集团财务对标指标体系(KPI)
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•（2）最受赞赏公司评价，评价指标 包括：公司的创新能力、产品的服务 质量、管理质量、长远投资评估、社 区与环境的责任感、吸引与留住人才 的能力、资产应用整合能力、国际经 营运作能力。
•邀请 10000 名企业专家作为评估专 家，评估方法采用专家打分法
《商源自文库周刊》评价体系
《福布斯》评价体系
•《商业周刊》是世界最大的财经周刊 之一，属于美国著名的媒体集团麦格 劳希尔（标准普尔指数的制定者和拥 有者），主要评价市值最大的公司。 每年以当年5月最后一个交易日的全球 各大股票交易市场的股票收市价为基 准，并全部折算为美元，计算出全球 发达国家市场（具有全球可自由交易 的证券市场）市值最高的1000家上市 公司。
目录
对标管理概述 集团财务对标指标体系分析 集团财务业务流程KPI对标体系
P1
对标管理的内涵
对标管理定义 指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动 与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的 产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程； 实质上是指一种为促进企业绩效的改进和提高而寻找、 分析并研究优秀的产品、服务、设计、流程及管理实践 的系统方法和过程。
对标管理基本要素
最佳实践； 度量标准（对标指标体系）。
对标管理的关键
适当选择和确定被学习和借鉴的对象和标准（标杆企业）
对标管理的内涵
对标的可能作用
• 企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分 析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施；
• 可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具；
世界经济论坛（WEF）评价体系
•WEF是国际上最有影响的竞争力研究机构之一 ，每年出版《全球国际竞争力报告》，以未来 5-10 年的中长期人均 GDP 的经济增长为基础， 建立多因素决定的系统评价体系，WEF体系包括 195 个指标，其中硬指标 68 个，软指标 127 个 ，指标体系划分 8 大要素，企业竞争力作为国际 竞争力的重要组成并包含其中。在企业竞争力评 价部分，有比较稳定的理论、评价体系和方法。
•《商业周刊》1000家最大公司的排名 客观上反映了全球股票市场的风云变 幻，也向我们揭示了全球最具成长性 的公司的情况
•《福布斯》杂志综合了《财富》和《 商业周刊》的评价体系，每年以被评 价公司的营业额、利润、资产额、和 股票市值作为评价体系，并分别排名
P8
对标指标体系分析
在国内较有影响的有国家统计总局和中国经营报提出的企业竞争力指 标体系，也主要以财务指标为主要评价依据。另外，与中国企业家协 会共同主持的中国企业500强排名， 以销售收入为评选基准，虽然简单 易行，但对企业实际价值的全面评价不足，不考虑行业特性。
• 帮企业辨别、寻找卓越企业及其卓越的管理功能，并将之扬弃性地吸收、 消化到企业的经营计划中来，从而激励管理人员更好地完成绩效计划；
• 通过对标杆企业成功做法的挖掘，决定采取何种措施保持企业的持续发 展，从而克服阻碍企业进步的毛病；
• 使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破；学习过程中能使得 企业间各个部门的结合更加紧密无间；
•WEF 的《全球国际竞争力报告》指标数据的获 得采取专家评议方法，对参评国家和地区的 4314 位专家进行问卷调查，从而获得相关数据
瑞士洛桑国际管理开发学院评价体系
•IMD每年以《世界竞争力年鉴》的形式发表数 据及评价结果，国际竞争力指标被分为 381 项 ，其中 249 项为统计指标（硬指标），其余 132 项是“软指标”，通过问卷调查采集。目前 将指标划分为八类要素：即国内经济实力、国际 化程度、政府作用、金融环境、基础设施、企业 管理、科研开发和国民素质。企业管理类指标包 括生产率、劳动力成本、公司业绩、管理效率和 企业文化
度 14.组织机构 15.总经理素质 16.总经理职权 17.董事会、监事会职权 18.奖惩制度及执行情况 19.质量管理 20.劳动、人事、分配制
度 21.技术创新中心 22.技术开发人员
规模、市场分额 出口竞争力、国际化 资金利用效率 劳动效率 流动资金利用能力 资本增长 业务增长、市场分额、成长性 利润水平、成长性 规模扩张 投资获利能力 创新能力 潜在的技术竞争力、技术密集程度 企业制度安排
• 为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路， 是现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性 和可操作性；
• 有助于企业更加认识到企业外部环境的威胁，有助于企业培育一种不断 学习、持续改进的文化，有助于企业建立学习型组织。
对标的类型
内部对标 竞争性对标 行业（同业）对标 一般性对标
P7
对标指标体系分析
世界主要杂志的企业竞争力评价体系，主要采用公司规模、收入、股价等 财务指标进行衡量，除指标本身的局限性，仅能反应过去决策的结果，不 能全面客观的反应企业内部管理和未来的成长，不考虑行业特性。
《财富》评价体系
《财富》杂志分两个评价体系：
•（1）500 强评价体系，评价指标主 要包括：营业收入、营业利润、资产 和雇员。排名以营业收入指标为基准 ，评价数据选取各公司上年的财务数 据，主要评价公司过去的竞争能力， 而对于公司潜在的竞争力却难以评价
国家统计局企业调查总队企业集团竞争力评价体系
指标名称
指标性质及主要意义
1.营业收入 2.出口比例 3.总资产贡献率 4.劳动生产率 5.流动资金周转率 6.净资产增值率 7.营业收入增长率 8.利润增长率 9.年固定资产投资比例 10.投资收益 11.新产品销售比重 12.研究开发费用比重 13.组织形式与出资人制
对标类型
内部对标 竞争性对标 行业对标 一般性对标
绩效改进程度
低 中 高 高
结果
重大改进 比竞争对手更好 重大改进 改变行业规则
对标管理体系规划
目录
对标管理概述 集团财务对标指标体系分析 集团财务业务流程KPI对标体系
P6
对标指标体系分析
世界经济论坛（WEF）和瑞士洛桑国际管理开发学院（IMD）的企业竞 争力评价体系，是国家竞争力评价体系组成的一部分，不能单独的做为 全面评价企业竞争力的指标体系。
•邀请 10000 名企业专家作为评估专 家，评估方法采用专家打分法
《商源自文库周刊》评价体系
《福布斯》评价体系
•《商业周刊》是世界最大的财经周刊 之一，属于美国著名的媒体集团麦格 劳希尔（标准普尔指数的制定者和拥 有者），主要评价市值最大的公司。 每年以当年5月最后一个交易日的全球 各大股票交易市场的股票收市价为基 准，并全部折算为美元，计算出全球 发达国家市场（具有全球可自由交易 的证券市场）市值最高的1000家上市 公司。
目录
对标管理概述 集团财务对标指标体系分析 集团财务业务流程KPI对标体系
P1
对标管理的内涵
对标管理定义 指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动 与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的 产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程； 实质上是指一种为促进企业绩效的改进和提高而寻找、 分析并研究优秀的产品、服务、设计、流程及管理实践 的系统方法和过程。
对标管理基本要素
最佳实践； 度量标准（对标指标体系）。
对标管理的关键
适当选择和确定被学习和借鉴的对象和标准（标杆企业）
对标管理的内涵
对标的可能作用
• 企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分 析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施；
• 可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具；
世界经济论坛（WEF）评价体系
•WEF是国际上最有影响的竞争力研究机构之一 ，每年出版《全球国际竞争力报告》，以未来 5-10 年的中长期人均 GDP 的经济增长为基础， 建立多因素决定的系统评价体系，WEF体系包括 195 个指标，其中硬指标 68 个，软指标 127 个 ，指标体系划分 8 大要素，企业竞争力作为国际 竞争力的重要组成并包含其中。在企业竞争力评 价部分，有比较稳定的理论、评价体系和方法。
•《商业周刊》1000家最大公司的排名 客观上反映了全球股票市场的风云变 幻，也向我们揭示了全球最具成长性 的公司的情况
•《福布斯》杂志综合了《财富》和《 商业周刊》的评价体系，每年以被评 价公司的营业额、利润、资产额、和 股票市值作为评价体系，并分别排名
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对标指标体系分析
在国内较有影响的有国家统计总局和中国经营报提出的企业竞争力指 标体系，也主要以财务指标为主要评价依据。另外，与中国企业家协 会共同主持的中国企业500强排名， 以销售收入为评选基准，虽然简单 易行，但对企业实际价值的全面评价不足，不考虑行业特性。
• 帮企业辨别、寻找卓越企业及其卓越的管理功能，并将之扬弃性地吸收、 消化到企业的经营计划中来，从而激励管理人员更好地完成绩效计划；
• 通过对标杆企业成功做法的挖掘，决定采取何种措施保持企业的持续发 展，从而克服阻碍企业进步的毛病；
• 使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破；学习过程中能使得 企业间各个部门的结合更加紧密无间；
•WEF 的《全球国际竞争力报告》指标数据的获 得采取专家评议方法，对参评国家和地区的 4314 位专家进行问卷调查，从而获得相关数据
瑞士洛桑国际管理开发学院评价体系
•IMD每年以《世界竞争力年鉴》的形式发表数 据及评价结果，国际竞争力指标被分为 381 项 ，其中 249 项为统计指标（硬指标），其余 132 项是“软指标”，通过问卷调查采集。目前 将指标划分为八类要素：即国内经济实力、国际 化程度、政府作用、金融环境、基础设施、企业 管理、科研开发和国民素质。企业管理类指标包 括生产率、劳动力成本、公司业绩、管理效率和 企业文化
度 14.组织机构 15.总经理素质 16.总经理职权 17.董事会、监事会职权 18.奖惩制度及执行情况 19.质量管理 20.劳动、人事、分配制
度 21.技术创新中心 22.技术开发人员
规模、市场分额 出口竞争力、国际化 资金利用效率 劳动效率 流动资金利用能力 资本增长 业务增长、市场分额、成长性 利润水平、成长性 规模扩张 投资获利能力 创新能力 潜在的技术竞争力、技术密集程度 企业制度安排
• 为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路， 是现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性 和可操作性；
• 有助于企业更加认识到企业外部环境的威胁，有助于企业培育一种不断 学习、持续改进的文化，有助于企业建立学习型组织。
对标的类型
内部对标 竞争性对标 行业（同业）对标 一般性对标
P7
对标指标体系分析
世界主要杂志的企业竞争力评价体系，主要采用公司规模、收入、股价等 财务指标进行衡量，除指标本身的局限性，仅能反应过去决策的结果，不 能全面客观的反应企业内部管理和未来的成长，不考虑行业特性。
《财富》评价体系
《财富》杂志分两个评价体系：
•（1）500 强评价体系，评价指标主 要包括：营业收入、营业利润、资产 和雇员。排名以营业收入指标为基准 ，评价数据选取各公司上年的财务数 据，主要评价公司过去的竞争能力， 而对于公司潜在的竞争力却难以评价
国家统计局企业调查总队企业集团竞争力评价体系
指标名称
指标性质及主要意义
1.营业收入 2.出口比例 3.总资产贡献率 4.劳动生产率 5.流动资金周转率 6.净资产增值率 7.营业收入增长率 8.利润增长率 9.年固定资产投资比例 10.投资收益 11.新产品销售比重 12.研究开发费用比重 13.组织形式与出资人制
对标类型
内部对标 竞争性对标 行业对标 一般性对标
绩效改进程度
低 中 高 高
结果
重大改进 比竞争对手更好 重大改进 改变行业规则
对标管理体系规划
目录
对标管理概述 集团财务对标指标体系分析 集团财务业务流程KPI对标体系
P6
对标指标体系分析
世界经济论坛（WEF）和瑞士洛桑国际管理开发学院（IMD）的企业竞 争力评价体系，是国家竞争力评价体系组成的一部分，不能单独的做为 全面评价企业竞争力的指标体系。