对战略形成过程的思考

我们就是那群摸象的盲人，战略的形成过程是那头大象。

每个人都想知道大象长得是什么样子，于是紧紧抓住了大象的腿或耳朵。

19世纪诗人约翰·高德弗雷·撒克斯在《盲人摸象》这首诗中写道的：面对完全陌生的对手口不择言对着一头谁也没见过的大象夸夸其谈我们就是那群摸象的盲人，战略的形成过程是那头大象。

每个人都想知道大象长得是什么样子，于是紧紧抓住了大象的腿或耳朵。

就像19世纪诗人约翰·高德弗雷·撒克斯在《盲人摸象》这首诗中写道的：面对完全陌生的对手口不择言对着一头谁也没见过的大象夸夸其谈咨询师就像大型猎物的狩猎者，在大草原上寻找象牙和战利品。

而学者们则喜欢在书房里进行狩猎，与假意观察的猎物保持一个安全的距离。

管理者片面地来看待战略：规划或者学习，外部竞争分析或者内部竞争能力。

大多数的研究和建议都是片面的，不起作用的，管理者必须努力看到完整的大象。

10大战略学派这篇文章的前半部分简略回顾了战略管理的演变，把不同的战略制定方式分为10个学派。

这10个学派是代表完全不同的战略制定过程呢，还是属于同一过程的不同部分？这两个问题的答案都是“对”。

因为我们想向大家展示一些近期的研究是如何与过去的思潮相互交叉，各种思潮之间的杂交是如何产生的。

对学者来说，这会带来混乱和疑惑，但对于其他人，也包括我们自己，这表达了一种令人欣慰的折衷主义，一个更开阔的视野。

我们用战略管理领域内的另一个流行比喻——一颗枝繁叶茂、盘根错节的大树——来讨论这个问题。

战略形成的10个学派在《魔力数字7加减2：我们处理信息的限度》中，心理学家乔治·米勒指出，人们喜欢用数字7对事物进行分类，这说明在通常情况下，我们短期记忆的最大容量是7个左右的记忆单位。

在这里，我们希望对战略感兴趣的人能够发挥最佳短期记忆，甚至再努力一点，因为在对战略文献的回顾中，我们发现自1960年以来，一共出现了10个战略学派，其中前三个是说明性（prescriptive）学派，后七个是描述性(descriptive)学派。

设计学派：战略形成是一个构思的过程设计学派的思想起源可以追溯到加州大学伯克利分校的菲利普·塞兹尼克和麻省理工的阿尔弗雷德·钱德勒。

肯尼思·安德鲁斯比较清晰和全面地表达了设计学派的思想——把战略的制定视为在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。

高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略，以便每个人都能执行战略。

战略制定应该是一个受到控制的有意识的思想过程，既不是一个程序化的分析过程，也不是凭借直觉发展起来的。

至少到上世纪70年代，这一直是战略制定过程的主导观点，有人可能会说，设计学派到现在还是一个主流学派，因为它对大多数的理论和实践都有影响。

但是，设计学派并没有得到持续发展，而是与其他一些观点相结合，构成了其他学派。

计划学派：战略形成是一个规范化的过程计划学派与设计学派产生于同一时期。

实际上，伊戈尔·安索夫的《公司战略》与安德鲁斯的文章都出版于上世纪1965年。

但是，单独从文献的数量来看，计划学派在70年代中期占据了主流地位。

由于在理论创新上没有重大突破，从80年代开始它的影响力逐渐衰退，但现在仍然是战略文献的一个重要分支。

安索夫的《公司战略》一书提出了计划学派的大多数假定，但不包括下面这个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤，并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作计划等作为辅助手段。

这意味着一般计划人员取代了高管的位置，成为战略制定过程的主要角色。

定位学派：战略形成是一个分析的过程上世纪80年代，战略管理领域的主导思想是定位学派。

迈克尔·波特于1980年发表的《竞争战略》一书对定位学派的形成起到了有力的推动作用，在波特之前对战略定位进行研究的有学术界的丹·申德尔和肯·哈顿，以及咨询界的波士顿咨询集团和PIMS（Profit Impact of Market Strategies，市场战略与利润的关系）项目，而最早的文献则可以追溯到公元前400年前的《孙子兵法》。

在定位学派中，战略被简化为经过规范化分析得出的自我定位，也让计划人员转变成了分析人员。

定位学派提出了很多种理论，包括战略集团、价值链分析、博弈论、以及其他概念，但都非常注重对数据的分析。

创业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程与此同时，战略管理领域逐渐形成了一个完全不同的战略形成学派——创业家学派。

与设计学派相同，它强调领导在战略制定过程的重要性；但与设计学派不同、与计划学派完全相反的是，创业家学派把战略的形成视为一个由领导人的直觉所主导的过程。

于是战略从精确的设计、计划或定位变成模糊的愿景或者宽泛的观点，从某种意义上只能够通过比喻来领会。

这种战略制定方式适用于某些特殊组织：初创企业、利基、私有企业、以及在强有力领导人的率领下“起死回生”的企业。

当然，每一个组织都需要一个有创造力、有远见的领导。

不过，在创业家学派中，领导人决定战略，并亲自控制战略的实施，这使得创业家学派与前面三个说明性的学派有了截然的不同。

认知学派：战略形成是一个心智过程在学术界，学者们对战略制定过程的本质和起源产生了极大的兴趣。

如果人们头脑中形成的战略是框架、模型、地图、概念或者计划，那么这些心智的过程究竟是什么样的？认知学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。

从上世纪80年代开始延续至今，关于战略制定中的认知偏见，以及信息处理、知识结构映射、概念获得的研究文献不断问世，但是对战略管理研究的贡献不是很大。

同时，这个学派另一个新的分支采用了一种更主观的解释性或建构主义的观点来看待战略过程：人们的认知过程，即创造性的解释过程，构建了战略。

认知不仅仅是客观地反映现实的过程，而是一种主观的解释世界的过程，这种认知过程构建了战略过程。

学习学派：战略形成是一个渐进的过程在所有7个描述性学派中，学习学派的力量迅速壮大，撼动了长期以来处于主流地位的说明性学派。

这一学派的起源可以追溯到查尔斯·林德布鲁姆的断续渐进主义，标志着学习派兴起的是奎因的逻辑渐进主义，之后对这一学派做出贡献的有约瑟夫·鲍尔和罗伯特·博格曼的风险观念、明茨伯格对于渐进战略的观点、卡尔·韦克的反思意识等。

在学习学派看来，战略是在实践过程中逐渐形成的，组织内部有很多潜在的战略家，战略的制定和执行是相互交织的过程。

权利学派：战略形成是一个协商的过程在战略管理领域，权力学派的文献数量虽然不多，但其观点却与其他学派有很大的不同：把战略形成视为一个受到权力影响的过程。

权力学派有两个分支。

其中微观权力把组织内部的战略发展从本质上视为政治行为——分享权力的演员之间进行讨价还价、说服和对抗的一个过程。

宏观权力关注组织对于权力的应用，战略制定的过程是组织之间为了争取利益，去运用权力、施加影响和不断谈判的过程。

文化学派：战略形成是一个集体思维的过程把权力置于镜子面前，镜中映现出的就是文化。

权力学派关注的是自身利益和划分，文化学派关注的是共同利益和整合。

文化学派认为，战略制定是植根于文化、受社会文化驱动力影响的过程。

权力学派研究内在政策对促进战略变革的影响，而文化学派则关注文化对战略稳定性的影响，包括文化对于重大战略变革的阻挠作用。

最初的文化学派文献研究了文化对于战略变革的阻碍。

由于日本企业的成功，从上世纪80年代以来，美国出现了大量的有关文化的文献。

之后，管理学界开始关注文化对于战略形成的影响。

70年代，瑞典学者埃里克·莱恩曼和理查德·诺曼带动了对文化诠释的研究，逐渐发展出一个瑞典学派，其主要代表人物有赫德伯格和杨松（Jonsson）。

环境学派：战略形成是一个适应性过程如果环境学派的定义是组织如何来适应环境，那么从严格意义上来说，环境学派不应该被划入战略管理的范畴。

不管怎样，我们有必要了解一下环境学派的内容，说明环境在战略制定过程中的作用。

这些内容包括所谓的“权变理论”（contingency theory），该理论描述了特定环境与组织的反应之间的关系；还有“种群生态学”（population ecology），描述了战略选择的严重局限性；“制度理论”（Institutional Theory），即有关一个组织在其生存环境中所面对的内部或外部制度压力。

结构学派：战略形成是一个转换的过程结构学派是一个内容较为宽泛的综合学派，它包含了其他学派的所有内容，但却运用了自己独特的视角，把其他学派的观点进行了整合。

结构学派一方面比较学术化和偏向描述性，把组织和组织周围的状态视为结构，并把组织的类型与其他学派的观点结合起来。

例如，机械型组织在相对稳定的情况下往往使用计划学派的战略制定方式，而初创企业等比较有活力的组织往往采用创业家学派的战略制定方式。

结构学派的另一方面将战略制定过程描述为转变——从一种结构状态跃变为另一种结构状态。

它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。

组织可被描述为某种稳定结构；由于偶然因素的影响，这种结构会跃变为另一结构。

关于组织结构转变的文献偏向说明性，与实践的关系更为密切，但是这两方面的文献和实践活动相辅相成，因此我们认为都属于同一学派。

关于战略管理的空谈19世纪的时候，无数的探险家踏上了寻找尼罗河源头的旅程。

但是，对于哪条河才是尼罗河的源头，他们众说纷纭，难有定论，这可不是他们的资助者和大众喜欢听到的消息。

于是，在一番争论之后，探险家们宣布：尼罗河的源头是维多利亚湖！当代的地理学家对此普遍持不同意见，他们认为布隆迪高地上的卡盖拉河更有可能是尼罗河的源头。

将来，不同的观点还会出现，毕竟一条河的发源地是个见仁见智的问题，不是一个等待人们去发现的事实。

困扰着探险家的问题也出现在战略管理领域。

我们这些管理学者也是一群竞相寻找真相的探险者，在背后推动我们的是急切想知道结果的资助者和要求一个明确答案的大众。

一些寻找战略源头的探险者找到了能够解释战略形成过程之本质的“基本原理”。

这些基本原理通常立足于一些基础学科，如经济学、社会学、或生物学。

其他探险者使用一个中心概念（例如组织文化）来解释为什么有的战略成功了，有的战略却失败了。

这样的方法无异于抓住战略管理这头大象的一个部分，然后就此部分长篇大论，滔滔不绝，似乎其他部分根本不存在，或者承认其他部分存在，但认为它们无足轻重、与主题毫不相干。

例如迈克尔·波特在《什么是战略》一文中就认为战略的形成是一个深思熟虑的推理过程。

波特不仅不承认战略学习的重要性，他干脆否认战略学习的存在：“如果把战略的范围扩大，把员工和组织安排也囊括在内，那么战略就变成了公司所有人做的事无巨细的所有事情。