战略管理作业

企业战略转型的驱动因素

一、战略转型的界定

战略转型，这一由实务界最先提出来的理念，如今已经越来越多地见诸组织科学和战略管理的文献中。 战略转型无疑是企业组织的某种变化（Change），西方学者历来对“Strategic Change”比较关注。国内一般将“Strategic Change”译作“战略变革”，指的是“在企业组织与外部环境协调一致的整个过程中，在形式、特征和状态上所表现出来的前后差异”（Rajagopalan & Spreitzer，1997）。

至于战略转型（Strategic Transformation）的概念 ，则离不开战略变革或组织变革的理念。 Golembiewski 等（1976）在研究组织发展时把变革分为三种类别，并分别称为α变化、β变化和γ变化，其中α变化和β变化相似，都是指在不变的概念领域的变化，只是程度不同；而γ变化则是打破或重新界定概念领域的重大变化。

Gersick（1991）类比生物学中的“进化论（Evolutionism）”和“点断平衡学说（Punctuated Equilibrium）”把企业组织的变革分为渐进式变革（Incremental Change）和革命式变革 （Revolutionary Change或 Radical Change），并把革命式变革叫做转型。Miller（1986， 1996）把战略的实质看作是复杂过程的产物，是一种具有适应能力的构型（Configuration），而战略变革则从一种构型到新的构型的跃迁式变革，Mintzberg 等（1998）把这种变革称为转型。Stockport（2000）认为，战略转型既包括企业组织在市场、顾客或提供的产品（或服务）等方面发生了剧烈的变化，也包括组织内部如结构、系统、雇员甚至文化的重大变化。 根据这些论述，把战略转型定义为：企业组织为了维持长期生存，在企业战略方面发生的、并能引起结构和组织协同演变的非连续、非线性的重大变革。

二、战略转型类型

适应环境是企业战略永恒的主题，但 Hamel 和 Prahalad（1996）指出，成功企业的战略具有前瞻性（Proactive），而不应是被动地适应。 Aragón-Correa 和 Sharma（2003）也把前瞻式战略转型能力看作是企业的一种动态能力。 然而，在现实中，我们看到的企业战略转型经常是在绩效变差时的反应（Reaction），正如 Gersick（1994）发现的，“绩效危机可能触发反应式（Reactive）变革”。 可见，根据与绩效好坏的权变关系，企业战略对环境的适应和突破可以分为前瞻和反应两种模式。本文从企业当前绩效和未来环境变化两个维度探讨了企业战略转型的范式，具体如图 1。在方格Ⅰ，企业当前的绩效较好，但是未来环境剧烈变化，此时企业实施战略转型称为前瞻式战略转型；在绩效尚未变坏时，企业根据对环境前瞻式地判断，在愿景或战略定位方面实施重大变革。在方格Ⅱ，企业当前绩效不好，未来环境变化剧烈，此时企业实施战略转型称为反应式战略转型；当企业绩效已经变坏，而且预期环境变化也不利于当前战略方向的适应时，为了生存，企业不得不对愿景或战略定位实施重大变革。在方格Ⅲ，企业虽然当前业绩不好，但是未来环境变化不大，若此时企业实施战略转型就是战略转型过度；企业本不需要在愿景或战略定位方面实施重大变革，为了改善当前业绩，只需要进行适应性战略变革。在方格Ⅳ，企业当前业绩较好，未来环境变化也较小，企业只需维持当前战略方向；若实施战略转型，战略转型带来的不确定性和冲突则会使企业陷入战略转型陷阱。可以看出，只有在方格Ⅰ和方格Ⅱ两种情况，企业实施前瞻式战略转型和反应式战略转型才是有效的企业战略转型范式。 而面对企业的不良绩效，并不一定需要战略转 型 ，正 如 Wild（2010）的发 现 ，“企业要想迅速扭亏为盈（Turnaround），快速的、不连续的革命和渐进式演变同样重要”，这刚好和方格Ⅱ和方格Ⅲ所描述的一致。

未企业当前绩效

来环境变化

不好好

剧烈Ⅱ反应式战略

转型

Ⅰ前瞻式战略

转型

小Ⅲ战略转型过

度

Ⅳ战略转型陷

阱

图一企业战略转型的类型

三、战略转型影响因素

战略转型是企业组织的飞跃性变革，但由于组织是有惰性的，所以不失时机地实施战略转型并不容易，下面讨论突破惰性实施战略转型的驱动因素。首先，来自于外界环境的压力会促进战略转型的发生。社会、政治和经济等宏观环境以及市场和竞争等微观环境的巨大变化，都给战略转型造成了环境压力。 压力就是动力，在图 1 中，当未来环境发生不可逆转的剧烈变化，企业战略无法适应环境时，企业的战略转型就会前瞻地发生或作为反应而发生。

其次，内部绩效的压力也会促进战略转型的发生。Audia 等（2000）发现，当环境发生剧烈变化而企业却不发生变革而障碍性“滞留”的原因在于，对过去绩效满意，因而对当前战略过于自信。

Kotter（1995）指出，绩效不好的对企业转型的发生既有积极作用也有消极作用，积极的是绩效差的压力使企业考虑转型，消极的是绩效差的企业缺乏转型的机动空间；而绩效好的企业则相反，企业意识到存在转型需要比较困难，但更多的资源则有助于转变 。Greiner 等（2003）也发现，当企业收益下降时，积极的董事会会解聘 CEO，而新任 CEO 则很可能主动实施战略转型。总之，绩效差会给企业带来内部压力，这给企业战略转型提供了动力。

再次，从公司治理的角度，当企业绩效变差或者战略与环境存在潜

在的不适应时，积极的董事会会在组织战略方向形成方面发挥重要作用。 Golden 和 Zajac（2001）以医疗行业为样本的研究发现，无论强势董事会还是弱势董事会， 董事会规模与企业战略变革之间存在倒 U 型曲线关系；而只有在强势董事会，董事任期与企业战略变革存在倒U 型曲线关系另外，CEO在战略转型中发挥重 要作用，但新CEO的选择则反映了董事会的影响。

第四，Mintzberg 和 Westley（1992）指出，组织变革可以由一个人指导，也可以由来自管理高层、中层甚至是作业层的其他团队或集团指导，而且变革可以是自上而下的也可以是自下而上的。但是，考虑到战略转型的重大、剧烈属性，它只能是自上而下的，作业层只能起到推动作用，不可能是主导作用。CEO 经常被描绘为制定组织战略方向的主要负责人，一般而言 ，以 CEO 为核心的高管层 ，在战略转型过程中发挥主导作用，而企业家精神则是战略转型的驱动力量。 尽管企业家精神在不同类型的企业中表现不同，但它基本上代表着企业在决策过程中所表现出来的前瞻性机会寻求、创新和风险承担等方面的特质（Murray，1984）。 企业家精神可以使企业组织更早地感知战略与环境之间潜在的不匹配，并进行前瞻式变革；但是企业家式战略并不总是前瞻的，更多的时候是对组织战略与环境间 真实存在的不匹配的一种反应，企业家式战略也包括指导战略更新、快速扭亏为盈或营救企业组织于水火之中。可见，企业家精神是企业战略转型的重要驱动因素。 第五，从资源、能力和知识来看，Kraatz 和 Zajac（2001）认为，企业拥有更多的资源禀赋，则更容易适应环境，而更不愿意进行战略变革；而 Kotter（1995）则认为更多的资源有利于组织转型。本文认为，资源的缓冲作用确实容易造成企业战略转型的惰性，但是一旦企业决定转型，充足资源则会成为企业战略转型的动力。另外，

Nutt（2004）发现企业战略反应所需的能力短缺会使组织倾向于抵制变革；Bloodgood 和 Morrow Jr（2003）提出，企业所拥有的隐 含 的或明确的知识能够应用于新战略的程度是影响战略转型绩效的关键因素。