【参考借鉴】陈春花管理学著作精华解读全集《管理的常识》《领先之道》等10本书.docx

《管理的常识》01管理：丈量管理的五个标准德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。

陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。

标准1：做到让下属明白什么最重要第一个标准是，管理是让下属明白什么是最重要的。

事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。

比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。

我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。

比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。

我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。

标准2：能否直面现实，解决问题所以，紧接着的第二个标准是，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。

这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。

陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。

当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。

标准3：管事而不是管人第三个标准是，管理是“管事”而不是“管人”。

这是陈春花教授特别强调的，因为我们平时的一个比较突出的误区在于，总是认为管理是管人的。

可是事实上，如果我们很愿意去管别人，反过来，我们问问自己，自己愿意被管理吗？所以，陈春花教授主张的一个很实际的观点是，人不是被管理的，事实上，这样的观点也充分体现了对人的一种尊重。

管理的重心是事情，管理的任务是把事情做好，因此，管理的任务不是去管人，而是去管事。

管理所做的，是在前面两个标准的基础上，形成大家的做事共识，去完成任务，把事情做好。

所以，管理一定是对事不对人。

标准4：个人目标与组织目标合二为一第四个标准是，要做到个人目标与组织目标的合二为一，这一点是衡量管理水平的根本标准。

我们常常讲“能人”这个词，但是，对组织而已，更重要的不是能人，而是人能不能对组织目标做出贡献。

所以，组织管理的重点不是“能人”，而是“人能”，是看人在组织中的真正效能，而不是看这个人有多么的聪明。

只要人可以为组织目标做出贡献，哪怕是看似并非能人，也是组织所需要的人，这就是组织所要的“对的人”。

标准5：让一线人员得到并可以使用资源第五个标准，也是最后一个标准，即管理是让一线人员得到并可以使用资源。

按照陈春花教授的一个非常直接的说法，高层管理者是距离顾客最远的人，而一线人员是距离顾客最近的人，的确有如我们的那句老话，远水解不了近渴，按照这个逻辑，一定要让水可以靠近喝水的人。

水是生命之源，如果我们把企业的资源比做水的话，水放在最高领导层那里，一点都解决不了问题，必须要让一线人员有水，让他们去给顾客解渴，才可以，这样，企业才能有业绩，企业才能做到水的再生，才能做到一个持续的良性循环。

打通关：5个标准缺一不可需要特别说明的是，无论是自检还是应用，这五大标准有一个“通关制”的特点。

比如，即便后面几点都做到了，如果第一点没有做到，实际上整个评价也只能得零分。

可以想想看，假如给到了下属很多资源，但下属却不知道最重要的是做什么，这会是多么可怕的一件事情。

所以，务必提醒大家的是，这五个标准缺一不可，要获得管理的成效，就要全部都做到，打通关才可以。

02组织：衡量有效组织的四个关键标准在论述了管理之后，《管理的常识》又讨论了什么是组织，同样，陈春花教授也分享了她对组织的四点理解，我们也可以用这四点作为标准来检验一下自己是否进行了有效的组织工作。

标准1：公司不是一个家公司不是一个家，这是判别是不是有效组织的第一个标准。

按照陈春花教授的管理观，管理必须要对绩效负责，这就必须从绩效出发来去梳理组织与管理。

所以，绩效导向的思维就一定是，管理是管事，组织的核心是目标，人要依靠目标、责任、权力来建立关联，而不是靠情感来建立关联。

原因其实很简单，如果组织不能产生绩效，如果组织目标不能实现，组织就无法存在。

家庭的逻辑刚好相反。

组织讲任务、讲目标、讲责任、讲权利，那是因为这是组织存在的前提。

但如果把这种方式带入家庭，那么家就变成了公司。

我们常常讲，血浓于水，家庭有独特的基因和情感关联，这个家庭的规则不能破坏，如果破坏了，家庭就难以维系。

其实道理很简单，如果我们认同，家不应该是一个公司，同样，我们也就应该认同，公司不是一个家的观点。

标准2：组织必须保证一件事由同一组人承担有效组织的第二个标准是，组织必须保证一件事由同一组人承担。

社会心理学给我们提供了一个概念叫做社会懈怠，也就是说大家在一起工作时未必效率就高，因为当中有个体会松懈下来，怠慢自己的工作。

比如我们都知道的滥竽充数、三个和尚没水喝，都是这个道理。

出现这样的问题，症结在于每个人的责任不清楚，每个人的表现不容易被识别出来。

与此同时，陈春花教授还发现，三个和尚挑水喝时，还有可能造成组织虚设。

因此，相比两个人一起挑水，倒不如一个人去挑水，一个人去砍柴。

比如，有的企业会同时设立市场部和营销部，但前提必须是要把市场和营销的工作区分清楚，保证这是两件不同的事情。

如果市场部和营销部都是在做市场的事情，那就只需要市场部就可以了。

如果清楚这个道理，我们就会知道，组织臃肿、效率低下的背后，一定是模糊的责任关系和部门的重复设计。

标准3：组织中人与人公平而非平等有效组织的第三个判别标准是，组织中人与人是公平而非平等的。

陈春花教授之所以指出这一点，原因在于，我们很多时候会以为组织当中应该人人平等。

事实上，组织中一定不能谈平等，这样就会给人养成不主动去担当的习惯，甚至会让人学会去偷懒。

因为干多干少都一个样子，吃大锅饭，这时，平等就滋生了人们的惰性。

陈春花教授在新希望时常常讲一句话，“没人负责我负责，有人负责我配合”，其实这句话就是奉献精神的精确描述。

只是我们特别需要注意的是，让人奉献的前提是什么。

所以，按照陈春花教授所提出的这一条组织要点，我们特别需要警醒的是，如果我们希望员工奉献，组织就必须要做到公平。

一边倡导奉献，一边追求平等，结果一定是人人都最大限度的减少贡献，人人都不奉献，这对组织而言是非常可怕的。

标准4：分工是个人和组织联结的根本方法有效组织的第四个标准，是做分工，如陈春花教授所指出的，应该让分工成为个人和组织联结的根本方法。

陈春花教授认为，分工的本质是分配责任和权力，组织通过分工，让个人明确，需要为组织贡献的目标是什么，同时，赋之以实现目标相对应的权力，基于这样的组织安排，个人和组织之间的责任关系就会生成。

这一点做不到，人就不会有活力，如同陈春花教授的一本书名《激活个体》，要激活人，前提是理解到组织分工的本质。

最后，我们不妨也拿组织的这4个标准来自测一下自己的组织能力如何，相信我们可以从这样的自测当中获得提升。

03组织结构：责任落到实处通过对于什么是组织的理解，我们会知道，组织管理的一项重要工作是分配责任和权力，陈春花教授又进一步告诉我们，做这项工作的一个重要工具就是组织结构。

按照分工的思路，结构主要做横向和纵向安排。

根据主业务需要做横纵安排横向安排也就是我们所认为的常规的分工内容，把各个职能部门分开。

关键点在于，要根据企业主业务的需要来确定需要什么职能部门，而不是反过来。

先确定职能部门，后面的方式是我们常犯的一种错误。

因为职能部门是服务者的角色，用来服务主业务的，真正的责任其实是在业务那里的，相应的，权力也应在业务那里，也就是说，职能部门一定是要去服务业务的绩效，而不是各自为政。

横向安排体现了组织水平的层级，纵向安排则体现了组织的不同层次，有两点特别注意。

一是用考核点来确定设计几个层级。

这一点回答了很多人的疑惑，到底要设计几个层级，关键是看企业要考核几个点，比如要考核副总、厂长和车间主任，那么从总经理开始，就是四层，如果关键绩效考核是在厂长那里，就是两层。

这样就会避免层级虚设，提升组织效率。

另外一个关键点，是明确公司主业务线。

如果公司是销售公司，主业务线就是总经理与销售系统，其他的就是辅助线。

如果是制造公司，主业务线就是总经理与制造系统。

其实很多时候我们的业务绩效出不来，就是因为我们没有梳理清楚主业务线在哪里，甚至连梳理的意识都没有，完全没有根据主业务线做主辅安排。

更可怕的现象是辅助系统反客为主，就更不会得到主业务的绩效。

结构随企业成长清楚了组织结构的设计逻辑，就会发现，组织在不同的阶段可能会有不同的结构，因为每个阶段会有不同的特征。

因此要在合适的阶段做合适的事情。

有的企业在初创阶段总是发现成本控制不住，结果原因可能就出在采用了比较复杂的结构，这种结构本身就增加了成本，因此初创阶段的结构要保持简单。

有的企业在成长到一定规模后就到达了成长瓶颈，无法取得进一步发展，这时很可能是因为企业花在职能上的精力大过了花在事业发展上的功夫，这个时候就要调整职能结构，向事业部结构转变。

事实上，美的集团在90年代后期突破了30亿的成长瓶颈，进而可以不断突破百亿、甚至千亿，正是因为完成了从职能结构到事业部制的调整，做了适合在企业发展阶段所做的事情，而当时事业部调整的管理顾问正是陈春花教授。

最后，同样，按照陈春花教授在《管理的常识》为我们提供的这些结构设计逻辑，我们不妨也检验一下自己的结构安排，或许一些问题就不攻自破。

04领导：引领未来、提升魅力、上下同欲传统领导理论的关注点是放在组织内部，但是，近年来随着企业所面临环境的不断变化，要求领导者要站出来，更多地去面对环境的变化，根据环境的变化去做战略转型，让企业可以不断发展，这个时候领导者才真正在做领导者的工作。

这就是陈春花教授对于管理者和领导者的界定，管理者要做好组织内部的管理，而领导者要善于做组织变革。

这种新的理论认知符合了当今时代的动态特征。