战略实施概述PPT课件( 53页)
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战略实施ppt课件
3
战略实施就是按照确定的战略方案采取行 动，最终实现既定目标的过程。
战略实施具体包括哪些任务？
一个高效、合理和适应性强的组织结构。 将战略目标转化为行动计划，再由行动计划转化为年度目
标。 编制财务预算，围绕战略目标来配置资源。 建立一套企业政策，来保证和支持企业战略目标的实现。 营造有利于企业战略实施的组织文化。
既与公司又与 事业部相关
强调客观标准 仅与部门业绩相关
11
多分部制结构的评价
优点：1.既有高度稳定性，又有良好的适应性 2.有利于最高领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的
决策机构；又能使各分部发挥经营管理的积极性，提高企 业的整体效益。
3.有利于培养全面管理的人才 4.各分部为利润中心，绩效考核方面。 5.可以支持全球运营 缺点：1.各个分部建立一套齐备的职能机构，因而用人较多， 费用较高。 2.各分部自主经营，独立核算，从本部门出发，忽视了 整体利益，影响各部门之间的协作。
10
多部门结构的三种主要形式
结构特征
合作形式
事业部形式
(限制性相关战略)
(联络型相关战 略)
竞争形式
(不相关多元化战 略)
业务的集权化 集中于总部
部分集权化(内 部)
分权于各部门
整合机制的运用 广泛运用
较少运用
不存在
部门业绩的评价 强调主观标准
主、客观标准 的混合
部门激励性报酬
与公司整体表现 相关
7
2、实施差异化战略的职能结构
CEO和有限员工
研发
营销
新产品研发 运营 营销 人力 财务
差异化战略： 企业的决策 权需要从高 层下放到各 职能层面， 这样有利于 不同的思想 和创新。营 销和研发职 能处于极其 重要的位置。
战略实施就是按照确定的战略方案采取行 动，最终实现既定目标的过程。
战略实施具体包括哪些任务？
一个高效、合理和适应性强的组织结构。 将战略目标转化为行动计划，再由行动计划转化为年度目
标。 编制财务预算，围绕战略目标来配置资源。 建立一套企业政策，来保证和支持企业战略目标的实现。 营造有利于企业战略实施的组织文化。
既与公司又与 事业部相关
强调客观标准 仅与部门业绩相关
11
多分部制结构的评价
优点：1.既有高度稳定性，又有良好的适应性 2.有利于最高领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的
决策机构；又能使各分部发挥经营管理的积极性，提高企 业的整体效益。
3.有利于培养全面管理的人才 4.各分部为利润中心，绩效考核方面。 5.可以支持全球运营 缺点：1.各个分部建立一套齐备的职能机构，因而用人较多， 费用较高。 2.各分部自主经营，独立核算，从本部门出发，忽视了 整体利益，影响各部门之间的协作。
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多部门结构的三种主要形式
结构特征
合作形式
事业部形式
(限制性相关战略)
(联络型相关战 略)
竞争形式
(不相关多元化战 略)
业务的集权化 集中于总部
部分集权化(内 部)
分权于各部门
整合机制的运用 广泛运用
较少运用
不存在
部门业绩的评价 强调主观标准
主、客观标准 的混合
部门激励性报酬
与公司整体表现 相关
7
2、实施差异化战略的职能结构
CEO和有限员工
研发
营销
新产品研发 运营 营销 人力 财务
差异化战略： 企业的决策 权需要从高 层下放到各 职能层面， 这样有利于 不同的思想 和创新。营 销和研发职 能处于极其 重要的位置。
战略实施培训课件(PPT 49张)
2. 企业文化与企业战略是互动关系
企业文化为企业战略的实施提供了精神动力和智力 支持，是企业经营战略的力量之源。
第五节
企业文化与战略实施
二、 企业文化与企业战略的关系
3. “有效战略＋优秀文化＝卓越生产力”
企业战略与企业文化巧妙地结合，相辅相成，共同 促进企业生产力的发展，可以概括为“有效战略＋优秀
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
2. 统筹规划阶段 通常，企业将战略实施分阶段推进，每个阶段都有
明确的目标，同时也有相应的具体政策、部门计划等。
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
3. 战略运作阶段 企业战略在运作时，主要与领导者的素质与观念、
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
1. 人力资源配置 人力资源是企业全部资源中最富活力、最具创造性 的资源，具体包括企业的领导者、管理人员及技术人员 等的素质情况、知识水准和经验技能等。
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
2. 财力资源配置 财力资源是指企业生产经营所需要的各类资金，包
组织结构必须服从企业战略的发展需求。战略实施 的组织变革是在战略实现路径上对职能进行战略分组的
安排、对组织机构的安排、对权力体系的安排。
第四节
公司治理结构与战略实施
一、 公司治理结构概述
公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控制的 体系，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利益相
关者的一整套关系。
资源配置、组织架构、企业文化、信息的沟通和控制、
奖惩机制这六项因素密切相关。
第一节
战略实施概述ppt53页课件
c. 系统功能三：控制功能
控制是为维持稳定。 在组织结构中，实施控制功能的部门有： 人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、审计部 性质：后线作业、监控作业 目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳 结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报告并做出建议 问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令箭，降低反应的速度，成本中心
3.4 人力资源
人力资源应该在公司中扮演四种角色：战略伙伴、人事管理专家、员工激励者、变革的推动者。
变革推动者 帮助组织的变革：确定问题、建立信任、 解决问题、制定行动计划、解释政策 理解变革的过程及其影响，并掌握变革的结果 制造氛围和舆论 企业文化的提炼 员工激励者 考虑日常工作中员工的问题、担心和需求 与员工更多的沟通 倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源 发掘员工潜能，提高员工积极性 培养员工忠诚度
调整结果 单靠中野、华野，谁也不能 打赢淮海战役，所以必须组织 一个新的组织结构，使其协调 作战。于是成立总前委，充分 授权：总前委—委员：刘、邓、 陈、粟(后增加谭震林)；—协调 员：陈毅； —书记：邓小平 “一国三公”，没有明晰的组织结构 越级指挥，四人各自为政，不团结
3.1 资源调派
集中资源 集用：资源和能力的集中使用 “恁尔几路来，我只一路去” 专用：资源和能力的专门使用 思考：优秀的人员是否应该得到提升？ 积累资源 善用：资源的妥善利用-人尽其才、才尽其职、物尽其用、时尽其效、地尽其利。 学用：学习别人利用资源的经验
3.1 资源调派
互补资源 混用：不同形式的资源加以混合使用，使每个资源的价值增加。 均用：要求组织在每一个方面的能力和资源都不会被平庸的资源给浪费掉。 “劣币驱逐良币”，”坏员工驱逐好员工”现象 节省资源 复用：资源重复使用在不同领域 谋用：运用影响力来利用别人的资源，以实现组织的目标 惜用：珍惜的使用资源；不冒不必要的危险，不随便投资，不草率决策 速用资源
控制是为维持稳定。 在组织结构中，实施控制功能的部门有： 人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、审计部 性质：后线作业、监控作业 目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳 结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报告并做出建议 问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令箭，降低反应的速度，成本中心
3.4 人力资源
人力资源应该在公司中扮演四种角色：战略伙伴、人事管理专家、员工激励者、变革的推动者。
变革推动者 帮助组织的变革：确定问题、建立信任、 解决问题、制定行动计划、解释政策 理解变革的过程及其影响，并掌握变革的结果 制造氛围和舆论 企业文化的提炼 员工激励者 考虑日常工作中员工的问题、担心和需求 与员工更多的沟通 倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源 发掘员工潜能，提高员工积极性 培养员工忠诚度
调整结果 单靠中野、华野，谁也不能 打赢淮海战役，所以必须组织 一个新的组织结构，使其协调 作战。于是成立总前委，充分 授权：总前委—委员：刘、邓、 陈、粟(后增加谭震林)；—协调 员：陈毅； —书记：邓小平 “一国三公”，没有明晰的组织结构 越级指挥，四人各自为政，不团结
3.1 资源调派
集中资源 集用：资源和能力的集中使用 “恁尔几路来，我只一路去” 专用：资源和能力的专门使用 思考：优秀的人员是否应该得到提升？ 积累资源 善用：资源的妥善利用-人尽其才、才尽其职、物尽其用、时尽其效、地尽其利。 学用：学习别人利用资源的经验
3.1 资源调派
互补资源 混用：不同形式的资源加以混合使用，使每个资源的价值增加。 均用：要求组织在每一个方面的能力和资源都不会被平庸的资源给浪费掉。 “劣币驱逐良币”，”坏员工驱逐好员工”现象 节省资源 复用：资源重复使用在不同领域 谋用：运用影响力来利用别人的资源，以实现组织的目标 惜用：珍惜的使用资源；不冒不必要的危险，不随便投资，不草率决策 速用资源
战略实施计划PPT课件
3.1 市场部制定档案管理原则以及统一的客户档案分类、分级 方法、内容、格式、更新标准等制度
3.2 业务员根据市场部的要求提交现有客户档案
市场部 销售管理部
3.3 市场部汇总客户档案、将有关内容电子化、并制作档案备份 市场部
3.4 市场部设置查阅、调用、更新档案的权限和规则
市场部
4.年度营销计划
4.1 市场部设计年度营销计划编制要求和具体的模板 4.2 高级管理层修改、确认年度营销计划编制要求和模板 4.3 业务分公司、区域分公司、市场（部）、物流部制定年度 营销计划 4.4 市场部汇总年度营销计划，交高级管理层讨论 4.5 相关部门调整年度营销计划 4.6 高级管理层讨论、确定最终的年度营销计划 4.7 由市场部审查年度营销计划执行情况和，向管理层 汇报
战略规划部
战略规划部 战略规划部 战略规划部 战略规划部 战略规划部 战略规划部
2003年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
第10页/共50页
2003年实施时间表：业务活动（续）
主要工作 四、业务实施计划 7。网点建设可行性分析
7.1 市场部进行目标区域的市场可行性研究
7.2 可行性报告提交高级管理层审批、决策 7.3 必要时可以由市场部牵头，销售部门配合进行目标区域的 促销和销售活动 7.4 在网点建设初期，由市场部为该区域的品牌推广制定相应 的市场策略
主要负责部门
市场部
市场部 高级管理层
市场部
市场部
2003年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
8.网点的设立
战略规划部
8.1 战略规划部调配其他部门人员组成项目小组，制定工作计划
8.2 战略规划部制定具体的实施方案
《战略实施讲义》word版
战略实施图5－9【知识点1】组织结构与战略的关系总说：组织结构必须与企业战略相匹配！必须为企业既定目标的实现和战略的顺利实施而服务！必须遵从于这一点！组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。
所谓结构，无非就是分出三六九等来，规定谁听谁的，即确定了报告路线。
这样组织的目标及战略才能上传下达，令行禁止，政令畅通。
组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。
组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。
组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。
组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。
其中，构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。
点评：组织结构是死的；但企业处在动态环境中，各部门之间不能老死不相往来，必须精诚团结，共同努力，才能实现既定目标。
而组织设计，就包括了企业内部从上到下，方方面面的协调。
组织设计必须从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务。
利用价值链模型进行分析：有些关键业务流程是必须执行的，正是这些关键业务（CSF）才令企业的战略成功。
这其中有两个关键问题：一是要保持企业持续的竞争优势，哪些职能是必须妥善执行的；二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。
答案往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。
要使组织结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。
领导者和管理者应当理解其价值链中主要职能与支持性职能之间的战略关系（协调），从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起（形成整体合力，积小胜为大胜）来。
同时，领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战略相关的活动进行不当拆分的情况，并且需要关注最终结果。
将支持性活动纳入组织设计的关键就是建立报告和协调活动，使支持性活动对战略任务的贡献达到最大化。
战略实施155演示课件.ppt
战略是否有 不是
可实施性？
口头实施
是
战略是否被 不是
错误
正确理解？
实施
是
结果
精选课件
导致战略实施失败的因素
1、战略根本就不配称其为战略 2、战略本身缺乏可实施性 3、战略并不被战略实施者所认可
精选课件
提高企业战略实施有效性的措施
1、通过建立一个由中间计划、行动方 案、预算和程序所构成的战略实施计划 体系，从而使企业长期战略具体化
精选课件
领导的作用
在组织决策方面起指向和决断作用 在组织体系中起纽带及核心作用 在组织行为方面发挥激励和协调作用
精选课件
领导者的权力（职位权、个人权）
权力——影响被领导者行为的力量 强制权：绝对强制下属服从的力量 合法权：领导职位所固有的合法的、正式的
反之，当这七个因素不互相融洽时，战 略实施将不可能成功。
精选课件
战略实施与战略计划
什么是战略计划？ 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实
现企业的战略目标而制定的一系列计划。 企业战略只是规定了企业的方向和任务，而
不可能提出更具体的数量和时间。经营战略 实施就要将经营战略方案具体化，依据战略 方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急进 一步明确工作量和期限。不编制具体的实施 行动计划，再好的经营战略也是无法实施的。
共同的价值观（Shared Values）：它不是指企业正式宣布的目 的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的 观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化
技能（Skills）：指企业做为一个整体所具备些因素相互适应和匹配时，企业即 可实施一项战略；
扰战略的实施 4、员工和管理者的能力不强 5、管理者不能控制的各种环境因素变化 6、职能部门领导的领导方式不当 7、对低层员工的培训和管理不当 8、关键项目和任务的定义不清 9、管理信息系统对企业内外各种活动的监控不够
第七章--战略实施PPT课件
一、战略控制与评价过程
企业战略目标
确定评价指标
评价环境变化
评价实际效果
战略控制-的过程
战略调整或变革
29
二、战略控制与评价的方法 （一）确定评价指标 1公司经营业绩的评价指标
（1）投资收益率：测定企业综合效益 税前收入÷总资产
（2）附加价值：指企业产品的新增价值 附加价值=销售收入-原材料成本-外购零部件成本 附加价值收益率=税前净利÷附加价值
变革型 为有效实施战略而设计适当的行政管理系统
合作型 如何让其他高层管理人员一起共同实施战略
文化型 如何动员全体员工都参与战略实施活动
侧重 战略
增长型
为了使企业获得更快的增长， 鼓励中下层管理制定与实施自己的战略
实施
-
22
第八章 战略控制
什么是 战略控制
战略控制的特征与原则
如何进行 战略控制
战略控制过程
封闭性
定量 确定具体
财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制
解决效率问题
27
战略控制的特征、原则、条件
战略控制 的特征
渐进性
交互性
系统性
战略控制 的原则
确保目标
保持弹性
重点控制
经济适应
战略控制 的条件
完整的战 略规划
健全的组 织机构
-
得力的领 导者
优良的企 业文化
28
第二节 战略控制与评价过程
-
32
（三）评价实际效果
战略实施的情况与战略实施计划进行比较，确定 两者的差距及原因。 形成差距的原因： 1.环境变化 2.短期化行为 3.目标位移：是指将帮助战略目标实现的经营活动 本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要 达到的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段， 导致企业的业绩下降。
企业战略目标
确定评价指标
评价环境变化
评价实际效果
战略控制-的过程
战略调整或变革
29
二、战略控制与评价的方法 （一）确定评价指标 1公司经营业绩的评价指标
（1）投资收益率：测定企业综合效益 税前收入÷总资产
（2）附加价值：指企业产品的新增价值 附加价值=销售收入-原材料成本-外购零部件成本 附加价值收益率=税前净利÷附加价值
变革型 为有效实施战略而设计适当的行政管理系统
合作型 如何让其他高层管理人员一起共同实施战略
文化型 如何动员全体员工都参与战略实施活动
侧重 战略
增长型
为了使企业获得更快的增长， 鼓励中下层管理制定与实施自己的战略
实施
-
22
第八章 战略控制
什么是 战略控制
战略控制的特征与原则
如何进行 战略控制
战略控制过程
封闭性
定量 确定具体
财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制
解决效率问题
27
战略控制的特征、原则、条件
战略控制 的特征
渐进性
交互性
系统性
战略控制 的原则
确保目标
保持弹性
重点控制
经济适应
战略控制 的条件
完整的战 略规划
健全的组 织机构
-
得力的领 导者
优良的企 业文化
28
第二节 战略控制与评价过程
-
32
（三）评价实际效果
战略实施的情况与战略实施计划进行比较，确定 两者的差距及原因。 形成差距的原因： 1.环境变化 2.短期化行为 3.目标位移：是指将帮助战略目标实现的经营活动 本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要 达到的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段， 导致企业的业绩下降。
战略实施培训课件
设定战略目标
总结词
制定具体、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的战略目 标
详细描述
战略目标是组织使命和愿景的具体化，它为组织的行动提供 了明确的方向。在设定战略目标时，需要确保这些目标是具 体、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的，以确保战略 的有效实施。
制定战略方案
总结词
制定实现战略目标的方案和计划
THANKS
谢谢您的观看
详细描述
为实现设定的战略目标，需要制定具体的方案和计划。这些方案应包括详细的实 施步骤、时间表和资源需求，以确保战略的有效实施。在制定方案时，需要考虑 各种可能的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
评估和选择战略方案
总结词
评估各种战略方案的优缺点，选择最适合组织的方案
详细描述
在制定出多个战略方案后，需要对这些方案进行评估和选择。评估应基于方案的可行性、成本效益、风险控制等 因素，选择出最适合组织的战略方案。在评估和选择过程中，应充分考虑内外部环境的变化，以确保所选方案的 有效性和适应性。
战略实施中的挑战与应对
变革阻力与应对策略
变革阻力
员工对变革的抵触、不理解和不安， 可能导致战略实施的困难。
应对策略
提供充分的变革信息，加强沟通，建 立信任，鼓励员工参与变革过程，提 供必要的培训和支持。
风险管理与应对
风险管理
识别、评估和应对战略实施过程中可 能出现的风险。
应对策略
制定风险管理计划，建立风险预警系 统，采取预防措施，及时应对和化解 风险。
提高组织执行力
增强竞争优势
成功的战略实施能够帮助企业在激烈 的市场竞争中获得优势，提高企业的 竞争力和市场份额。
战略实施有助于提高组织的执行力， 使企业更加高效地实现战略目标。
企业-战略实施ppt课件
总体表现有关 强调合作共享的企业文化。
27
(2)运用事业部形式实施相关多样化战略
多部门结构中的事业部形式至少由三个 层次组成: 最高层次是企业总部 第二个层次是事业部(战略业务单位) 第三个层次是每个事业部内部通过同一产品 或地域市场而发生联系的部门群。
28
实施相关联系多样化战略组织结构
37
一、战略领导
1.战略领导的涵义 战略领导是一种可以预测﹑展望﹑保持灵
活性和在必要时授权他人产生战略变化的能力。 战略领导包括通过他人进行管理﹑管理一
个企业而不是一个职能单位﹑处理应对在竞争 格局中的变化。
38
战略 领导 和 战略 管理 流程
有效的战略领导
勾划成形
战略意图
和
影响 成功的 战略行动
5
战略与公司治理
6
一、所有权与经营权的分离
早期,企业是被创立者兼所有者和他们的继承 者所经营的. 企业的所有权和经营权合一。
随着企业逐渐发展壮大而产生的管理革命， 导致了大多数企业中的所有权和经营权的分 离。
这样,产生了的现代企业。
7
两权分离的产物:职业经理人
当企业发展并日益复杂后,所有者兼经营者会 与企业经营方面的专家签约,由这些职业经理 人帮助企业制定战略决策并因他们的经营水平 高低而获得相应的报酬。
高层经理的决策及行动和公司的实际表现之间的关 系还受到许多不确定因素的影响。
18
有效的公司治理机制
有效的公司治理机制应保证为所有的公司相 关利益者服务。
这些利益相关者包括资本市场的利益相关者 (如股东)﹑产品市场的利益相关者(如客户 ﹑供应商)﹑组织内部的利益相关者(如经理 ﹑员工)。只有当他们的利益都得到至少的 满足,公司的长期战略目标才能得到保证。
27
(2)运用事业部形式实施相关多样化战略
多部门结构中的事业部形式至少由三个 层次组成: 最高层次是企业总部 第二个层次是事业部(战略业务单位) 第三个层次是每个事业部内部通过同一产品 或地域市场而发生联系的部门群。
28
实施相关联系多样化战略组织结构
37
一、战略领导
1.战略领导的涵义 战略领导是一种可以预测﹑展望﹑保持灵
活性和在必要时授权他人产生战略变化的能力。 战略领导包括通过他人进行管理﹑管理一
个企业而不是一个职能单位﹑处理应对在竞争 格局中的变化。
38
战略 领导 和 战略 管理 流程
有效的战略领导
勾划成形
战略意图
和
影响 成功的 战略行动
5
战略与公司治理
6
一、所有权与经营权的分离
早期,企业是被创立者兼所有者和他们的继承 者所经营的. 企业的所有权和经营权合一。
随着企业逐渐发展壮大而产生的管理革命， 导致了大多数企业中的所有权和经营权的分 离。
这样,产生了的现代企业。
7
两权分离的产物:职业经理人
当企业发展并日益复杂后,所有者兼经营者会 与企业经营方面的专家签约,由这些职业经理 人帮助企业制定战略决策并因他们的经营水平 高低而获得相应的报酬。
高层经理的决策及行动和公司的实际表现之间的关 系还受到许多不确定因素的影响。
18
有效的公司治理机制
有效的公司治理机制应保证为所有的公司相 关利益者服务。
这些利益相关者包括资本市场的利益相关者 (如股东)﹑产品市场的利益相关者(如客户 ﹑供应商)﹑组织内部的利益相关者(如经理 ﹑员工)。只有当他们的利益都得到至少的 满足,公司的长期战略目标才能得到保证。
企业战略管理战略实施ppt课件
5、战略实施能力
1）我国企业战略实施能力不足的主要原因 （ 2 ）只讲战略，不讲战术。 战略是当前国内 企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长 期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性 的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计 划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责 权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对 这个问题处理不善往往影响战略实施的成效。
五、战略管理四种方式
董事会参与程度 低 高
高 层 经 高 理 的 参 与 低 程 度
自由企业家式管理
合作式管理
混乱式管理
木偶式管理
1、混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都 不重视和参与企业的战略管理。 2、自由企业家式的管理：指企业的战略管理工 作完全由企业高层经理负责，董事会根本不 参与。 3、木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企 业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命 是从。 4、合作式管理：指企业的董事会和高层经理都 积极参与企业战略管理，并且在这一过程中 积极合作。
第二节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误
一、战略实施基本问题
1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上 下目标协同问题等） 2.必须做些什么？（结果目标）
3.如何实施？（途径与方法）
二、战略实施与组织结构
战略的实施离不开有效的组织结构。战略 的适应性决定了组织结构的动态性，因此在 企业运用已有的资源和可能占有的资源，去 适应企业外部环境和内部条件发生变化的复 杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效 的组织结构以适应战略的转变。企业发展到 一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变 化。这时，企业应采用适当的战略，并要求 组织结构做出相应的反应。
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案例:某礼品公司的8年战略意图 战略意图(超越A公司)
推出各种类型 的中高级礼品
全面性产品 差异化战略
跨入所有 区隔市场
全面性市场 差异化战略
降低成本10%-15% 降低经营成本的10%
降低成本
品牌知名度和 巩固供应商关系
推出国际知名品牌礼品和 扩大供应商网络
售后服务
提供顾客店面和库存服务
制度的建设和 流程的优化
3.1 资源调派
Garry Hammel，C.K. Prahalad 《Strategy as Stretch and Leverage》：
Competitiveness is born in the gap between a company’s resources and its managers’ goals.
适宜的
不适宜的
优
战异 略 实 施
很 差
成功
挽救或毁灭
实现增长和市场占有率 好的实施可挽救一个
目标，并能获利 不好的战略，也可能加速
其失败的过程
麻烦 很差的实施妨碍一个 好的战略发挥作用， 而管理者可能认为是 战略不适宜于企业
失败 尽管失败的原因很难 分析，但一个糟糕的战略
加之又没有能力 去实施，肯定会失败
战略实施
如果企业仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天 钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都 会丧失掉。
战略执行 战略评估与控制
一、战略执行
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 战略阶梯理论(strategic staircases) 战略执行的几个重要变量
发展进步成熟的管理制度、 顾客资料库和管理信息
品质、交货和 区格市场专门化
只销售高品质产品、交换迅速准时和 更深入渗透80%连锁商与批发商市场
现在 2年后 4年后 6年后 8年后 10年后
12年后
3.战略执行的几个重要变量
资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境
并提出了企业利用资源的五大原则
3.1 资源调派
集中资源
集用：资源和能力的集中使用
“恁尔几路来，我只一路去”
专用：资源和能力的专门使用 思考：优秀的人员是否应该得到提升？
积累资源
善用：资源的妥善利用-人尽其才、才尽其职、物 尽其用、时尽其效、地尽其利。
学用：学习别人利用资源的经验
2.战略阶梯理论
由未来往现在的推演
期 望
在第T-2年以前必须 获得的能力与资源
战略意图第T年
现在
在第T-4年以前必须 进行的战略
时间
2.战略阶梯理论
战略与资源的滚动发展
总战略目标
一致性 调和性 优势性
战略 1
专长与 资源1
战略 2
专长与 战略 …… 专长与 战略
资源2
3
资源N-1 N
2.战略阶梯理论
为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企 业平均寿命却达20年？
为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到 计划中10%的结果？
……
麦肯锡公司 ——判定优秀企业的六大标志
围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管理制度。
资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境
1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地 考虑各方面的情况。也就是说，企业仅具有明 确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的， 因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因 此，战略只是其中的一个要素。
1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成 功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值 观被认为是企业成功经营的“软件”。
2.战略阶梯理论
当企业确定了战略之后，战略管理的过程还没 有结束，企业必须把这些战略上的决策转变为 行动才能看到战略管理所带来的成果。
战略阶梯理论(Strategic Staircases)对战略的 执行具有重要指导意义，是由Michael Hay和 Peter Williamson于1991年提出。
该理论强调战略和人力资源的发展应该是有计 划、有先后顺序的，企业不可能同时进行，否 则将会造成目标的冲突以及资源的矛盾和分散。
战略实施
战略制定者的绝大多数时间不应该花费在战略制定上, 而应该花费在实施既定战略上。－Henry Mintzberg
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要 的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成 败的关键。 －联想集团CEO 杨元庆
战略实施
战略制定与战略实施的关系
战略制定ห้องสมุดไป่ตู้
不草率决策
速用资源
3.2 组织结构
组织结构与战略执行息息相关。 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服
从于组织的战略。
--[美]钱德勒(A.D.Chandler) 《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》 ，1962年
3.2.1 组织结构的基本原则
先有战略，后有组织结构 组织结构跟随战略的变化而变化 组织结构必须为企业战略服务 组织结构必须能够反映战略的意图 可执行性 可调整性
第7章战略实施
Review
蓝海战略 跳出拥挤的既有范围，努力开创一个新天地。 “想象比知识更重要。”—爱因斯坦
思考：
为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团 的业绩仍然成长了40%？
为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业 简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思 科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在 全世界旅行？
3.1 资源调派
互补资源
混用：不同形式的资源加以混合使用，使每个资源的价值增 加。
均用：要求组织在每一个方面的能力和资源都不会被平庸的 资源给浪费掉。 “劣币驱逐良币”，”坏员工驱逐好员工”现象
节省资源
复用：资源重复使用在不同领域 谋用：运用影响力来利用别人的资源，以实现组织的目标 惜用：珍惜的使用资源；不冒不必要的危险，不随便投资，