力提升
• 项目管理过程伴随不断交付产品成果的项 目阶段也同时交付项目管理产品。如：项 目范围确定、工作梳理、变更控制文件和 记录、交付产品记录单、会议记录等。
• 项目管理成果：按时、预算以内，符合品 质需要和干系人要求等。
12
过程有效性的验证工具：审计
13
麦肯锡的忠告
著名咨询机构麦肯锡指出：项目失败的主要原因不是在 细节地方出错，而是缺少过程、方法和管理项目的标准。 被要求管理项目的项目经理在没有方法、没有过程和支 持工具的情况下，很难控制项目。
随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加 阶段划分和可交付成果验证的重要性
39
项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化
40
项目生命周期示例1
生命周期示例
100 %
完 成 百 分 比
安装实质性完成
主要合同发包 项目立项决策
满负荷运行
立项决策阶段
立项建议 可行性研究
设计采购阶段
初步设计 采购/合同 施工图设计
5
思考
A. 哪个国家的项目最多？ B. 哪一个类型的企业在学习项目管理？
C. 哪一个行业的企业在学习项目管理？
D. 哪一个层次的管理者在学习项目管理？ E. 哪三种情况最迫切的需要运用项目管理？ F. 项目管理对个人和组织有什么意义
6
引言
美国项目管理协会主席保罗说，“在当今社会，一 切都是项目，一切也将成为项目”
for storing and retrieving information
9
项目管理过程质量好坏的检查清单（部分）
• 工作说明书（SOW） • 项目成功的评审标准（Success Criteria） • 组织结构图（Organization Chart） • 职责分配矩阵（RAM） • 工作分解结构（WBS） • 进度估算和基准（Schedule Baseline） • 成本估算和基准（Cost Baseline） • 每周项目状态报告（Status Reports） • 风险识别和缓解计划（Risk Management Plan） • 变更控制计划（Change Control Plan） • 项目后评审和经验教训报告（Lessons Learned）
• 项目管理从本质来说，就是面向目标的，所 有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。
• 从这个意义上讲，项目管理也具有普遍性。
29
项目计划的三种形式
• 概念性计划：通常称为自上而下的计划
• 详细计划：通常称为自下而上的计划
• 滚动计划：用滚动的方法对逐步制定详细的 计划
30
什么是项目管理
项目管理定义
时代光华 项目管理实战训练
——培养正确做事的战略执行力
张斌 博士
PMBOK第四版中文版译者 国家外专局特聘项目管理专家 清华大学、浙江大学MBA课程特聘教授 华为大学客座教授 美国项目管理协会OPM3全球专家委员会董事成员
1
热身练习
2
项目成功的要素
3
项目管理（个人）能力培养
4
项目经理的主要工作职责
项目交接
38
生命周期的特性
在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进展，
1 在项目收尾时又迅速降低
在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定
2 性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高
项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目
3 开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低
识别干系人 沟通规划
信息发布
HR规划
团队组建
风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划
团队建设
质量规划 采购规划
质量保证
团队管理
采购实施 管理干系人期望
范围核实 风险监控 采购管理
范围控制 进度控制 成本控制 质量控制
26
项目的定义 A temporary endeavor undertaken to create a unique product(s) or service
行
收 尾
阶段N
启
计
动
划
控
执
制
行
收 尾
48
单个项目管理的过程框架（42个过程）
知识领域
过程组
启动
规划
执行
控制
项目整合管理
制定项目章程 制订项目管理计划
指导和管理 项目执行
监控项目工作 整体变更控制
项目范围管理 项目时间管理
项目成本管理 项目质量管理
协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理 时无法获得的效益和控制
子项目 Subproject
一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包， 被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理
22
项目组合、项目群和单个项目的关系
23
项目组合管理的过程框架（14个过程）
战略计划过程输出： 当前战略计划
重大变更？
无 有
24
项目集管理的过程（47个）
25
单个项目管理的流程（42个过程）
启动
需求收集
制定项目章程 范围定义
计划
活动排序
活动定义 活动工期估算 制定进度表
执行
控制
监控项目计划
创建WBS 活动资源估算 成本估算
成本预算
绩效报告
风险管理计划 制定项目计划 执行项目计划 整体变更控制
收尾
采购结束 项目结束
在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求； 其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
1
识别需求：项目干系人
3
权衡关系：STCQ，不同干系人
在相互冲突的 要求中寻求合
理的平衡
2
确定目标：清晰可实现的目标
4
满足期望：项目干系人的利益
31
项目管理的四个层次 1 复杂的事情简单化：分解 2 简单的事情量化：临界值 3 量化的事情专业化：规律 4 专业的事情模板化：框架模板
44
项目管理生命周期
45
项目管理的5个过程组 （箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）
启动过程
规划过程
控制过程
执行过程 收尾过程
46
过程组—示例
2 典型过程的交叉、强度和阶段性重点
47
过程相互作用 不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细
计划阶段
启
计
动
划
控
执
制
行
收 尾
执行阶段
启
计
动
划
控
执
制
1 阶段化便于控制管理
一个项目往往可划分成若干个项目阶段 阶段划分的越细，说明控制越严密
2 生命周期是全体阶段的集合
3 生命周期以可交付成果的划分做为标志
可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果
37
项目阶段和里程碑
基于里程碑的划分
资 源
3
1
启动
2
计划
实施
4
收尾
时间
批准可研
批准计划
项目完工
– Developing the project management plan and all related component plans,
• 制定项目管理计划和所有相关的子计划； – Keeping the project on track in terms of schedule and budget,
17
项目和日常运作的关系
18
项目管理的理论基础二：企业的“管理地图”
• 项目是组织在日常运作范围内无法处理的 活动的一种手段。项目经常当作实现组织 战略计划的一种手段使用。
• 所以，企业的“管理地图”通常分为：
– 管理（Strategic Management）
– 管理（Project Management）
10
好的项目两个过程的基本要求
项目的两个过程： • 创造产品的过程和项目管理的过程 • 项目从开始到结束，实质是两个过程在互
相重叠和相互作用中同时并进。 • 一方面是随项目进程在各个阶段持续不断
的交付成果——创造产品的过程 • 一方面进行项目管理——项目管理的过程
11
两个过程的产品
• 创造产品的过程在各个阶段不断交付各种 中间成果和中间产品，这些成果的积累最 终形成项目的交付成果。
在一段时间内为完成某一独特的产品或提供 独特的服务所进行一次性努力的过程
时间、人力、资源、成本、质量上的限制
27
项目定义的3特征
时间性：确定的期限（Temporary）
项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的
目标性：独特的产品服务（Unique Products, Services）
古希腊语：不可能两次趟过同一条河 重复部件的存在，不影响项目的独特本质
• 识别、监测和应对风险； – Providing accurate and timely reporti来自百度文库g of project metrics.
• 准确、及时地报告项目指标。
7
沟通
8
风险
9
采购
34
九个知识领域的层次
基准计划
资源的协调、优化配置 一致性和完整性 防患于未然和应变
范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源 采购管理 沟通管理 整体管理
风险管理
35
第二条坐标轴：项目的生命周期
成本和人力
计划 启动
实施
收尾
投入水平
开始
时间
结束
36
与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果
结盟过程组
监控过程组
组件过程
当前战略计划： · 目标定义和类
别 · 关键绩效标准 · 能力定义
识别组件
确定组件优先级
归类组件
规划项目组合风险应对
评估组件 选择组件 识别项目组合风险
平衡项目组合 沟通项目组合调整
组织执行和报告 监控项目组合风险
审查并报告项目组合 绩效
监控业务战略变更
分析项目组合风险
授权组件
复杂性：渐进明细（Progressive Elaboration）
根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划 区别于范围潜变（Scope Creep）
28
“凡事皆项目”的本质
• 只要是有目标、有过程，就可以成为一个项 目。
• 无论在项目型的组织，还是在运营型的组织， 都存在各种各样的目标和过程，也就必然存 在项目。
32
家庭装修
装修的WBS
设施
结构
墙体
地板
门窗
厨房
厕所
洗浴
空调
照明
通讯
洁具
燃具
风机
垃圾
橱柜
水池
上水管 下水道 龙头阀门 过滤网
33
第一条坐标轴：项目管理九个知识领域
在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项 目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域
1
集成
2
范围
3
时间
4
成本
5
质量
6
人力
–
管理（Operation Management）
19
企业的“管理地图”
20
企业的“管理地图”中的项目管理层次
21
项目的不同管理层次
项目组合与项目组合管理 Portfolio Management
项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现
项目群与项目群管理 Program Management
7
项目管理过程中的绩效监控指标
8
组织过程资产（ Organizational Process Assets）
• 组织进行工作的过程与程序：模板、准则 Organization’s processes and procedures • 组织整体经验存储检索知识库：档案、数
据库 Organizational corporate knowledge base
管理学大师Tom Peters强调：项目管理将站到21世 纪管理舞台的中央。21世纪将进入项目管理时代！
美国学者戴维.克兰德指出，在应付全球化的市场活 动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。 战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心 竞争力；项目管理是实现企业战略并支撑企业快速 健康发展的主要手段和重要保障。
施工控制阶段
施工招投标 项目建设 随工验收 施工配合
竣工验收阶段
交工验收 结算 初步验收 决算、终验
41
项目生命周期示例2
需求收集 需求分析 模块设计 详细设计 编码评审 模块测试 集成测试 系统测试 验收测试 安装维护
42
项目生命周期示例3
系统规格 接口规格 模块规范 单元规范 编码
系统测试
集成测试
模块测试
单元测试
测试用例
区别和影 响？
43
第三根坐标轴：5大过程组—划分
1 项目管理过程可分为5个过程组
启动过程—批准一个项目或阶段 计划过程—界定并改进项目目标，从各种备选行动
方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达 到的目标 执行过程—协调人员和其他资源以执行计划 监控过程—通过定期监控和测量进展，确定实际状 况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施， 从而确保项目目标的实现 收尾过程—对项目或阶段的正式接收，进而使项目 达到有序的结束
14
项目管理的三维知识体系结构示意图
Y
O Z
X
15
项目管理的理论基础一：日常运作和项目的关系
• 工作总可以分为 或
者 （Project）。
（Operation），
•
为企业带来价值
•
则为企业带来提升价值的能力
16
什么是项目 请判断以下哪些是项目？
1 找对象 2 举行婚礼 3 设备保养 4 设备大修 5 项目管理体系建设 6 项目管理人才培养 7 管理能力提升
• 项目管理过程伴随不断交付产品成果的项 目阶段也同时交付项目管理产品。如：项 目范围确定、工作梳理、变更控制文件和 记录、交付产品记录单、会议记录等。
• 项目管理成果：按时、预算以内，符合品 质需要和干系人要求等。
12
过程有效性的验证工具：审计
13
麦肯锡的忠告
著名咨询机构麦肯锡指出：项目失败的主要原因不是在 细节地方出错，而是缺少过程、方法和管理项目的标准。 被要求管理项目的项目经理在没有方法、没有过程和支 持工具的情况下，很难控制项目。
随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加 阶段划分和可交付成果验证的重要性
39
项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化
40
项目生命周期示例1
生命周期示例
100 %
完 成 百 分 比
安装实质性完成
主要合同发包 项目立项决策
满负荷运行
立项决策阶段
立项建议 可行性研究
设计采购阶段
初步设计 采购/合同 施工图设计
5
思考
A. 哪个国家的项目最多？ B. 哪一个类型的企业在学习项目管理？
C. 哪一个行业的企业在学习项目管理？
D. 哪一个层次的管理者在学习项目管理？ E. 哪三种情况最迫切的需要运用项目管理？ F. 项目管理对个人和组织有什么意义
6
引言
美国项目管理协会主席保罗说，“在当今社会，一 切都是项目，一切也将成为项目”
for storing and retrieving information
9
项目管理过程质量好坏的检查清单（部分）
• 工作说明书（SOW） • 项目成功的评审标准（Success Criteria） • 组织结构图（Organization Chart） • 职责分配矩阵（RAM） • 工作分解结构（WBS） • 进度估算和基准（Schedule Baseline） • 成本估算和基准（Cost Baseline） • 每周项目状态报告（Status Reports） • 风险识别和缓解计划（Risk Management Plan） • 变更控制计划（Change Control Plan） • 项目后评审和经验教训报告（Lessons Learned）
• 项目管理从本质来说，就是面向目标的，所 有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。
• 从这个意义上讲，项目管理也具有普遍性。
29
项目计划的三种形式
• 概念性计划：通常称为自上而下的计划
• 详细计划：通常称为自下而上的计划
• 滚动计划：用滚动的方法对逐步制定详细的 计划
30
什么是项目管理
项目管理定义
时代光华 项目管理实战训练
——培养正确做事的战略执行力
张斌 博士
PMBOK第四版中文版译者 国家外专局特聘项目管理专家 清华大学、浙江大学MBA课程特聘教授 华为大学客座教授 美国项目管理协会OPM3全球专家委员会董事成员
1
热身练习
2
项目成功的要素
3
项目管理（个人）能力培养
4
项目经理的主要工作职责
项目交接
38
生命周期的特性
在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进展，
1 在项目收尾时又迅速降低
在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定
2 性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高
项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目
3 开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低
识别干系人 沟通规划
信息发布
HR规划
团队组建
风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划
团队建设
质量规划 采购规划
质量保证
团队管理
采购实施 管理干系人期望
范围核实 风险监控 采购管理
范围控制 进度控制 成本控制 质量控制
26
项目的定义 A temporary endeavor undertaken to create a unique product(s) or service
行
收 尾
阶段N
启
计
动
划
控
执
制
行
收 尾
48
单个项目管理的过程框架（42个过程）
知识领域
过程组
启动
规划
执行
控制
项目整合管理
制定项目章程 制订项目管理计划
指导和管理 项目执行
监控项目工作 整体变更控制
项目范围管理 项目时间管理
项目成本管理 项目质量管理
协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理 时无法获得的效益和控制
子项目 Subproject
一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包， 被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理
22
项目组合、项目群和单个项目的关系
23
项目组合管理的过程框架（14个过程）
战略计划过程输出： 当前战略计划
重大变更？
无 有
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项目集管理的过程（47个）
25
单个项目管理的流程（42个过程）
启动
需求收集
制定项目章程 范围定义
计划
活动排序
活动定义 活动工期估算 制定进度表
执行
控制
监控项目计划
创建WBS 活动资源估算 成本估算
成本预算
绩效报告
风险管理计划 制定项目计划 执行项目计划 整体变更控制
收尾
采购结束 项目结束
在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求； 其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
1
识别需求：项目干系人
3
权衡关系：STCQ，不同干系人
在相互冲突的 要求中寻求合
理的平衡
2
确定目标：清晰可实现的目标
4
满足期望：项目干系人的利益
31
项目管理的四个层次 1 复杂的事情简单化：分解 2 简单的事情量化：临界值 3 量化的事情专业化：规律 4 专业的事情模板化：框架模板
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项目管理生命周期
45
项目管理的5个过程组 （箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）
启动过程
规划过程
控制过程
执行过程 收尾过程
46
过程组—示例
2 典型过程的交叉、强度和阶段性重点
47
过程相互作用 不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细
计划阶段
启
计
动
划
控
执
制
行
收 尾
执行阶段
启
计
动
划
控
执
制
1 阶段化便于控制管理
一个项目往往可划分成若干个项目阶段 阶段划分的越细，说明控制越严密
2 生命周期是全体阶段的集合
3 生命周期以可交付成果的划分做为标志
可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果
37
项目阶段和里程碑
基于里程碑的划分
资 源
3
1
启动
2
计划
实施
4
收尾
时间
批准可研
批准计划
项目完工
– Developing the project management plan and all related component plans,
• 制定项目管理计划和所有相关的子计划； – Keeping the project on track in terms of schedule and budget,
17
项目和日常运作的关系
18
项目管理的理论基础二：企业的“管理地图”
• 项目是组织在日常运作范围内无法处理的 活动的一种手段。项目经常当作实现组织 战略计划的一种手段使用。
• 所以，企业的“管理地图”通常分为：
– 管理（Strategic Management）
– 管理（Project Management）
10
好的项目两个过程的基本要求
项目的两个过程： • 创造产品的过程和项目管理的过程 • 项目从开始到结束，实质是两个过程在互
相重叠和相互作用中同时并进。 • 一方面是随项目进程在各个阶段持续不断
的交付成果——创造产品的过程 • 一方面进行项目管理——项目管理的过程
11
两个过程的产品
• 创造产品的过程在各个阶段不断交付各种 中间成果和中间产品，这些成果的积累最 终形成项目的交付成果。
在一段时间内为完成某一独特的产品或提供 独特的服务所进行一次性努力的过程
时间、人力、资源、成本、质量上的限制
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项目定义的3特征
时间性：确定的期限（Temporary）
项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的
目标性：独特的产品服务（Unique Products, Services）
古希腊语：不可能两次趟过同一条河 重复部件的存在，不影响项目的独特本质