成功并购的因素的分析39页PPT
并购案例分析成功与失败的关键因素
并购案例分析成功与失败的关键因素随着全球经济的快速发展，企业并购成为了当今商业领域中的一项重要战略。
并购既能够帮助企业实现规模的扩大，增强市场竞争力，也能够提供更多资源和机会。
然而，并购也伴随着风险和挑战，成功与失败之间往往只有一线之隔。
本文将分析并购案例中成功与失败的关键因素，并对相应策略进行探讨。
一、筹划阶段的关键因素1. 完备的尽职调查在并购筹划阶段，充分、详尽、完备的尽职调查是成功的关键。
尽职调查需要对目标企业的财务状况、市场地位、法律合规性等方面进行全面、深入的了解。
这有助于发现潜在的风险和问题，并在交易前做好充分准备。
2.明确的战略目标成功的并购需要明确的战略目标。
企业在并购之前应该充分考虑自身的战略定位，明确为何要进行并购，以及并购后如何实现协同效应和战略发展。
只有确立了明确的战略目标，企业才能更好地选择合适的目标企业，降低并购风险。
二、执行阶段的关键因素1. 积极的沟通与协调在并购执行阶段，积极的沟通与协调是至关重要的因素。
双方应建立良好的沟通机制，畅通信息流动，以及处理双方的矛盾和冲突。
沟通与协调能够帮助各方更好地理解对方的需求和利益，有效地解决问题，确保顺利推进并购流程。
2. 合理的估值和定价在并购过程中，合理的估值和定价是成功的关键。
估值应该综合考虑目标企业的资产负债表、现金流、未来增长潜力等因素，并基于市场实际情况进行精准的定价。
过高的估值可能导致并购后财务风险，而过低的估值则可能引起目标企业的反感。
三、整合阶段的关键因素1. 强大的整合能力在并购之后，成功整合目标企业是关键因素之一。
成功整合需要企业具备强大的整合能力，包括组织结构调整、人员安置、文化融合等方面。
整合过程中应保持有效的沟通，把握好整合节奏，避免人员流失和业务中断。
2. 灵活的战略调整在整合阶段，灵活的战略调整能够帮助企业更好地适应市场环境和新的挑战。
并购后，企业应及时评估和调整战略，以适应新的市场需求和变化。
企业并购与重组PPT培训课件
04
并购与重组的案例分析
成功案例一：某知名企业的并购历程
总结词
战略协同、精心策划、高效执行
详细描述
该企业在并购前进行了深入的战略分析，确定了并购目标与自身战略的协同效 应。通过精心策划，实现了低成本、低风险的并购。在并购后，迅速进行业务 整合，实现了高效的执行和良好的业绩表现。
成功案例二：某跨国公司的重组经验
融资安排需要考虑多种因素， 如银行授信、股权融资、债券 发行等，根据实际情况选择合 适的融资方式。
融资安排还需要考虑并购后的 企业负债状况和偿债能力，以 确保企业能够承担起相应的债 务负担。
并购后整合
并购后整合是并购与重组中至关 重要的环节，目的是实现企业资 源的优化配置和管理协同效应。
并购后整合涉及战略、组织、人 力资源、财务和企业文化等多个 方面，需要进行全面深入后，对 目标企业进行整合的过程中面临的不确定性 ，包括管理风格、企业文化等方面的差异。
详细描述
整合风险是并购与重组后期的关键风险之一 ，如果企业无法有效地整合目标企业，可能 会导致资源浪费、效率低下等问题。因此， 企业在并购与重组过程中需要注重对目标企 业的调查和分析，充分了解其管理风格、企 业文化等方面的特点，制定科学、合理的整 合计划，以确保并购与重组后的稳定和持续
跨国合作
全球化背景下，跨国并购 成为企业拓展国际市场、 获取国际资源的重要手段。
跨境资本流动
随着跨境资本流动的增加， 跨国并购将更加频繁和活 跃。
跨国公司崛起
跨国公司通过跨国并购实 现全球资源配置和优化， 提高自身竞争力。
行业整合与专业化并购
行业集中度提高
随着市场竞争的加剧，企业将通 过并购实现行业整合，提高市场
提高管理效率
跨国并购成败关键因素分析.ppt
2、中国企业更多的是被国外企业并购，对外跨国并购较少
相比较美国、欧盟、日本等发达国家而言，中国跨国并购 的规模比较小，尤其是1992年以前，跨国并购交易很少， 且大多是中方企业被外方企业并购，中国企业很少主动 出击去海外并购。从1992年开始并购交易开始活跃， 1998年中国作为卖方的跨国并购数量达到101件（并购额 52.13亿美元），2006年突破300件（并购额114.5亿美元）， 2007年为357件（并购额121.9亿美元）。
化工行业
157.4 43.8 199.5 163.3 47.8 52.1 48.8 322.1 308.9 200.4 399.7 893.7 837.7 609.9 250.4 226.4 240.4 323.9 344.2 413.3 1154.7 476.1
电气和电子 食品饮料烟
设备
草
56.5
（三）微观层面的企业因素
1、目标企业因素 一般而言，如果目标企业选择出让股权甚至控制权，则企业
可能存在资产紧张、负债、股东关系紧张、坏账、棘手的 诉讼等问题。这时并购企业要对目标公司做好充分的调查 和了解，防止因为并购双方信息不对称，而造成的并购方 不愿看到的问题，这将对母公司产生极大的损失和影响。
（三）微观层面的企业因素
3、并购企业因素 从最初的制订战略目标、海外市场调查、到选定目标企业、
2216.7
325
2939
4534
256.0
2798.1
3860.5
283
3113
5463
333.2
2879.8
5816.2
294
3132
6456
并购的成功因素
并购的成功因素第一篇：并购的成功因素并购的经济驱动因素企业发展有内源式发展和并购式发展两种方式。
而所谓并购，是合并（或兼并）与收购的合称。
合并分为吸收合并与新设合并，吸收合并是指一家企业吸收另一家企业（目标企业），目标企业不复存在；新设合并是两家以上企业合并组成一家新企业，原企业不复存在。
收购又分为股权收购和资产收购，是指一家企业收购目标企业的股权或资产，目标企业仍然存在。
不论是相关多元化还是混合多元化，纵向一体化还是横向一体化，并购都是实现企业战略的一项重要手段。
并购背后有其严肃的经济话题。
并购的市场化目的就是产业整合，即资源的重新配置、整合和优化。
并购是企业核心竞争力的延伸，其内要求是满足产业升级和利益驱动的需求。
通过并购，使资源向效率更高的主体集中，同时形成对低效率公司的强大外部竞争压力。
资本的逐利性决定了资源将从劣质行业和劣质企业退出，并流向收益水平更高的行业和企业。
具体到企业的并购行为，企业在扩张过程中，并购可以使企业获得品牌、市场、技术、人力和渠道等等自身需要的各种资源，为自有产品、品牌或投资的其它同类品牌减轻竞争；因此，可以增强企业自身的竞争优势。
一方面，企业以现阶段的核心竞争力为中心，围绕其核心业务，增强规模、品牌、市场、技术、渠道或管理等复合性优势，获得较高现实业务利润，而且可提供未来业务所需要的现金流；另一方面，为了培育未来竞争的新核心竞争力，运用并购手段，培育未来的新业务，形成未来的可持续的竞争优势，从而实现可持续性的利润增长。
并购不是仅仅停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到诸多目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了获取铁矿石资源，利用自己整合经验和运营优势，降低成本，丰富产品线的长度、宽度和深度，逐步进入高端市场。
并购为何常常失败?多数公司会在某个时机选择通过并购其它公司实现扩张。
一次成功的兼并或收购，可以迅速创造价值、扩大产能和市场。
然而，并购很难管理。
企业并购案例分析ppt
04
企业并购的案例分析
腾讯收购Supercell
总结词
全球游戏产业整合
详细描述
2016年，腾讯以86亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell的大部分股份，这被誉为全球游戏产业整合的重要事 件之一。腾讯此次收购不仅增加了其在游戏产业的实力，也为其在移动游戏市场的扩张提供了更强的动力。
阿里巴巴收购饿了么
02
企业并购的动机与动因
企业并购的动机
1 2 3
扩大规模和市场份额
通过并购，企业可以快速扩展业务范围，增加 市场份额，提高行业竞争力和市场影响力。
进入新领域或市场
通过并购，企业可以迅速进入新的行业或市场 ，实现多元化经营，增加利润来源，提高企业 整体竞争力。
实现资源共享和优化
并购可以使得企业实现资源共享，降低成本， 提高效率，同时优化资源配置，实现企业可持 续发展。
企业并购的定义
指两个或以上企业通过法定程序和手续合并成为一个新企业的过程
企业并购的分类
横向、纵向、混合并购，善意、敌意并购等
企业并购的意义和影响
企业并购的意义
实现资源整合、优化配置，扩大市场份额，提升竞争力
企业并购的影响
带来企业组织结构、经营方式、管理理念、员工福利等方面的变化，可能产生正 负两方面的效应
组织结构整合
企业并购后，组织结构需要进行相应的调整和优 化，以适应新的业务和市场需求。
文化整合
企业并购后，文化差异可能带来冲突和矛盾，因 此需要进行文化整合，促进员工之间的相互理解 和融合。
人力资源整合
并购后，企业需要重新评估和调整人力资源，确 保员工的能力和岗位需求相匹配，同时避免人才 流失。
客户和市场整合
研究不足
企业并购案例分析ppt
企业并购案例分析ppt企业并购案例分析PPT。
一、案例背景。
近年来，随着市场竞争的加剧和经济全球化的趋势，企业并购活动日益频繁。
本文将通过一个具体的案例，对企业并购进行深入分析，以期为企业在并购过程中提供借鉴和参考。
二、案例分析。
本案例中，公司A为一家传统制造业企业，拥有雄厚的技术实力和市场资源；而公司B则是一家新兴的科技企业，专注于研发和创新。
在市场竞争日益激烈的情况下，公司A决定通过并购公司B来拓展自己的技术和市场优势。
在并购过程中，公司A首先进行了充分的尽职调查，对公司B的财务状况、技术实力、市场前景等进行了全面评估。
通过这一过程，公司A对公司B的价值和潜力有了清晰的认识，为后续的谈判和整合奠定了基础。
接下来，公司A与公司B进行了谈判，就并购的具体条款和条件进行了充分的沟通和协商。
在谈判过程中，公司A充分考虑了公司B的利益和发展需求，同时也坚持了自己的核心利益，最终达成了一揽子的并购协议。
在并购完成后，公司A对公司B进行了全面整合，充分发挥了双方的优势。
通过并购，公司A不仅拓展了自己的技术和市场优势，还实现了资源的共享和互补，为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
三、案例启示。
通过对本案例的分析，我们可以得出以下几点启示：1. 充分的尽职调查是企业并购的关键，只有对目标企业的全面评估，才能为后续的谈判和整合提供有力的支持。
2. 在谈判过程中，企业需要充分考虑双方的利益和发展需求，寻求双赢的合作模式，才能最终达成一揽子的并购协议。
3. 并购完成后，企业需要进行全面的整合，充分发挥双方的优势，实现资源的共享和互补，为企业的长远发展打下坚实的基础。
四、结语。
企业并购是一项复杂而艰巨的任务，需要企业充分认识自己的优势和劣势，同时也需要充分了解目标企业的情况，才能实现双方的良性互动和合作。
希望本文的分析能为企业在并购过程中提供一些借鉴和参考，实现更好的发展和壮大。
成功并购的因素分析课程
其次看现有的和新的市场进入者的竞争 能力和扩张潜力。如果同行业现有企业 的竞争能力和扩张潜力很大，那么通过 横向兼并减少竞争对手的数量并提升本 企业的竞争地位也许是一个可行的选择。
最后企业要做大，必须保障关键原材料和其他 投入要素的供应。如果投入要素供应商的转换 成本提高，那么企业的发展很可能受制于人， 进而丧失有利的竞争地位。解决这一问题的可 能途径之一就是通过纵向兼并来控制关键要素 的供应渠道，争取要素供给的主动权。这不仅 有利于保障原材料的供应，也有利于企业在激 烈的竞争中掌握主动权。
如何进行多元化经营
多元化经营常常遇到失败的原因中最重要要的 一点是：决策者忽略了多元化时企业核心竞争 力的整合，培育和发展，盲目的贪大求全，为 扩大规模而扩大规模，战线拉的过长，以至于 顾此失彼，甚至导致企业负债累累，背上了沉 重的包袱，陷入了为多元化而多元化的怪圈。 因此对于企业来说，问题不是是否应该进行多 元化经营，而是是不是和搞多元化以及如果去 搞多元化的问题。
是什么原因导致了多元化经营常 常损害而非提升股东价值呢？
一种解释是无效内部资本市场假说，即多元化经营激 化了公司内部的利益争夺，导致公司资源流向低效率 部门，从而降低了企业内部的资源配置和资金使用效 率。
另一种解释是，公司管理层为了分散个人的人力资本 风险，采取了不恰当的多元化战略，这种战略可以分 散风险，但不能提升股东价值。例如，Mansi和Reeb （2003）发现，多元化降低了公司的经营风险，因此 在降低股东价值的同时，提高了债权人的价值。平均 来说，股东与债权人的总价值（按市场价值计算）和 公司的多元化之间没有显著的相关性。
多元化经营的大型企业面临的最大瓶颈就是围绕资源 配置这一中心问题而产生的。由于多元化经营导致的 企业管理高层与各业务部门经理之间的信息不对称， 企业的经营范围越 广，资源配置越复杂，管理的难度 也就越大。多元化失败的企业其原因往往是由于其在 资源配置中的能力较低，而成功的企业之所以成功， 其高超的内部管理系统功不可没。多元化的公司必须 拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够 通过共同的理念减少管理成本。为了成功的实行多元 化经营，企业必须建立一个有效的内部资源配置机制， 依照效率最大化的商业原则合理分配内部资源，特别 是资金资源，防止平均主义。
企业并购重组财务分析PPT(共38页)全
学习目标
本章主要通过对企业并购动因、并购财务决策和财务效应的介绍，让读者了解企业在财务管理中，为什么要进行并购，如何进行并购，如何衡量并购的绩效，以及过去的经验告诉我们并购的预期效果怎样。同时，本章还通过企业重组的方式、内容和案例的介绍，让读者了解企业如何通过重组获得逆境重生。
本章内容
第一节 企业并购概述 第二节 企业并购的财务决策 第三节 企业并购财务效应分析 第四节 企业重组概述 第五节、企业重组的内容
第一节 企业并购概述
一、企业并购的相关概念 二、企业并购动因
一、企业并购的相关概念
兼并 所谓兼并就是指任何一项有两个或更多实体形成的一个经济单位的交易。通常分为横向兼并（horizontal merger）、纵向兼并（vertical merger）和混合兼并（conglomerate merger）。横向兼并涉及到两个从事同类业务活动的企业，例如，两个百货公司之间的兼并；纵向兼并涉及到某项生产活动的不同阶段，例如，百货公司中所涉及的供应商及经销商等等；混合兼并涉及从事不相关类型经营活动的企业。
二、企业并购的可行性分析和决策
（一）目标企业基本情况及并购的可能性分析 （二）目标企业的审核、财务评估及并购决策 （三）企业并购的出价策略
第三节 企业并购财务效应分析
一、企业并购的财务协同效应 二、企业并购的财务负面效应 三、企业并购绩效的衡量方法
一、企业并购的财务协同效应
财务的协同作用表现为以下几个方面。 1．减少交易成本 2．降低资本成本 3．提高企业的负债能力 4．降低现金流量的不稳定性 5．税收效应 6．资金杠杆作用 7．预期效应
四、债务重组
债务重组，又称债务重整，是指债权人按照其与债务人达成的协议或法院的裁决同意债务人修改债务条件的事项。也就是说，只要修改了原定债务偿还条件的，即债务重组时确定的债务偿还条件不同于原协议的，均作为债务重组。
企业并购动因分析 PPT
两家企业合并后，按市场资本额计算，排在丰田之后是第二大 企业，按销售额计算，排在通用、福特之后是第三大企业，按销售 量计算，排在通用（800万辆）、福特（700万辆）、丰田（480万 辆）、大众（430万辆）之后是第五大企业。
根据1997年的数据，两家企业合并后收入1300亿美元，利润 71亿美元，雇员42万人，流动现金127亿美元，研发费用71亿美元， 两家企业合并合实力大增。
六、其他理论
1、市场势力理论 2、信息信号理论 3、避税考虑理论 4、竞争优势理论
第二节 企业并购的动因分析
运营协同效应 交易费用效应 科技进步效应 企业发展动机
财务协同效应 组合协同效应 市场份额效应 管理层利益驱动
一、运营协同效应(Operating Synergy)
运营协同效应: 主要是指并购企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效
2、交易费用理论在并购中的应用
交易费用理论认为：并购的发生是并购当事方权衡考虑交易费 用带来的效率和成本问题的直接结果。
具体地说，并购是企业内的组织协调对市场协调的替代，其目 的是通过扩张能带来成本的减少和效率的提高。
因此，交易费用理论在并购中的应用主要体现在纵向并购中。
2000年全球十大并购事件
主要是指在一定生产技术装备水平下，工厂产量规模的扩大 引起生产成本的。 •企业规模经济：
是指成本的节约不仅表现在生产上，还表现在由于经营范围 扩大而带来的节约。
因此，规模经济理论主要体现在：
• 横向并购：实现生产规模经济。 • 混合并购：实现企业规模经济。
四、创新理论
1、创新理论： 熊彼特认为：经济增长的动力来源于创新。
（3）交易费用包括：事前费用和事后费用
事前费用： • 寻找价格 • 协议的起草 • 谈判的费用 • 保障执行所需费用
企业并购动因分析 PPT
（3）交易费用包括：事前费用和事后费用
事前费用： • 寻找价格 • 协议的起草 • 谈判的费用 • 保障执行所需费用
事后费用 • 当交易偏离了“与契约转换曲线”相关联序列时所引起的错误应变费用；
• 当事人想退出某种契约所付出的费用； • 交易双方校正事后错误所引起的争吵费用； • 交易者发现事先确定的价格有误而需改变价格所付出的费用。 • 纠正发生需要诉诸某种规则的结构时，这种规制结构的建立和运转的费用 • 交易当事人求助于政府解决他们的冲突所花费的费用。 • 为了使承诺完全兑现而引起的约束费用。
2、交易费用理论在并购中的应用
交易费用理论认为：并购的发生是并购当事方权衡考虑交易费 用带来的效率和成本问题的直接结果。
具体地说，并购是企业内的组织协调对市场协调的替代，其目 的是通过扩张能带来成本的减少和效率的提高。
因此，交易费用理论在并购中的应用主要体现在纵向并购中。
2000年全球十大并购事件
（2）克莱斯勒： 美国第三大汽车生产厂商，拥有员工12.8万人，自20世纪90
年代以来一直在美国500家最大的企业中排名前10位。该企业定位 于中低档市场，主要生产中低的箱式面包车和越野车，企业主要的 市场在北美，尤其是美国，占到其销售量的80%以上。1997年销售 量289万辆，销售收入611亿美元，利润47亿美元，销售利润率 7.7%。
用，从而降低研发费用。 •原材料采购：据估计，二家公司合并后，原材料联合采购可节约 费
用14亿美元。
4、合并后的表现 2003年公司营业利润率为17%，净利润下跌至91%，为5.64
亿美元，净资产收益率由8.8%下降至2.4%。 销售量下滑了210800辆，西欧市场下滑至2.7%，美国市场销
售量持平，但由于美元走弱，使其总收益下降了7%。 公司的净现金流主要来自奔驰。公司的盈利来自于出售了