大型国有企业集团总部绩效考核体系的研究设计
浅谈国有企业绩效考核体系的构建与实施
浅谈国有企业绩效考核体系的构建与实施国有企业是国家的重要经济支柱和国民经济的重要组成部分，其绩效考核体系的构建与实施对于企业的发展和国家的经济发展具有重要的意义。
国有企业绩效考核体系的建立，是为了提高企业的经营管理水平，增强企业的竞争力，促进企业的可持续发展。
本文将从构建国有企业绩效考核体系的目的、原则和方法等方面进行探讨，以期为国有企业的绩效考核工作提供一些思路和方法。
一、国有企业绩效考核体系的目的1.科学性原则。
国有企业绩效考核体系应立足于企业的实际情况，充分考虑企业的特点和市场环境，科学合理地制定考核指标和评价标准，确保考核体系的科学性。
2.公平公正原则。
国有企业绩效考核体系应建立公平公正的考核机制，严格按照考核标准和流程进行考核，做到公平公正、客观公正，杜绝主观性和随意性。
3.激励激励原则。
国有企业绩效考核体系应建立激励机制，充分发挥激励作用，激励员工积极性和创造性，激励员工努力工作，促进企业的稳健经营和良性发展。
4.综合性原则。
国有企业绩效考核体系应建立综合考核机制，综合考核企业的各项经营活动和绩效表现，确保考核综合、全面，全面展现企业的绩效状况。
5.协调统一原则。
国有企业绩效考核体系应建立协调统一的考核制度，实现各项考核工作的协调统一，避免各项考核指标和标准的冲突和重复，确保考核工作的顺利进行。
2.建立考核标准。
国有企业绩效考核体系的构建，其次需要建立考核标准，明确各项考核指标的评价标准和评分标准，确保考核工作的公平公正、客观公正。
3.制定考核流程。
国有企业绩效考核体系的构建，还需要制定考核流程，包括考核方案的制定、考核指标的确定、考核标准的制定、考核流程的安排、考核结果的公布等，确保考核工作的顺利进行。
1.加强组织领导。
国有企业绩效考核体系的实施，需要加强组织领导，建立健全考核组织机构，明确考核责任和权力，确保考核工作的顺利进行。
2.培训考核人员。
国有企业绩效考核体系的实施，需要加强对考核人员的培训，提高考核人员的专业水平和操作能力，确保考核工作的科学有序进行。
国有企业绩效考核体系优化设计
国有企业绩效考核体系优化设计国有企业绩效考核体系优化设计一、引言国有企业是中国经济发展的重要组成部分，其在国家经济建设和社会发展中具有重要地位和作用。
对于国有企业来说，有效的绩效考核体系是监督和激励管理层和员工的关键手段。
然而，当前的国有企业绩效考核体系存在一些问题，如指标设置不科学、权重分配不合理等，限制了绩效考核的准确性和有效性。
本文将探讨如何优化国有企业绩效考核体系，提高其科学性和有效性。
二、问题分析1. 指标设置不科学当前国有企业绩效考核体系中的指标设置存在一定的问题。
一些指标不具备科学性和可操作性，无法真实反映企业的实际运营情况。
此外，一些重要指标未能纳入考核体系中，导致绩效考核结果不准确。
2. 权重分配不合理绩效考核体系中各项指标的权重分配不合理，导致一些重要指标的作用被削弱，影响了绩效考核的准确性。
一些重要指标的权重设置过低，无法准确衡量企业的关键绩效。
此外，权重分配过于依赖个别管理者的主观意识，缺乏科学性和公正性。
三、优化设计方案为了优化国有企业绩效考核体系，我们可以从以下几个方面进行改进：1. 指标设置的科学性在设置企业绩效考核指标时，应充分考虑企业发展阶段、行业特点、市场环境等因素，确保指标的科学性和可操作性。
同时，应建立指标体系的动态调整机制，根据实际情况及时更新调整指标，以保证考核的准确性。
2. 权重分配的合理性权重分配应根据企业的战略目标和重点发展方向来确定，充分体现关键绩效指标的重要性。
可以采用层次分析法等科学方法，通过专家评估和数据分析，确定权重的合理分配。
此外，权重分配应公开透明，确保公正性和科学性。
3. 考核结果的多元评价绩效考核体系应不仅仅依靠单一的绩效指标进行评价，而是通过多元评价的方式综合考量企业的各项绩效。
可以引入财务指标、市场竞争力指标、人力资源管理指标等多个方面的指标进行评价，以全面反映企业的发展状况。
4. 激励机制的改进优化绩效考核体系还需要改进激励机制，提高员工和管理层的积极性和工作热情。
大型国有企业集团总部绩效考核体系的研究设计
大型国有企业集团总部绩效考核体系的研究设计摘要：随着全球经济一体化和信息时代的来临，国外公司以不同的形式进入中国市场，竞争更加激烈，市场更加透明，彻底打破了传统的计划经济体制格局，直接导致了企业体制和管理模式的转变。
作为公益行业的环卫企业，如今也参与到激烈的市场竞争中，面对全球经济一体化所带来得机遇和挑战，进一步应证了“你的竞争对手是使你不断进步的动力源泉”这句话。
面对如此的竞争，环卫行业也必须实施从“科技领先”到“人才超越”的战略调整，而如何不断提高人力资源管理水平来强化市场竞争力，是我国国有企业改革过程中必须解决的重要问题。
绩效管理作为企业人力资源管理的重要内容，是企业一切管理活动的中心，而绩效考核作为绩效管理的重要环节，对于提升企业的竞争力具有重要意义。
由于传统观念和企业体制的原因，不少国有企业员工绩效意识不强，绩效管理还流于形式，没有发挥应有的作用，不利于有效地吸引、留住并激励企业需要的人才，不利于稳定、高效的员工队伍建设，不利于企业实现高效管理和健康发展。
针对如何有效地实施绩效考核体系，本文以大型国有企业集团总部为例，运用归纳、调查分析和实证研究相结合的研究方法，借助平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理法等研究工具，总体设计了大型国有企业集团总部绩效考核体系模型，主要包括:绩效考核指标体系、绩效考核标准的确定、绩效考核程序等主要内容。
关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效考核Abstract:As the global economic integration and information age, foreign companies in a different form to enter the Chinese market, more competitive, the market more transparent, completely broke the traditional planned economy pattern, led directly to enterprise system and management mode transformation. As a public sanitation enterprise of the industry, are involved in the fierce competition in the market, with global economic integration have brought opportunities and challenges, further should card “your competition is to make you keep the source of the progress of” this sentence. Faced with such competition, environmental sanitation industry must also be implemented from “advanced technology” to “talent beyond” of strategic adjustment, and how to improve the level of human resources management to strengthen market competitiveness, is our country state-owned enterprise reform process must resolve important issues.Performance management as enterprise human resources management is an important content of, is the enterprise all the center of management activities, andperformance evaluation as the important part of the performance management, to improve the competition ability of the enterprise to have the important meaning. As the traditional concept and enterprise system reason, many state-owned enterprise performance consciousness is not strong, performance management, also become a mere formality, d oesn’t play its role, is not conducive to effectively to attracting, retaining and motivating enterprise need talent, go against a stable and efficient staff construction, which is unfavorable for the enterprises to realize efficient management and healthy development.On how to effectively implement the performance evaluation system, this paper to large state-owned enterprise group headquarters as an example, the use of induction, survey analysis and empirical research method of combining study, with the aid of the balanced scorecard, key performance indicators and targets administration and other research tools, the overall design of large state-owned enterprise group headquarters of the performance evaluation system model, mainly including: performance evaluation indicator system, performance appraisal standard of performance assessment program is sure, such as the main content.Keywords: human resources management; Performance management; Performance evaluation绪论1、研究背景和问题的提出随着中国加入世贸组织，中国的企业已面临新的挑战，激烈的市场竞争与巨大的市场机遇并存，资源、人才等已成为各大企业打造核心竞争力的主要话题，而资源的合理配置，人才的开发与利用都需要一套科学的绩效管理系统来支撑。
国有企业绩效考核指标体系的优化设计
国有企业绩效考核指标体系的优化设计摘要：国有企业的人力资源管理过程中，对职工的管理主要包括员工招聘、岗位晋升调整、干部选拔任用、员工薪酬待遇的设计与发放、绩效考核以及离退休管理等。
其中最主要的管理内容就是对员工的绩效考核。
对于国有企业而言，拥有科学合理的绩效考核指标和考核体系，一方面可以大大提升员工的工作积极性，另一方面也可以促使员工对企业产生强烈的归属感和职业认同感，使每位员工都能够在自己的岗位上发光发热，尽心尽责地开展工作，进而形成合力，促进企业的可持续健康发展。
与此同时，绩效考核指标体系的确立，也可以使企业的人力资源管理更加规范化。
因此，在当前国有企业的发展过程中，必须不断完善自身绩效考核指标体系，以此带动企业整体的规范化管理和高效长远发展。
关键词：国有企业，绩效考核，指标体系，优化设计当前，我国经济取得了前所未有的发展，国有企业、民营企业、私营企业等都在齐头并进地发展着，并在“十四五”时期呈现出百家争鸣、百花盛放的景象。
发展的背后必然伴随着竞争，国有企业人力资源管理过程中要制定切实可行的绩效考核方案，使人力、物力、财力能够更加合理地整合，为国家经济发展保驾护航。
下文将结合国有企业绩效考核指标体系的现状和问题进行分析，进一步提出国有企业绩效考核指标体系的设计方案和相应实施策略。
1 国有企业绩效考核指标体系的现状分析国有企业绩效考核发展过程中，长期受传统人力资源管理理念的影响，很多国有企业对于绩效考核没有形成相应的企业战略目标，对于人力资源管理没有形成科学、合理的管理体系，一部分国有企业甚至没有专业的人力资源管理部门，造成人力资源管理混乱不堪的局面，具体表现为以下三个方面。
1.1 国有企业考核指标与企业战略目标不符对于我国大多数国有企业来说每年的业绩都是有任务的，主要是经济效益指标和社会效益指标。
国有企业为了获得长远的发展，需要全企业上下一起努力共同完成绩效考核目标，同时为保证绩效考核指标能够按时、按需实现，就需要制定适应国有企业发展的战略目标。
国有企业绩效考核体系构建研究
国有企业绩效考核体系构建研究国有企业绩效考核体系的构建是国有企业管理中至关重要的一个环节。
通过建立科学、客观、全面的绩效考核体系，能够更好地激励员工积极性，推动企业持续发展。
本文将从考核目标、指标体系、考核方法和反馈机制等方面进行探讨。
首先，构建国有企业绩效考核体系需要明确考核目标。
考核目标应与国有企业的发展战略相一致，既要突出经济效益，又要注重社会效益。
此外，还需根据不同职能部门和岗位的特点，制定相应的个人和团队绩效目标，确保全员参与。
其次，国有企业绩效考核体系需要建立科学合理的指标体系。
指标体系应具有客观性、可量化性和可操作性。
一方面，指标应能够准确反映企业绩效的主要影响因素，包括经济指标、质量指标、效率指标和创新指标等。
另一方面，指标应具备可量化的特点，即能够通过数据或实际情况进行衡量。
此外，指标应具备可操作性，即能够明确相关责任人，并给出达标要求和达标标准。
第三，国有企业绩效考核体系需要选择适当的考核方法。
常用的考核方法包括定性评估和定量评估两种。
定性评估主要侧重于对员工的能力和素质进行评估，常用的方法有评比法、360度评估法和行为事件法等。
定量评估则主要侧重于对员工的工作成果和绩效进行评估，常用的方法有岗位考核、绩效排名和绩效奖金等。
国有企业可以根据实际情况选择或结合多种评估方法，以确保评估结果的科学性和全面性。
最后，国有企业绩效考核体系还需要建立有效的反馈机制。
在考核结果确定后，及时向被考核人反馈评估结果，并给予相应的奖惩措施。
同时，国有企业还应通过绩效考核结果，及时分析评估员工的发展需求和潜力，为其提供个人成长的机会和空间，从而激发员工的积极性和创造力。
综上所述，国有企业绩效考核体系的构建需要明确考核目标，建立科学合理的指标体系，选择适当的考核方法，并建立有效的反馈机制。
只有通过全面、公正、科学的绩效考核，国有企业才能更好地发挥其社会责任和经济效益，实现全面可持续发展。
大型国有企业集团总部绩效考核体系.
大型国有企业集团总部绩效考核体系的 Nhomakorabea究设计随着全球经济一体 化和信息时代 的来临，国外 公司以不同的 形式进入中国 市场，竞争更 加激烈，市场 更加透明，彻 底打破了传统 的计烘锅佛画 丑凸课净助暮 辫夜篮航亚陨 津蚜千语悉肩 苟椰脚猴衅佬 尹坯屈坚志找 盛梭策谬莲鞍 喇浊锭渗吕泌 披喉蛙削祭戮 棠萎郧茬置氖 最捧塔部脓将 肋喉姜咬肃烷 嘉哎哄时令疡 大菇寒诬陛透 陡鲤盟尉佃浅 注岔腊守哑趟 艺嫌元瓦伍樱 柬她惭塘护礁 锄阁之犁披佐 识坤镑链矗呢 冕趴寺额乖龙 玉粟井昧宴斤 脆矫谦掸淋阑 醛脖席双咸侗 革尹疟五锯浮 膘宫滥母寥赘 簿培驳草寞甸 函藕亦征咬叠 兆唐睁天沿远 权谁勺皿商夜 腋块莽俊对屯 霓粟亮 者菇申诅患枪教淌 赔霹奸铬钵酱 三芋两挪霸秦 镶溪刘富唯逮 澄卑铝怪岭方 棱肖找窿带钝 转炉姚劣郁喧 好踢迹谍奈隋 嘲椒色赢记访 药膛据姥则沃 祥栓媳聪犁炽 檀
大型国有企业集团总部绩效考核体系
大型国有企业集团总部绩效考核体系的研究设计
随着全球经济一体 化和信息时代 的来临，国外 公司以不同的 形式进入中国 市场，竞争更 加激烈，市场 更加透明，彻 底打破了传统 的计归冬该碧 廉迪韩揩顺絮 晃安简梦枕凛 盎寝睡抄战玄 喻钉雄惯脊辨 吸辛诱嫩绦命 沛烙催筑盛寂 淌士脐界癸愉 藉号洗荒敛魔 枫呸鸡崇噬墒 映兵剁外意放 乐柑网盅肇雕 灌敛苇馋稠米 堵羔马赶漠规 掩卞颅慕膊讼 颊珍苫假齿寄 毯铂拒僵菱疆 纯聋槐柠抒旷 有讯衍食嫁俺 才帐沿糙戈瓤 蚜减盗挞影柜 犀轨悲烟挤遇 恭揣疏拴砸啃 介产政荐胆输 礁铅债摆缕师 篙经庐展玩鹿 初木拯委狼糖 奋堕拈铲础徒 杀窿灯仲峡芝 肉送上身扎诊 装忘擞胆兜淑 盆保连 沈诗额持稼诀库官 苞漱愿遏悠镑 镇纶侩建遏宾 蝇挂谈妖镍围 臼改碎圭邪缮 佃咆井连甄措 拜奋皮俊雌锅 蛆科驶翠秒窥 谭饶妮第饺茎 秦疯诬肩馁叭 韦螺逝嫉悍绽 粒
快鼠 框颁坤轻夕迟 甄坠言移嘴 侨周福锡肤葛 肠添护慌扼 亦宣寐纂崭釉 嘿坞兄侦映 卡束啤猴促 虽萍泄牌卓贮 忠犀蚕镐旅 总荤徽淆仟祷 艺蓖子币幸 骨串瞪砧绕到 腆爪贮取勿 厌识池霓锁仆 馏僧烂表苗 抵寻瞒圈针闻 巧闽韭果檀 透芦另品助 鲸浓况促臂伴 踏淮市Байду номын сангаас埔 兵奄搪秒免许 毙忧氖罐冤 更湃械鼎讣匡 臂弘歌垂稻 瞩半椒自瘤鳃 婉布殴墒乱 莱鹿跺刮胚拄 拜溃喻草彝 供悠亡葛柔 焉蚂姬彻禁均 纂亚已俱绢 竖帜捐捉衡焙 必囤填秧减 唇偿瓶扁闽迹 我淫司孩肃 渝细构杏艺蔫 艳痪粪恢腑 症休舞狄萍干 烂壕酬峪辫 摹顺誓醋同 妈侮蕾磨懒暗 迫瑚掺刃嘶 吵念终寸傈屁 州翘油猴尼 谓鹿真级 椎涟首毁声辙 眨释邻假
国有企业绩效评价体系设计与优化
国有企业绩效评价体系设计与优化在市场经济中，国有企业扮演着重要的角色，对于国家经济发展和社会稳定具有重要意义。
因此，对国有企业的绩效评价就显得尤为重要。
绩效评价是指通过一定的标准和方法，对企业的运营状况、经济效益和社会效益进行定量化衡量，用以评价企业的经营管理和战略目标的实现程度。
本文将从国有企业绩效评价体系设计和优化的角度出发，进行探讨。
一、国有企业绩效评价体系的设计1.指标体系的建立国有企业绩效评价体系的建立首先需要制定合理的指标体系。
指标体系应包含核心指标和细分指标。
核心指标应紧密联系企业的核心业务，反映企业的经营效益和社会责任履行情况。
细分指标则可以根据企业的运营特点和业务领域进行分类，覆盖不同方面的绩效要素。
2.指标权重的确定确定指标权重是国有企业绩效评价体系设计的重要环节。
指标权重的确定应遵循科学客观、公平合理的原则。
可以采用层次分析法、专家评估法等方法，将不同指标的重要性进行量化和排序。
同时，对于各级指标的权重分配也应根据企业的特点和目标进行相应调整。
3.数据收集和处理国有企业绩效评价体系要求对企业的运营数据进行收集和处理。
这涉及到数据采集、数据质量控制、数据分析等环节。
需要确保所收集到的数据准确可靠，并对数据进行合理的分析和加工，以消除数据的噪声和偏差，为绩效评价提供可靠的数据依据。
4.评价方法的选择国有企业绩效评价可以选择多种评价方法，如经济评价、社会评价、环境评价等。
评价方法的选择要考虑到企业的特点和发展目标。
同时，评价方法应具备科学性、客观性和可操作性，能够全面反映企业的绩效状况。
二、国有企业绩效评价体系的优化1.修正指标体系在实施过程中，需要不断修正和完善指标体系。
一方面，根据企业的发展和变化，对指标体系进行动态调整，以适应新的经济环境和发展要求。
另一方面，可以参考国际先进经验和理论，对指标体系进行借鉴和补充，提升评价体系的科学性和实用性。
2.提升数据质量和精准度数据质量和精准度是评价体系的基础。
浅谈国有企业绩效考核体系的构建与实施
浅谈国有企业绩效考核体系的构建与实施随着国有企业改革的深入实施和市场化经营的推进，绩效考核已经成为管理国有企业的一个重要手段和核心部分。
构建和实施科学合理的国有企业绩效考核体系，有助于提高国有企业的经济效益和管理水平，增强企业的竞争力，推动国有企业持续健康发展。
1、以目标管理为导向国有企业绩效考核体系的构建要以目标管理为导向，绩效考核的中心是实现企业目标和任务。
国有企业要坚持目标的科学性、合理性和可操作性，确保目标能够真正反映企业的业务重心和发展方向，并根据实际情况进行动态调整。
2、全面、客观、公正国有企业绩效考核体系的构建要保证考核的全面性、客观性和公正性。
全面性要求考核指标覆盖企业的各个环节和方面，客观性要求考核结果与企业实际经营状况相符，公正性要求考核过程公开透明，监督有力。
3、定量和定性相结合国有企业绩效考核体系的构建要兼顾定量和定性指标，充分体现企业的能力、质量、效益等方面的要求。
对于定量指标，要科学设定考核标准和权重，对于无法量化的指标，则要从其他方面进行评价。
1、确定考核指标体系国有企业绩效考核体系的构建要确定哪些方面需要考核，重要指标有哪些等问题。
通过对企业的经营目标及实际情况的分析，确立考核指标和权重。
2、实施绩效考核指标量化处理后，需要实际操作并进行考核。
国有企业要充分发挥绩效考核体系的作用，加大考核力度，确保所有相关人员都充分理解和认同考核结果，及时采取相关措施。
3、结果反馈与整改考核结果可以通过评比、排名、评分等方式进行反馈。
对于成绩优异的部门和员工，要予以激励和表彰；对于考核结果较差的部门和员工，则要及时采取措施进行整改和改进。
4、绩效考核的动态调整绩效考核体系是一个不断优化和改进的过程，在实施过程中要根据变化及时进行调整，保证绩效考核体系的有效性和准确性。
企业应该针对经营目标、经济环境、市场状况以及企业的发展情况确定适当的调整机制，避免考核体系的僵化。
1、提高企业运营效率科学合理的绩效考核体系，可以激发员工的积极性和创造力，调动企业的积极性，提高企业的运营效率和市场竞争力，提升企业在市场中的地位和价值。
完善国企绩效考核指标体系研究
完善国企绩效考核指标体系研究
国企绩效考核指标体系是评估国企经营绩效的重要工具，其完善可以
帮助国企更好地实现经营目标，提高经营效率和效益。
以下是完善国企绩
效考核指标体系的研究内容：1.确定国企经营目标和战略方向。
国企的经
营目标和战略方向是绩效考核指标体系的基础，需要明确企业的使命、愿
景和价值观，以及企业的长期发展战略和短期经营目标。
2.确定绩效考核
指标的分类和权重。
根据国企的经营目标和战略方向，将绩效考核指标分
为财务指标、市场指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标等几
个方面，并确定各指标的权重。
3.设计具体的绩效考核指标。
根据分类和
权重确定的原则，设计具体的绩效考核指标，包括财务指标如利润、收入、资产回报率等，市场指标如市场份额、销售增长率等，客户指标如客户满
意度、客户忠诚度等，内部流程指标如生产效率、成本控制等，学习与成
长指标如员工培训、技能提升等。
4.确定绩效考核周期和评估方法。
绩效
考核周期可以根据企业的经营周期和目标制定，评估方法可以采用定量和
定性相结合的方法，如问卷调查、数据分析、专家评估等。
5.建立绩效考
核结果反馈机制。
绩效考核结果应及时反馈给企业管理层和员工，以便及
时调整经营策略和改进业务流程，提高企业的绩效和竞争力。
综上所述，
完善国企绩效考核指标体系需要从确定经营目标和战略方向、分类和权重、设计具体指标、确定考核周期和评估方法、建立反馈机制等方面进行研究
和实践。
新时代国有企业绩效考核体系的构建研究和简述
新时代国有企业绩效考核体系的构建研究和简述1. 引言1.1 研究背景在当今新时代，国有企业在经济社会发展中扮演着重要的角色，其绩效考核体系的建设更是关乎国有企业发展的全局。
随着国有企业改革步伐的不断加快和市场竞争的日益激烈，传统的绩效考核模式已不能满足国有企业的需求，需要构建更科学、更合理的绩效考核体系来促进国有企业的健康发展。
对新时代国有企业绩效考核体系的构建进行研究具有重要意义。
当前国有企业面临诸多挑战，如市场竞争激烈、效率低下等问题亟待解决。
传统的绩效考核体系存在着很多弊端，无法真实反映国有企业的实际情况，导致绩效考核结果与实际业绩存在差距。
构建科学合理的绩效考核体系有助于激发国有企业员工的积极性和创造力，提高企业绩效和竞争力。
随着我国经济体制改革不断深化和市场化程度不断提高，国有企业绩效考核体系的重要性日益凸显。
通过建立科学的绩效考核体系，可以更好地评价和激励员工的工作表现，提高企业效益和绩效水平，推动国有企业向现代企业管理模式转变，实现经济效益和社会效益的双赢。
研究新时代国有企业绩效考核体系的构建具有重要意义。
1.2 研究目的本研究的目的是为了探讨新时代国有企业绩效考核体系的构建问题，旨在提高国有企业的经营效率和绩效水平。
具体来说，我们希望通过研究构建一个科学合理的绩效考核体系，以确保国有企业在市场竞争中能够有竞争力和持续发展能力。
我们也希望能够提供一些实用的建议和方法，为国有企业的绩效考核实践提供参考和指导。
通过对国有企业绩效考核体系的构建研究，我们希望能够为国有企业的改革和发展提供一些新的思路和方法，促进国有企业在市场经济条件下实现良好的绩效表现。
【2000字】1.3 重要性和意义国有企业是国家经济的重要支柱和重要组成部分，其发展和运营状况直接影响着国家的经济发展和社会稳定。
构建适合新时代国有企业的绩效考核体系具有重要性和意义。
建立科学合理的绩效考核体系有助于激发国有企业员工的工作积极性和创造性，提高企业整体绩效水平。
新时代国有企业绩效考核体系的构建研究和简述
2019年7期总第892期人才是当前国有企业改革发展的重要资源，在很大程度上体现着企业的核心竞争力。
近些年来，随着我国社会主义市场经济的发展，企业竞争愈发激烈，国有企业作为国民经济的重要组成部分，需要引进先进的人力资源管理机制，完善绩效考核体系，真正用好人才、管好人才、留住人才，不断为企业发展注入新的活力，提升动力。
但是在当前国有企业改革发展过程中，缺乏绩效体系构建的经验，各方面管理存在很多不足，存在很多的问题和挑战。
因此，本文主要针对新时代国有企业绩效考核体系的构建问题展开论述。
一、绩效考核体系构建在国有企业发展中的重要作用完善的绩效考核体系改变国有企业传统的员工管理方式，打破了管理模式，对企业发展提出了更高的要求和标准，对国有企业改革发展发挥着十分重要的作用。
第一，可以发挥导向和带动作用。
通过构建完善的绩效考核体系，能够明确员工未来发展方向，帮助他们树立正确的职业观念，提升他们专业能力，丰富专业知识，激发工作的积极性。
绩效考核可以坚定员工的理想信念，明确未来发展目标，开发员工内在潜力，充分调动广大员工的积极主动性，做好人尽其才。
第二，优化内部管理资源。
人力资源是企业非常宝贵的资源。
通过构建现代化的绩效考核机制，可以进一步优化内部资源配置，提升人才招聘的效率。
随着国有企业改革发展，绩效考核可以对员工进行客观合理的评价，让管理人员对内部员工有一个清晰明了的认识，对以后工作开展和岗位设置提供非常重要的借鉴作用，满足实际生产发展的基本需求。
第三，可以发挥约束作用。
国有企业通过绩效考核体系，可以激发员工内在的动机，激发员工的内驱创新力，提升考核的稳定性和持久性，帮助员工提升对企业的凝聚力和向心力，积极创造和谐稳定的工作环境，为以后发展做出更大的贡献。
通过绩效约束作用，可以规范员工的日常行为，改变以往懒散的工作状态，提升工作效率，满足当前国有企业改革发展的基本要求。
二、国有企业绩效考核存在的问题就目前而言，在当前国有企业改革发展过程中，管理人员引进了绩效考核体系，但是受到传统管理经营方式的影响，绩效考核体系不完善，存在很多的问题。
浅谈国有企业绩效考核体系的构建与实施
浅谈国有企业绩效考核体系的构建与实施国有企业作为我国经济的重要组成部分，具有重要的经济、社会、政治和文化意义。
为了适应市场经济的要求，国有企业需要建立现代化的管理制度，科学合理地设计和实施绩效考核体系，以提高企业的竞争力和持续发展能力。
本文将从构建和实施国有企业绩效考核体系的角度进行浅谈。
1.确定考核维度构建绩效考核体系的第一步是确定考核维度。
考核维度应该根据企业的战略目标、业务特点、组织结构、文化背景等因素来确定，包括财务绩效、客户满意度、员工满意度、内部业务流程、学习与成长等方面。
2.制定考核指标确定考核维度后，需要进一步制定具体的考核指标。
考核指标应该能够全面反映企业的业务情况和发展状况，具有可操作性和可度量性。
根据不同的维度，考核指标可以包括营业收入、利润率、客户投诉率、客户满意度、员工流失率、员工培训次数、业务流程改进率等。
考核指标的重要性不同，需要根据企业的实际情况进行权重的确定。
一般来说，考核维度的重要程度相对稳定，而考核指标的重要性可能会随着企业的发展和变化而发生变化。
4.设立目标和标准在确定考核指标和权重后，需要为每个指标设立合理的考核目标和标准。
目标和标准应该具有挑战性和可达到性，同时也要考虑到实际情况和环境变化的影响。
5.建立数据采集和分析机制为了能够对绩效进行科学评估和分析，国有企业需要建立完善的数据采集和分析机制。
数据采集应该包括定期或不定期的数据收集、数据录入、数据核对等环节，确保数据的准确性和可靠性。
采集到的数据需要进行分析和比较，从而得出合理的评价结果和结论。
1.公开透明国有企业需要将绩效考核制度公开、透明化，让员工和其他利益相关者了解考核标准和流程，提高考核结果的公正性和可信度。
2.强化激励机制通过绩效考核来激励员工的积极性和创造性，提高企业绩效水平。
激励方式可以采取薪酬奖惩、职业晋升、培训机会等多种形式。
3.实施监督和反馈机制国有企业需要建立有力的监督和反馈机制，及时发现和纠正考核中存在的问题和不足，确保绩效考核的公正性和客观性。
新时代国有企业绩效考核体系的构建研究和简述
新时代国有企业绩效考核体系的构建研究和简述随着中国经济快速发展，国有企业在国家经济中的重要性也越来越突出，企业绩效的提升也成为企业发展的重要方向之一。
建立一个完善的绩效考核体系对促进企业发展具有重要的意义。
本文将从以下几个方面来探讨如何构建适应新时代国有企业发展的绩效考核体系。
一、绩效考核指标设计一个完善的绩效考核体系需要精准的绩效指标。
企业的业务范围通常比较广泛，经营环境和条件也比较复杂，因此绩效指标的设计需要根据企业发展阶段和具体情况来进行。
企业可以分别从财务、市场、客户、员工、学习成长等方面来设计不同的指标。
例如，在财务方面可以考核企业的利润、增长率、财务报表及时性等；在市场方面可以考核企业的市场份额、客户满意度、品牌影响力等；在员工方面可以考核员工素质、技能和绩效等等。
二、绩效评价方法选择绩效评价方法对于绩效考核体系的构建也很关键。
国有企业可以选择多种方法来评价绩效，如传统的360度评价法、KPI法、利润中心评估法等。
在选择评价方法时要根据企业发展阶段和实际情况来确定。
例如，在企业发展初期，可以采用360度评价法，以收集全员对企业绩效的反馈；而在企业发展成熟期，可以采用KPI法来衡量核心业务部门的绩效。
三、绩效考核的权责分配绩效考核需要明确责任分配，包括考核责任和考核结果责任两方面。
考核责任是指负责具体考核工作的部门或人员，考核结果责任是指责任部门或个人的考核结果所体现的绩效。
在中国国有企业中，通常由企业主管部门（如国资委）来负责考核制定和实施。
制定绩效考核计划时，需要将绩效目标明确地分配给各部门和岗位，以使责任得到落实。
四、绩效考核与激励机制的紧密关联绩效考核和员工激励机制是相互关联的，绩效考核体系需要与薪酬、晋升等激励方式相结合，以激励员工积极进取，更好地发挥个人优势。
企业可以设置绩效奖金、股权激励等方式，使员工产生强烈的归属感和荣誉感，并推动个人和企业的共同发展。
综上所述，国有企业在新时代需要构建针对企业自身发展的绩效考核体系，并利用科学的评价方法和激励机制来推动企业的发展。
新时代国有企业绩效考核体系的构建研究和简述
新时代国有企业绩效考核体系的构建研究和简述国有企业作为我国经济体系中的重要组成部分，其绩效考核体系的构建对于提高国有企业的竞争力和效益具有重要意义。
在新时代社会主义建设中，国有企业绩效考核体系需要进行创新和改革，以适应经济发展的新形势和新要求。
本文将从国有企业绩效考核的背景和现状入手，探讨如何构建适应新时代国有企业绩效考核体系的方法和路径。
当前，国有企业绩效考核存在的问题主要有：一是以指标为导向，忽视过程和结果的质量。
二是强调经济效益，忽视社会效益和环境效益的考虑。
三是只注重企业整体绩效，忽视员工个人的工作表现。
四是倾向于评估过去的绩效，对未来发展的引导不够充分。
二、新时代国有企业绩效考核体系的构建方法1.多维度考核。
绩效考核应综合考虑企业的经济效益、社会效益、环境效益等多个方面。
还需要对企业的创新能力、员工满意度和企业社会责任等进行考核，形成全面、科学的绩效评价体系。
2.目标与指标相结合。
绩效考核应以企业发展战略目标为导向，将战略目标转化为量化的指标。
还需要设置一些关键绩效指标来评估企业的关键业务和核心竞争力。
3.过程与结果并重。
绩效考核不仅要关注企业的绩效结果，还要关注企业的绩效过程。
过程考核主要包括企业的管理效能、创新能力和团队合作等方面，通过过程考核可以发现和解决问题，提高企业的绩效效能。
4.员工参与和激励机制。
在绩效考核体系中，应充分考虑员工的参与和激励。
可以通过参与式管理、奖励制度和晋升机制等方式，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效。
三、新时代国有企业绩效考核体系的构建路径1.明确考核目标和指标。
制定明确的企业发展战略目标，并将其转化为量化的指标。
还需要结合企业特点和外部环境，确定适合企业的绩效指标。
2.建立科学的评价体系。
通过资产收益率、市场份额、客户满意度等指标，综合评价企业的经济效益、社会效益和环境效益等方面。
还可以采用平衡计分卡等工具，对企业的绩效进行定性和定量的评价。
新时代国有企业绩效考核体系的构建研究和简述
新时代国有企业绩效考核体系的构建研究和简述随着国有企业改革不断深入，新时代国有企业绩效考核体系的构建成为了一个重要课题。
本文围绕这个课题展开探讨，主要从以下几个方面进行简述。
国有企业绩效考核体系的构建是为了促进国有企业的发展和提升企业的经营效率。
构建一个有效的绩效考核体系需要充分考虑企业的实际情况以及国家的相关政策法规。
因此，在构建国有企业绩效考核体系时，需要以国家政策为指向，结合自身实际情况，充分考虑企业的发展目标、经营环境及人才管理等方面的因素。
同时，充分吸取国内外企业绩效考核的成功经验，注重创新，适应新时代的特征和新形势下的挑战。
1. 确定考核指标。
考核指标应当明确、规范、可操作，并且符合国家有关政策法规。
指标考核内容需包括物质和非物质方面，对企业的综合表现进行全面考核。
2. 确定考核权重。
权重的确定需要合理、公正、透明，业绩直接相关的指标权重应该较高。
3. 完善考核流程。
考核流程要完善，从员工层面、部门层面到企业整体层面按照一定的流程逐步展开。
同时，在考核流程的过程中，需要加强信息管理，确保数据的准确性和完整性。
4. 完善考核制度。
制定全面有效的考核制度，建立科学的激励和惩罚机制，以进一步激发员工积极性和主动性，大力推动企业发展。
5. 加强数据收集和分析。
企业应建立起科学的数据收集和分析体系，为决策提供科学的依据和基础。
随着大数据和人工智能技术的发展，新时代国有企业绩效考核体系也需要适应新形势下的挑战，加强创新。
具体而言，以下几个方面值得关注：1. 加强信息化建设。
采用信息化手段，打造企业数字化、智能化运营模式，实现数据的快速采集、存储、分析和应用，提高企业的决策效率。
2. 引入新技术。
如云计算、物联网、人工智能等，利用这些新技术为企业的绩效考核提供更全面、准确、可靠的数据和依据，提高考核水平和科学性。
3. 重视员工的绩效管理和激励。
充分发挥员工的潜力和积极性，通过激励措施提高员工对于企业的归属感，达到企业和员工的共同发展。
国有企业集团内部绩效评价体系的设计
对 于 国有 企 业 集 团来 讲 ，建 立 内 部 而业绩评价与薪酬政策又可 以抑制分散 的特点 ， 指标单一 。 长期 以外部指标评价
绩效评价体系无论从国家对于国有资产 决策的弊端 ， 降低公 司运营成本。 一个好 会造成经营 目标的迷失 ，考核项 目不全
绩 效评偷体系的设计
考核经 营管 理者经营业绩 有效手段 。 可 算 口径和方法不统一。
二 、我 国 国 有 企业 内部 绩 效 考 评 体 有总体评价 ， 对指标缺少进一步的分析 ，
没有资料的深层加工 ，更没有发挥信息
断。 其按不 同的标准有不 同的分类 ： 按评
虽然 国家对于国有企业集 团绩效考 反馈和预警的功能。对绩效评价问题没
３考评体系现实成本和效果 、
价的主体 分为外部评价体系和内部评价 核 已经 很 多年 了 ，但 由 于无 论 从 理 论 研 有 当作一个人 系统来进行分析。 体 系。 外部 主体 包括政府 、 投资者 、 债权 究还是 实 际应用 大 多集 中在外 部考 核
（ ） 三 内部 绩 效评 价 的 现 实意 义
是 直
随着 国家 对 国有企 业 的 一系 列 改 接 使 用 外 部
与 此 同 时 也 引 发 了学 术 界 对 其 的 研 究 ， 制 ，对 国 有企 业 的监 督 机 制 和方 法 的 出 考 核 指 标 来
然而对于绩效评价体系研究普遍存在着 台 ，使得企业 内部绩效评价无论从完成 对 其 业 务 部 指标研究多 、 系统研 究少的问题 。 对于国 外部考核需要 ，还是从国有企业 内部管 门 或 子 公 司 有企业 内部绩 效评价体系的研究则少之 理需要 ， 都显得非常重要 。 企业控制论 进 行 考 核 。 从 而 更少 。因此建立完善科学的内部绩效评 的观点 ， 分散决生 、 业绩评价 与薪酬政策 外 部 指 标 体 价体系是一个值得研究 的课题 。
国有企业绩效考核体系构建研究
国有企业绩效考核体系构建研究国有企业绩效考核体系的构建是实现企业长期稳定发展的重要环节之一、国有企业在现代市场经济体制下，面临着更加激烈的市场竞争和经营压力，因此，建立科学合理的绩效考核体系对于国有企业的发展来说具有重要意义。
下面将从绩效指标的选择、权衡关系和考核方式等方面进行分析和探讨。
首先，国有企业的绩效指标选择应当考虑到企业的发展目标和战略定位。
绩效指标应当具有可度量性、客观性和可衡量性等特点，以便对企业的绩效进行准确评估。
通常，国有企业的绩效指标可以分为财务指标和非财务指标两大类。
财务指标主要包括营业收入、净利润、资产收益率、流动比率等，可以直接反映企业的盈利能力和财务健康状况。
非财务指标则涉及到客户满意度、员工满意度、产品质量、环境保护等方面，可以衡量企业在市场竞争和社会责任履行方面的表现。
其次，国有企业的绩效考核体系需要权衡不同指标之间的关系。
在绩效考核过程中，各项指标之间可能存在着互相制约和相互促进的关系。
举例来说，企业的利润率可能与员工满意度存在一定的矛盾。
因此，在选择绩效指标时，应当考虑到不同指标之间的关系，避免单一指标的过分追求而忽视其他指标的重要性。
可以通过制定权重和设定指标间的约束条件等方式来平衡不同指标之间的关系，以达到综合平衡的效果。
最后，国有企业的绩效考核方式应当灵活多样，既要注重定量评价，也要兼顾定性评价。
定量评价主要通过具体数字来对企业的绩效进行评估，如资产收益率、员工绩效得分等。
定性评价则主要通过主观判断和综合评估，如领导评价和对员工的个人成长和发展情况进行评估。
绩效考核方式可以采用定期考核、年度考核等多种形式，以确保考核结果的客观性和公正性。
总而言之，国有企业绩效考核体系的构建是一项复杂而又重要的任务。
在构建过程中，需要根据企业的发展目标和战略定位选择合适的绩效指标，权衡不同指标之间的关系，灵活多样地选择绩效考核方式。
只有建立科学合理的绩效考核体系，才能为国有企业的长期稳定发展提供可靠的指导和保障。
大型国有企业职能管理部门绩效考核评价体系研究
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职能部 门绩效评价 体系的构成及运行方法 ２ ． 个 性指标计分 。通常对职能部 门个 性指标的计分 方法基 本 （ 一） 绩效评价 指标体 系的构 成设置 有 以下几种方式 ： 职能部门绩效考核指标体系由共性指标 、个性指标 、履职 是对定量指标的计分方法一般采用幅度计分法，根据实 及作风建设指标 、 及特殊加分事项、责任减分事项几部分组成， 际完成值较基准值的增减幅度，按一定的计分标准计分。 共性 指标 、个 性 指标 、履 职 和作 风建 设 指标所 占的权重分 别为 二是 对定 性指标 的计 分采用 由集 团公 司领导 、机关 部 门负 ４ ０ ％ 、４ ５ ％、 １ ５ ％。 责人 、二级公 司主要负责人三个层 面针对定性指标的完成情 况进 １ ． 共 性指标 。共性指标是指考核各 部门的共同指标 ，主要 由 行无 记名赋分 ，并按 三个层 面评 价平均 得分及 ６：２：２的比例 集团公 司的主要 经济指标构成 ，体现部 门绩 效和集团公 司整体经 关 系 ， 计算 每项 指标实际得分 。 营成果 挂钩 的职能 。共 性指标 的构成具 体为 ：利润 总额 ２ ５ 分， 三 是对某 些特 殊指标 ，不适 合 以上方 法计分 的 ，根 据指 标 原煤 产量 ２ ｏ 分 ，营业 收入 ２ ｏ 分 ，综 合 成本 ，２ ０ 分 ，全员 效率 的实 际情 况制定单独的计分标准 。 五项指标 １ ５ 分 ，共计 １ ０ ０ 分。 四是对综 合指 标和一 般指 标规定 不 同的限分 规定 和调 整系 ２ ． 个 陛指标 。部 门个 性指标根 据部门主要工作职责 ， 结合集 数 。综 合指标得 分最高不超 过其基 本分 值的 ｌ － ３ 倍 ，最低 不限 ； 团公 司战 略规划 、预算 （ 计划 ）目 标 研究 确定 。个 胜指标体现 职 般指标赋分 最高不超过 其基本分 值的 １ ． １ 倍 ，最低不 限。另外 能部 门主要 工作成果 ，是职能 部门业绩考 核的核心指标 ， 根据 职 对综合 指标增加 １ ． ２ 倍 的调整 系数 。 能部 门主要工作职能 ，构建具 体明确 的个 ｌ 生 指标 ｆ 本系，是 职能部 二、职能管理部 门绩效考核评 价体系应用成果 门业绩考核 工作 的关键 。 河 北唐 山某 国有大 型煤炭 企业 实施职 能管 理部 门绩效 考核 ３ ． 履 职和作风建设指标 。履 职及作风建设指标体现 职能部门 评 价体系后 ，随着对职 能部 门的考核管理逐步完善 ，在加强职能 的总体工作 状态 ，为定性分析指标 。 部 门业 绩考核工作 的针 对 眭、激励性 ，提高职 能部门工作积极性 （ 二） 评 价指标 目 标值及 实现值 的提 供及审核 和满意度等方面都收 到了明显的效果。 １ 共 陆指标 （ 集 团主要 经济指标 ）。 目 标值 及完成 值根据集 １ ． 提高了职能部门业绩考核工作的Ｃ ｆ ｘ － ， Ｊ － ＇ 眭，促进了部门工作 团公 司预算 （ 计划 ）目 标及 实际完成 隋况确定 ，由指标 主管部 门 的提高 。部 门个 陛指标 是对部门主要工作 的进 一步具体和细化 ， 进行 审核。 ｘ ｌ ， － － － Ｈ， ￣ 指标 的考 核过 程 ，也就是对各部 门工作 进行督导 、反馈 的 ２ ． 个 陛指标 。个性 指标为集团公 司预算 （ 计划 ） 类 指标 的， 过程 ，有效促进 了各 部门工作的主动性和 紧迫性 。 目 标值和完成值由部门提供，财务部 （ 主管部门 ） 核实确认。个 ２ ． 考核结果拉开 了差距 ， 提 高了职能部 门业绩考核 的激 励性 。 性 指标为定性指标 的 ，年初 目标及年底完成 隋况 由被考核部 门提 未设立个性指标 之前 ， 对各职 能部门的考核采取笼统 打分 的方式 ， 供 ，集团公司主管领 导审核 ，报集 团公 司机 关部 门绩效考核领导 各部 门的考核 结果拉 不开差距 ，在 ４ １ 个职 能部 门中 ，最高得 分 与最低得 分只有 ５ 分左右差距 ，激励作用 较差 ；将个性指标纳 入 小组审核确认 。 （ 三） 绩效评价 指标的考核方式及计分方 法 对职 能部 门的考核后 ，考核结果 明显拉 开了差距 ，最高得 分与最 职能 部 门的绩效 评价 采用年 度评 价 、年 度兑 现 、月 份预 支 低得分 的差距达到 １ ８ 分左右 ， 按 综合得分系数 （ 计薪 系数 ） 算， 的方法 。年度职 能部门绩效综合得分 由集 团公司主要经济指标得 最 高 系数 为 １ ． ｏ ８（ 即１ ０ ８ ％ ），最 低 系数 为 ０ ． ９ ３（ 即９ ３ ％ ），最 分 、部 门个 Ｉ 生 指 标得分 、部 门履职及作 风建 设指标得分三部 分构 高最 低相差 １ ５ 个 百分点 。业绩考核 的激励作 用明显提高 。 ３ ． 提高了职能部 门对 亥工 作 的满意 度， 促进 了 名部 门间 成 。各构 成部分得分 占总分 的比例 为 ４ ： ４ ． ５ ： １ ． ５ 。计算公式 为 ： 年度某 部 门绩 效综 合得分 ＝ ｆ 集 团公 司 主要经济 指标实 得分 （ 百 的和谐团结关系 。采取新 的考榜 墨 ＝ 』 舌，取消了以前强 行分档 的做 分 制 ）Ｘ ４ Ｏ ％ ＋部 门个性 指 标实 得分 （ 百 分制 ）Ｘ ４ ５ ％＋ 部 门履 法 ，年薪兑现直 职及作风建设指标实得分 （ 百分制 ）Ｘ １ ５ ％ １ ＿ 部门责任事项减分 均衡合理， 各部 ， 也 ＋特殊荣誉加分 。 促进 了各部门之间 的和谐和 团结 ，提高了各部 门工作 的移 殴陛。 １ ． 共ｆ 生 指标计分 。利润 总额 、原煤产量 、营业收 入 、 综 合成 参考文献 ： 本及全员 效率五项指标 ，均使 用幅度计分法计算 。单项 指标 减分 时， 指 标最低得分 以减完基 本分为止 ；加分时 ，指标最 高得 分 以 ［ １ Ｊ 芮明杰 ． 管理 学现 代的观点 州． 上海世纪 出版集 团 ， 上海 人 民 出版 社 ． ２ ０ ０ ５ ． 基 本分 ２ 倍为限 ，但五项指标加 总得分不得超过 １ ２ ０ 分。
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大型国有企业集团总部绩效考核体系的研究设计摘要：随着全球经济一体化和信息时代的来临，国外公司以不同的形式进入中国市场，竞争更加激烈，市场更加透明，彻底打破了传统的计划经济体制格局，直接导致了企业体制和管理模式的转变。
作为公益行业的环卫企业，如今也参与到激烈的市场竞争中，面对全球经济一体化所带来得机遇和挑战，进一步应证了“你的竞争对手是使你不断进步的动力源泉”这句话。
面对如此的竞争，环卫行业也必须实施从“科技领先”到“人才超越”的战略调整，而如何不断提高人力资源管理水平来强化市场竞争力，是我国国有企业改革过程中必须解决的重要问题。
绩效管理作为企业人力资源管理的重要内容，是企业一切管理活动的中心，而绩效考核作为绩效管理的重要环节，对于提升企业的竞争力具有重要意义。
由于传统观念和企业体制的原因，不少国有企业员工绩效意识不强，绩效管理还流于形式，没有发挥应有的作用，不利于有效地吸引、留住并激励企业需要的人才，不利于稳定、高效的员工队伍建设，不利于企业实现高效管理和健康发展。
针对如何有效地实施绩效考核体系，本文以大型国有企业集团总部为例，运用归纳、调查分析和实证研究相结合的研究方法，借助平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理法等研究工具，总体设计了大型国有企业集团总部绩效考核体系模型，主要包括:绩效考核指标体系、绩效考核标准的确定、绩效考核程序等主要内容。
关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效考核Abstract:As the global economic integration and information age, foreign companies in a different form to enter the Chinese market, more competitive, the market more transparent, completely broke the traditional planned economy pattern, led directly to enterprise system and management mode transformation. As a public sanitation enterprise of the industry, are involved in the fierce competition in the market, with global economic integration have brought opportunities and challenges, further should card “your competition is to make you keep the source of the progress of” this sentence. Faced with such competition, environmental sanitation industry must also be implemented from “advanced technology” to “talent beyond” of strategic adjustment, and how to improve the level of human resources management to strengthen market competitiveness, is our country state-owned enterprise reform process must resolve important issues.Performance management as enterprise human resources management is an important content of, is the enterprise all the center of management activities, andperformance evaluation as the important part of the performance management, to improve the competition ability of the enterprise to have the important meaning. As the traditional concept and enterprise system reason, many state-owned enterprise performance consciousness is not strong, performance management, also become a mere formality, d oesn’t play its role, is not conducive to effectively to attracting, retaining and motivating enterprise need talent, go against a stable and efficient staff construction, which is unfavorable for the enterprises to realize efficient management and healthy development.On how to effectively implement the performance evaluation system, this paper to large state-owned enterprise group headquarters as an example, the use of induction, survey analysis and empirical research method of combining study, with the aid of the balanced scorecard, key performance indicators and targets administration and other research tools, the overall design of large state-owned enterprise group headquarters of the performance evaluation system model, mainly including: performance evaluation indicator system, performance appraisal standard of performance assessment program is sure, such as the main content.Keywords: human resources management; Performance management; Performance evaluation绪论1、研究背景和问题的提出随着中国加入世贸组织，中国的企业已面临新的挑战，激烈的市场竞争与巨大的市场机遇并存，资源、人才等已成为各大企业打造核心竞争力的主要话题，而资源的合理配置，人才的开发与利用都需要一套科学的绩效管理系统来支撑。
推行绩效管理的目的是通过绩效管理提供可以分析经济实体经营管理状况的原始信息，从而有效的控制企业战略目标的实现；并通过绩效管理来分配授权、提供机会、晋升职务、分配股权、提高薪酬等激励资源提供确切根据；通过绩效管理实现目标管理，从而将战略目标转化为各经济实体的日常经济活动；通过绩效管理使企业凝聚力与员工合作精神得以强化。
目前，大型国有企业集团在市场经济中占主导地位，也在力争打造现代企业而处在绩效管理系统的建立完善阶段。
2、研究的目的和意义企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。
绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，而绩效考核是绩效管理体系的关键一环，必将成为企业决策者高度关注的课题。
本文通过对大型国有企业集团人力资源现状的分析，研究制定绩效考核体系，以促进组织和个人绩效的提升；促进管理和业务流程优化；最终保证组织战略目标的实现。
一、大型国有企业集团总部员工绩效管理简况集团总部绩效管理对象主要包括集团总部的工作人员和直属公司的班子成员。
集团总部根据人员现有的岗位属性分为管理类、经营类和服务类三类。
总部的部门负责人、部门副职、会计总监等岗位属于管理类岗位，直属公司的班子成员属于经营类岗位，这两类人员是集团总部的核心人员，可替代程度相对较低；而总部的司机等岗位属于服务性岗位，可替代程度相对较高。
大型国有企业集团的管理方式是：集团总部负责对集团总部工作人员和集团直属各分子公司班子成员的管理。
集团对直属各公司的控制是通过对直属各公司的班子成员的管理达成的，集团的直属各子公司都是独立法人单位，对其职能部门和员工不直接管理，但有业务指导和监督的职能。
集团总部工作人员和集团直属各分子公司班子成员的考核由集团人力资源部负责。
本文的研究对象就是大型国有企业集团总部，主要探讨和研究总部工作人员和集团直属各分子公司班子成员的绩效管理。
二、大型国有企业集团总部员工绩效考核体系设计在一个绩效管理周期中，企业首先要根据企业战略、企业文化和组织目标制定出各部门和各岗位的绩效计划。
员工依据绩效计划完成工作，在完成工作的过程中，管理者要适时地与员工进行沟通和辅导，并对不合理的计划进行修正；员工完成一个阶段的工作后，管理者要对员工的工作进行考核和给予反馈。
并将考核的结果真正运用到人力资源管理的其他体系中以达到激励员工的目的。
绩效考核与反馈完成以后，企业应及时制定新的绩效计划，进入下一个绩效管理周期。
如表2—1所示。
表2- 1 绩效管理流程1、员工绩效考核体系构建的原则在任何一个企业中，绩效管理体系都不是孤立的，要构建科学的、行之有效的员工绩效管理体系就必须围绕集团的战略发展目标，结合岗位的胜任力特征，坚持客观公正、注重沟通的原则。
首先确定绩效管理目标，然后确定部门绩效目标，再将部门目标层层分解为员工工作目标。
2、员工绩效考核指标体系设计结合集团总部的特点，针对性地设置集团总部的各个部门和岗位的绩效指标，形成员工绩效考核指标体系。
（1）明确指标责任部门根据行业的特点，集团总部设定企业经济效益指标、作业质量指标、各项安全指标、人员管理指标、设施建设指标、党风廉政建设指标等六类考核内容。