PMBOK指南第六章-项目时间管理解读
(完整word版)项目管理知识体系指南(PMBOK指南)第4版重点
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版第1章——引论第5页1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
第6页1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理的5大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。
第8页图1-1项目组合、项目集、与项目管理间的关系第12页1.5 项目管理与运营管理运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
第2章——项目生命周期与组织第15页2.1 项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
第16页2.1.1 项目生命周期的特征项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
第22页2.2 项目与运营（全部）第23页2.3 项目干系人项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。
第24页不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，（全段）识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
第28页2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，（全段）表2-1 组织结构对项目的影响第3章——单个项目的项目管理过程第39页5大项目管理过程组：启动过程组。
（全段）规划过程组。
（全段）执行过程组。
（全段）监控过程组。
（全段）收尾过程组。
（全段）第41页过程组不同于项目阶段。
第43页表3-1 项目管理过程组与知识领域表第49页3.4.4 创建工作分解结构（WBS）（全部）第61页3.6.2 实施整体变更控制（全部）第4章——项目整合管理第71页图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段第87页4.3.3 指导与管理项目执行：输出.3变更请求（全部）第93页4.5 实施整体变更控制（全部）第98页4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术.1专家判断（全部）.2变更控制会（全部）第5章——项目范围管理第103页项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
PMBOK时间管理过程
PMBOK时间管理过程引言在项目管理中，时间管理是一个至关重要的方面。
合理规划和控制项目的时间能够确保项目按时完成，并实现相关目标。
为了解决时间管理的问题，项目经理可以采用PMBOK（Project Management Body of Knowledge）中提供的时间管理过程。
时间管理的重要性时间是项目管理中最有限的资源之一。
合理利用时间可以提高项目的效率和成功率，同时也能够避免项目延期。
通过时间管理，项目经理可以确保项目按时交付，并对项目进度进行有效控制。
PMBOK时间管理过程PMBOK将时间管理过程分为以下六个过程：规划时间管理在项目开始之前，项目经理需要明确时间管理的目标和做法。
这个过程主要包括以下步骤：1.定义项目的时间目标：明确项目所需的总工期和关键路径。
2.制定项目时间管理计划：确定时间管理的方法和工具，包括项目进度计划、工期估算、进度控制等。
定义活动在这个过程中，项目经理需要识别项目所需的具体活动，并将其分解成可管理和可追踪的任务。
这个过程包括以下步骤：1.分解项目工作：将项目工作分解为可管理的活动，以便更好地进行时间控制。
2.识别任务依赖关系：确定活动之间的前后顺序关系，以便合理安排项目进度。
组织活动顺序在这一过程中，项目经理需要确定活动的顺序和工期，并建立起一个逻辑的项目进度网络图。
这个过程包括以下步骤：1.建立活动顺序关系：确定不同活动之间的先后关系，以便制定合理的项目进度计划。
2.估算活动工期：对每个活动进行工期估算，以便计算整个项目的总工期。
估算活动资源在这个过程中，项目经理需要确定项目完成所需的资源数量和类型。
这个过程包括以下步骤：1.估算活动资源：确定完成每个活动所需的资源数量和类型。
2.制定资源需求计划：将资源需求与项目进度计划结合起来，以便更好地进行资源分配和利用。
估算活动工期在这一过程中，项目经理需要根据活动的资源和时序来估算每个活动的工期。
这个过程包括以下步骤：1.估算活动工期：根据活动的资源估算和时序，计算每个活动的工期。
pmbok知识点
pmbok知识点PMBOK知识点概述PMBOK，即项目管理知识体系，是指由美国项目管理学会（PMI）制定的一套标准和方法论，用于指导项目管理的实践。
PMBOK知识体系包含了项目管理的核心知识领域和过程组，旨在提供一种规范和标准化的方法来管理项目，确保项目的成功实施。
本文将围绕PMBOK知识点展开，介绍项目管理的关键概念和方法，帮助读者更好地理解和应用PMBOK知识体系。
一、项目管理的核心知识领域1.项目整合管理项目整合管理是指将各个项目管理过程和活动有机地整合在一起，确保项目的顺利执行和交付。
它包括项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等阶段，通过制定综合的项目管理计划，协调各个项目组成部分之间的关系，确保项目达到预期的目标和效果。
2.项目范围管理项目范围管理是指明确项目的目标和范围，确保项目团队和利益相关方对项目的期望和需求达成一致。
它包括项目需求收集、需求分析、范围定义、范围确认和范围控制等过程，通过明确项目的范围边界和可交付成果，确保项目在约定的范围内完成。
项目时间管理是指制定项目的时间计划，合理安排项目的工作活动和里程碑，确保项目在规定的时间内完成。
它包括项目活动定义、活动排序、活动持续时间估计、进度编制和进度控制等过程，通过有效地管理项目的时间资源，确保项目按计划进行。
4.项目成本管理项目成本管理是指制定项目的预算和控制项目的成本，确保项目在可接受的成本范围内完成。
它包括成本估算、成本预算、成本控制和成本效益分析等过程，通过合理的成本管理措施，确保项目的经济效益和财务可行性。
5.项目质量管理项目质量管理是指制定项目的质量策划和控制项目的质量，确保项目交付的成果符合质量要求和客户期望。
它包括质量计划、质量保证、质量控制和质量改进等过程，通过建立质量标准和质量控制措施，确保项目的质量达到预期水平。
6.项目资源管理项目资源管理是指有效地管理和利用项目所需的各种资源，包括人力资源、物质资源、设备资源等，以支持项目的顺利进行。
PMBOK各章知识点汇总-08版
控制图 （过程控制图）
确定某个过程是否稳定是否在控制之内
针对过程
流程图
帮助分析问题，显示系统各组成部分之间的逻 辑关系
找原因
直方图
显示各变量的分布，每一栏代表一种变量，直 观显示各变量所占比例
特殊的直方图，按照发生频率大小顺序排列，
帕累托图
表示有多少结果是由已确认的类型的原因引 找出关键原因
（说明：42 个过程组、ITO、流程图、6 个计算、7 种工具、不包括在这些知识点之内。）
第一：所有的过程，如果问你下一步做什么。如果有关于沟通规划的，一定选沟通相关的 第二：如果有什么情景题要做什么，一定有 3 个步骤：分析环境、分析利益，分析自己 第三：如果有关于变更的措施，一定首选对管理计划影响最小的 第四：冲突的管理，看实际情况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；
第十章 项目沟通管理
沟通的分类 项目干系人早期分析 干系人权力/利益方格 有效沟通 沟通渠道计算 绩效基准
第十一章 项目风险管理
项目风险管理的目标 风险影响（积极、消极） 风险来源 风险承受 识别风险参与人员 头脑风暴 德尔菲技术 敏感性分析 EMV 决策树分析 风险应对策略 风险规划应对项目管理计划影响的内容
第五章 项目范围管理
产品范围与项目范围 项目范围基准 项目范围与产品范围的衡量标准 项目需求与产品需求 群体创新技术 需求文件的特点 范围说明书的编制依据 分解的核实 100％原则 滚动式规划 控制帐户 范围核实与质量控制的区别 范围蔓延
第六章 项目时间管理
2
PDM 时间估算的输入提供者 类比估算的特点 参数估算可靠性的前提 关键路径法、关键链法的区别与各自的特点 进度压缩的办法及先后顺序 进度数据的内容
PMBOOK6-项目管理知识体系指南第六版重要知识点总结
项目管理知识体系指南（PMBOK）第六版重要知识点总结2020年5月8日1引论1.1PMBOK指南的目的知识体系包括：已发布和未发布的材料。
普遍认可：知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
良好实践：人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达到预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。
1.1.1项目管理标准本指南的范围仅限于项目管理领域。
1.1.2道德与专业行为规范价值观：责任、尊重、公正、诚实1.2基本要素1.2.1项目1、项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、项目驱动变革3、项目创造商业价值商业价值：从商业运作中获得的可量化净效益。
项目的商业价值指项目成果能为相关方带来的效益。
有形效益：货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉4、项目启动背景P9（特别注意单个背景条件的）■符合法规、法律和社会要求；某化工厂制造商批准一个项目，为妥善处理一种新的有毒材料制定指南（法律要求）■满足相关方的要求或需求；某相关方要求组织进行新的输出（相关方需求）为应对传染病频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公告厕所，并开展卫生教育（社会需要）■执行、变更业务或技术战略；为保持竞争力，产品价格要低于竞争对手产品价格，需要降低生产成本（竞争力）■创造、改进或修复产品、过程或服务相关。
某组织实施一个运用精益六西格玛价值流图的项目（业务过程改进）1.2.2项目管理的重要性将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
1.2.3项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系（P13重点看）1、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第6版——笔记
项⽬管理知识体系指南（PMBOK指南）第6版——笔记项⽬管理⼗⼤知识领域，五⼤管理过程组，49个过程。
如下表格：项⽬：项⽬的定义 ： (Project Management Institute)项⽬是为创造独特的产品、服务或成果⽽进⾏的临时性⼯作。
三特点：独特、临时、渐进项⽬管理1. 项⽬管理就是把知识、技能、⼯具和技术应⽤于项⽬活动之中，以满⾜项⽬的要求。
2. 项⽬管理⼯作包括：· 识别需求· 处理项⽬相关⽅的各种需要、关注和期望；· 平衡相互竞争的项⽬制约因素(范围、进度、预算、质量、资源、风险)3. 区分项⽬管理和项⽬管理软件。
4. 渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，持续改进和细化项⽬管理计划。
项⽬管理管什么？管理资源（设备、⼈、材料），使⽤项⽬知识、技能、⼯具与技术管理资源，处理需求，以达成项⽬⽬标。
项⽬的三重制约：范围、时间、成本，质量· 在实际的项⽬管理中，三重制约各要素的优先权不同。
⽬标管理⽬标有很多种(产品⽬标、成本⽬标)。
当达到项⽬⽬标时，项⽬就认为是完成。
· ⽬标管理，是⼀种管理的哲学。
指组织通过⽬标来管理，有三个步骤：1. 树⽴⽬标（SMART）· Specific具体的· Measurable可衡量的· Achievable可达到的· Realistic现实的· Timebased基于时间的；2. 定期评估⽬标可否达到；3. 采取修正措施。
为什么要启动⼀个项⽬：我们需要改变，从⼀个状态转移到另⼀个状态。
1、经营需要，2、项⽬的新阶段开始，3、项⽬问题太多，需要重新评估经营需要。
项⽬⽣命周期（阶段）和项⽬管理过程，产品⽣命周期项⽬⽣命周期：启动，组织和准备，执⾏项⽬⼯作，结束项⽬。
项⽬管理过程：启动，规划，执⾏，监控，收尾。
产品⽣命周期：可研，研发，⽣产，运营，升级或者淘汰。
项目管理-第六部分(项目时间管理)
期估算。此外，蒙特卡罗方法也是常用的一种模拟方法。
(HUTIE)合肥工业大学工业工程
22
主题
项目活动工期估算的方法与工具
单项活动的工期估算 需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下 面的公式计算：
te=
t0+4﹙tm﹚+ tp
总期望工期的计算方法
(HUTIE)合肥工业大学工业工程 29
主题
关键路径法（CPM，Critical Path Method）
活动最早开始时间 ES = Max{紧前工作的EF} 活动最早结束时间 EF = ES + t 活动最迟开始时间 LF = Min{紧后工作的LS} 活动最迟开始时间 LS 活动总时差（总浮动时间） TF （Total Float Time） 活动自由时差（自由浮动时间） FF （Free Float Time）
活动 乐观时间-to 最可能时间 tm 悲观时间 tp 期望工期 te
6
A B C 项目 整体
5 5 13 23
4 13 18 35
6 15 35 56
4 12 20 36
项目活动工期估算汇总表 单位：天
(HUTIE)合肥工业大学工业工程 23
主题
项目活动工期估算的结果
项目活动工期估算的结果 1．估算出的项目活动工期 2．项目工期估算的依据 3．更新后的活动清单
项目活动排序的内容与方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 前驱图法（PDM） 也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
A
B
PMBOK项目管理知识体系指南第六版重要知识点
PMBOK项目管理知识体系指南第六版重要知识点项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）是国际上公认的项目管理领域的最权威文献之一，由美国项目管理学会（PMI）编制发布。
第六版PMBOK指南于2017年发布，对项目管理领域的知识、最佳实践和流程进行了全面更新。
本文旨在详细介绍PMBOK项目管理知识体系指南第六版的重要知识点，帮助读者了解和掌握项目管理领域的核心概念和方法。
一、项目管理概述- 项目与运营管理的区别与联系- 项目经理的角色和责任- 项目生命周期和阶段- 团队与干系人管理二、项目环境与组织战略因素- 组织系统与角色- 项目治理和组织结构- 项目与战略对齐- 项目管理与运营战略三、项目管理过程- 项目管理过程组与知识领域的关系- 规划、执行、监控、收尾等过程组的具体内容- 项目范围管理的关键步骤和工具- 项目进度管理的方法和技术- 成本管理的估算和控制方法四、风险管理- 风险管理的基本概念- 风险管理计划与风险分析- 风险定性与量化分析- 风险应对策略与控制五、质量管理- 质量管理的原则和方法- 质量规划与质量控制- 质量管理工具与技术- 质量改进与持续优化六、采购管理- 采购管理的基本过程与步骤- 采购计划与供应商选择- 合同管理与履约控制- 采购谈判与风险管理七、沟通与干系人管理- 干系人管理的重要性和目标- 干系人识别与参与计划- 干系人沟通与冲突管理- 干系人满意度与项目成功度量八、项目整合管理- 项目整合管理的核心内容- 项目章程与项目管理计划- 变更管理与项目交付控制- 项目干系人参与与项目评估九、专业与道德责任- 项目经理的专业素养和职业操守- 项目管理伦理与道德决策- 项目经理与相关方关系的管理- 倡导项目管理最佳实践的作用与意义以上是PMBOK项目管理知识体系指南第六版的重要知识点概述。
通过对这些知识点的学习和理解，读者可以建立起系统化的项目管理知识框架，成为一个优秀的项目经理。
PMBOK指南第六章-项目时间管理
010 拌凉菜 020 红烧鱼 030 炒青菜 040 鸡蛋汤 050 焖米饭
Network
5
S0 15
20 050
Finish 35
实战略 打基础 建团队
Confidential
6.1 规划进度管理 6.2 定义活动
6.3 排列活动顺序
6.4 估算活动资源
6.5 估算活动持续时间
6.6 制定进度计划
6.7 控制进度
实战略 打基础 建团队
8
Confidential
6.1 项目规划进度管理
规划进度管理是为了规划、编制、管理、执行、 和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 主要作用：为整个项目过程管理项目进度提供指南和 方向。
实战略 打基础 建团队
• 有项目管理经验——合理的工作程
序使任务提前至35分钟完成，而不
是70分钟！
课堂练习:请您设计一下工作流程
实战略 打基础 建团队
Confidential
1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)
时 间
项目
拌凉 莱 红烧 鱼 炒青 菜 鸡蛋 汤 闷米 饭
5：00 至5： 10-
10分
5：10至 5：20-
20分
5：20至 5：30
30分
5：30 至5： 40
40分
5：40 至5： 50-
50分
5：50 至6： 00-
60分
6：00 至6： 10-
70分
6：10 至6： 20-
80分
实战略 打基础 建团队
Confidential
2）实施项目管理后--从WBS到前导图（流程图）
WBS
000 晚餐WBS
PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容
PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容：PMBOK对于项目管理的几大要素，定义了9个知识域，其主要活动和主要目标分别为：1.项目整体管理项目整体管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动。
它是一项综合性、全局性的工作。
其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案，以实现项目的目标和要求；帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流；促进信息的合理流动；有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更。
人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识和技能。
项目整体管理包括：制定项目章程——制定项目章程，正式批准项目或项目启动阶段；制定项目初步范围说明书——制定项目范围说明书，概括地说明项目的范围；制定项目管理计划——将定义、准备、综合与协调所有子计划所需要的活动形成文档，使其成为项目管理计划；指导与管理项目执行——执行项目管理计划确定的工作，完成项目范围说明书中明确的项目要求；监控项目工作——监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标；整体变更控制——审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产；项目收尾——最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
2.项目范围管理项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。
它主要关心的是确定与控制哪些应该(或哪些不应该)包括在项目之内。
项目范围管理由以下主要过程组成：范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构〔Work Breakdown Structure，WBS〕；范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据；制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分；范围核实——正式验收已完成的项目可交付成果的过程；范围变更控制——控制项目范围的变更；对软件开发来说，项目范围管理就是界定项目的工作范围，以此为基础进行项目管理，控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。
pmbok时间管理
PMBOK时间管理引言项目管理体系指南(PMBOK)是由项目管理学会(PMI)制定的一套项目管理知识体系，包括项目管理的五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。
其中，时间管理是项目管理中至关重要的一个过程，它对项目的实施进度、资源调配以及项目完成时间的控制起着决定性的作用。
本文将重点介绍PMBOK中关于时间管理的主要内容和步骤。
时间管理过程PMBOK中规定的时间管理过程共有7个，包括：1.规划时间管理：确定项目的时间目标、工作分解结构和时间的可行性。
2.定义活动：识别并记录项目可交付成果的具体活动。
3.排列活动顺序：确定项目活动的前后顺序，形成项目进度网络图。
4.估算活动持续时间：基于项目活动的资源和工作量，进行时间上的估算。
5.制定项目进度计划：将活动的持续时间和顺序整理为综合进度计划，并优化项目进度。
6.监控项目进度：跟踪项目进度并做出相应的调整，确保项目按时完成。
7.控制项目进度：对项目偏差进行纠正，及时调整项目执行策略。
时间管理步骤1. 规划时间管理规划时间管理是为了明确项目时间的目标和约束条件，为后续的活动提供时间管理的方向。
在这个过程中，需要明确以下内容：•制定项目的时间目标：明确项目计划的起止时间，确定项目完成的时间要求。
•确定项目时间的限制：包括法律法规、资源可用性、相关方要求等。
•编制项目时间管理计划：明确时间管理的具体策略、指导和工具，确定项目进度报告的频率和方式。
2. 定义活动定义活动是识别项目可交付成果所需要的具体活动，并将这些活动记录下来。
在这个过程中，可以进行以下操作：•根据项目工作分解结构(WBS)识别项目活动。
•为每个活动编写活动清单，明确活动的名称和描述。
•给每个活动标记活动编号，方便后续活动的排序和识别。
3. 排列活动顺序排列活动顺序是根据活动间的逻辑关系，确定项目活动的前后顺序，形成项目进度网络图。
在这个过程中，可以进行以下操作：•确定活动间的依赖关系，包括开始-开始、开始-完成、完成-完成等。
全面2008版PMBOK-第6章-项目时间管理.ppt
项目成 本管理
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项目管理知识体系指南
PMBOK-GUIDE(2008第4版) 第6章 项目时间管理
PM:LKOGEON8/16
目录
1
定义活动
2
排列活动顺序
3
估算活动资源Biblioteka 4估算活动持续时间
5
制定进度计划
6
控制进度
2
定义
❖ 项目时间管理：是保证项目按时完成的各过程。 ❖ 各过程：
3
概述
4
6.1定义活动
❖ 识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。
8
6.4估算活动持续时间
❖ 跟据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时 段数的过程。
9
6.5制定进度计划
❖ 分析活动顺序,持续时间,资源需求和进度约束，编 制项目进度计划的过程。
10
6.6进度控制
❖ 监督项目状态以更新项目进展,管理进度基准变更的 过程。
11
接下一章。。。
项目时 间管理
12
5
6.2排列活动顺序
❖ 识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
6
6.2排列活动顺序
❖ 常用工具：
1.PDM:关键路径法（CPM); 2.活动的依赖关系：
强制性依赖 选择性依赖
外部依赖 3.利用时间提前量和滞后量。
7
6.3估算活动资源
❖ 估算每项活动所需材料,人员,设备或用品的种类和数 量的过程。
2021pmbok——项目管理知识体系指南
2021pmbok——项目管理知识体系指南2021 PMBOK——项目管理知识体系指南一、引言项目管理知识体系指南（PMBOK）是由国际项目管理协会（PMI）编制的全球公认的项目管理标准。
本文将介绍2021年最新发布的PMBOK，包括其重要性、应用范围以及对项目管理实践的指导作用。
二、PMBOK的重要性PMBOK作为国际项目管理领域的权威指南，对于标准化项目管理实践具有重要的促进和引导作用。
它提供了一套全面的项目管理框架和指导原则，帮助项目经理和项目团队有效地规划、执行和控制项目，最大限度地提高项目成功的概率。
三、PMBOK的应用范围PMBOK适用于各行各业的项目管理实践。
不管项目的规模大小、行业背景或技术特点如何，PMBOK都提供了一套通用的项目管理标准和最佳实践，以确保项目管理人员能够根据实际情况进行灵活应用，达到预期的项目目标。
四、PMBOK的结构PMBOK由十个知识领域和五个过程组成。
知识领域包括：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
而过程组包括：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控与控制过程组以及收尾过程组。
五、PMBOK的知识领域5.1 整合管理：整合管理的目标是确保项目管理的各个方面能够协调一致，形成一个整体，以实现项目目标。
5.2 范围管理：范围管理旨在明确项目的具体工作内容，保证项目交付的可交付成果符合需求和期望。
5.3 时间管理：时间管理关注项目的进度计划编制和执行，确保项目在规定的时间内完成。
5.4 成本管理：成本管理的目标是控制项目的经济效益，确保项目在预算范围内完成。
5.5 质量管理：质量管理关注项目的产品或服务质量，通过质量规划、质量保证和质量控制来提高项目的交付质量。
5.6 人力资源管理：人力资源管理旨在合理安排和利用项目团队成员，以保证项目能够得到有效的人力支持。
5.7 沟通管理：沟通管理关注项目信息的传递和交流，确保项目团队之间的信息流畅、准确。
PMP官方教材PMBOK第五版中文
PMP官方教材PMBOK第五版中文—概述在项目管理界，PMP是含金量最高的一个证书，而PMBOK(《项目管理知识体系指南(第五版)》)是PMP官方指定教材。
因此，想要获得PMP认证，学习PMBOK是非常重要的。
PMBOK现已更新到第五版，下面针对PMBOK(第五版)中文做一个概述。
第一章引论第二章组织影响和项目声明周期第三章项目管理过程第四章项目整合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第十三章项目干系人管理与PMBOK第四版相比，PMBOK第五版有了一些重大变化，一是将九大知识领域分解为十大知识领域，二是将42个项目管理过程扩展为47个项目管理过程。
一、九大领域分解为十大领域在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。
在项目管理中，管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但沟通管理并非干系人管理的全部。
在PMBOK第五版中，把干系人管理作为一个独立的知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。
二、42个管理过程扩展为47个管理过程在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版的42个项目管理过程扩张为47个，增加了5个项目管理过程，分别是：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。
另外，将PMBOK第四版中的“管理干系人期望”改为”管理干系人参与”，将“发布信息”改为“管理沟通”，将“报告绩效”改为“控制沟通”。
PMBOK的每一个章节都有很多需要理解和记忆的知识点，对于有工作经验的人来说，理解起来会容易些，所以，参加培训时，老师的授课是否理论结合实际十分重要，这样才会加深我们对每个知识点的理解与应用。
E4-PMBOK6-时间管理
4-2 确定活动之间的依赖关系
o 强制性依赖关系 （硬逻辑关系）
n 合同要求 n 或者由活动的自然属性决定
o
选择性依赖关系（软逻辑关系）
n 根据以往经验决定的依赖关系 n 快速跟进时可以调整
o 外部依赖关系
n 项目活动和项目外活动之间的关系
6.2 对活动排序
位于迪拜
6.2 对活动排序
4-3 使用时间提前量 和 时间滞后量
4-2 滚动式规则
o 滚动式规则是项目规划逐步完善[渐进明细]的一种表现 形式。对近期要完成的工作做详细的WBS分解和进度计 划，而对远期的工作则管理的相对粗略。 o 因此，项目计划活动在项目生命周期内可以处于不同的 详细水平。在生命周期的早些阶段，进度计划可能只是 里程碑的级别。
6.1 定义活动 Tools & Techniques
1. 工作量 2. 需要的资源数量 3. 工时 4. 所有的假设
6.4 估算活动历时
输入：共7项
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 活动资源要求：人越多，则所需工时越短。但是， 随着人员的增加，边际效应递减。 4. 资源日历 5. 项目范围说明书中：局限、假设。局限如：合同中 规定何时提交报告。假设如：报告提交的时间长度 就是项目的长度。 6. 事业环境因素：历时估算数据库、或者其他参考资 料。比如：政府审批需要多长时间、水泥干需要多 长时间。 7、组织过程资产：以 项 的资料、项目日历等
工具和方法
4-3 模板 4-4 专家判断
6.1 定义活动
Output
3-1 活动清单
p 包含项目将要执行的所有计划活动 (schedule activities) p 活动的识别符 p 每个进度活动的工作范围描述，要足够详 细，使项目成员能明白如何完成
PMP项目管理：PMBOK第6章项目时间管理
1、快速跟进是指：A、采⽤平⾏任务加速项⽬进展B、⽤⼀个任务取代另外的任务C、如有可能减少任务数量D、 B和C2、赶⼯⼀个任务时，你应该关注：A、尽可能多的任务B、⾮关键任务C、加速执⾏关键路径上的任务D、通过成本最低化加速执⾏任务3、“在对软件编码前我不能进⾏软件测试”这句话说明了哪种依赖关系？A、随意的B、软逻辑关系C、优先D、强制或硬逻辑关系4、超前和滞后是：A、⽤于进度计划编制过程的⼯具和技术。
B、活动历时估算过程的输⼊C、进度坟墓编制过程的输⼊D、活动排序的⼯具和技术5、以下哪个公式能最准确的计算活动历时？A、 AD（活动历时）=⼯作数量/⽣产率B、 AD=⼯作数量/资源数量C、 AD=⽣产率/⼯作数量D、 AD=⽣产率*⼯作数量/资源数量6、有哪三种主要的图⽰法：A、 AOA、PERT、CPMB、 PERT、CPM、GERTC、先导、箭线、条件D、 AON、AOA、PDM7、在活动历时估算期间或之后，以下哪项不是⼀项活动？A、活动历时估算B、估算基础C、活动列表更新D、ＷＢＳ更新8、压缩项进度，会产⽣下列潜在问题，但------除外？A、范围增加B、成本增加C、风险增加D、降低风险9、以下哪个术语可以描述能够加速后续任务的逻辑关系调整？A、超前B、平衡C、赶⼯D、滞后10、以下哪⼀项不属于做好项⽬进度计划编制⼯作的根本需求？A、降低成本、减少时间B、减少决策需要的时间C、消除闲置时间D、制定更好的排除故障的步骤11、在项⽬计划编制阶段邀请客户共同审阅进度计划可以向客户表明：A、你希望得到他们的输⼊B、你想要客户更加了解项⽬实际状态C、你的公司擅长于市场营销和客户关系D、以上都不是12、计划评审技术（PERT）：A、通常进⾏3次估算，协助预测活动历时的预期值B、以事件为中⼼，在箭线上表⽰活动C、对每个活动只进⾏⼀次估算D、 A和B13、当需要减少20%关键路径时间时，你可以采取下列的⾏动，但-------除外？A、增加资源B、加速时间进度C、消除浮动时间D、并⾏安排活动14、需要申请和增加项⽬资源时，由谁做出决定？A、职能经理B、项⽬经理C、项⽬管理主任D、客户15、计算出已完⼯络的活动历时后，前推法和逆推法可以提供：A、活动浮动时间B、最早开始⽇期和最迟开始⽇期C、关键路径D、 A和C16、进⾏活动历时压缩时，你可以在关键路径活动上增加资源。
思维导图读PMbok第6版-项目整合管理（21张全讲）
思维导图读PMbok第6版-项目整合管理（21张全讲）“ 3个月，800多页书，一大堆工作，复习时间不够呀？老师用思维导图解析PMP，思维导图解析PMP梳理PMbok第6版逻辑结构，帮你您全局掌握PMP知识，重点掌握PMbok难点、快速记忆PMP知识，思维导图解析PMP能帮您提升至少一倍学习效率，缩短一半学习时间，让您考试有底气。
”- 【01 总图】整合管理定义是：整合目标、统筹协调过程、平衡需求分配资源。
PM为整合而生，整合是PM唯一责任，不能授权给别人。
本章重点解析整合管理。
整合管理知识领域有7个过程，分别是“制定项目章程（I）、制定项目管理计划（P）、指导与管理项目工作（E）、知识管理（E）、监控项目工作（C1）、实施整体变更控制（C1）、结束项目或阶段（C2）”分属IPECC。
内容有点多，考试分数多，情景题也多，是考试重点，本章考题在25~30题之间。
别着急，且听老师慢慢说。
【02 7个过程】01.制定项目章程制定项目章程属于整合知识领域、启动过程组，定义是“编写一份正式批准项目或阶段的文件，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程”。
制定项目章程有2个输出：《项目章程》&《假设日志》。
项目章程三件事“谁起草、谁签发、目的是什么？”第一个起草，两拨人起草，一发起人/PMO/高管，二授权项目经理起草；起草完了谁签发呢，外部人员签发，可以是发起人/PMO/高管；项目章程2个目的：确定项目经理人选，授权项目经理使用项目资源；《项目章程》是项目的纲领性文件，包含内容很多。
《假设日志》用于记录项目整个生命周期中的假设条件和制约因素。
值得一提的是，PMbok第6版明确指出，《假设日志》作为项目章程一部分，即何为一个文档。
由此，可以借用PMbok第5版记忆方法记忆制定项目章程的两个输出。
此时记忆方法是“四项、三高、三总、三人”有两个重要输入“商业文件、协议”。
第一个输入商业文件目的就是搞清楚“是否值得投资”，包含“商业论证、效益管理计划”。
深度解读PMBOK6：了解项目管理知识体系的精髓
深度解读PMBOK6：了解项目管理知识体系的精髓PMBOK6（Project Management Body of Knowledge）是当前国际上最为广泛应用的项目管理标准。
PMBOK6囊括了项目管理的所有领域和流程，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理等。
PMBOK6知识体系的精髓，不仅在于它系统化地梳理了项目管理的所有领域和流程，而且在于它提供了一套通用的方法和语言，帮助项目管理人员在进行项目管理活动中具有一致性和标准化的操作。
范围管理是项目管理的核心，它定义了项目的目标和范围，确定了项目的关键要素和可交付成果，并通过应用变更控制技术，确保项目的范围在项目生命周期内的稳定性。
时间管理和成本管理是项目管理活动的基础，用于规划和控制项目进展以及管理项目的资源，达到项目的目标和要求。
质量管理强调了项目工作中的质量控制和质量保证，通过规划、管理、保证和控制，以确保项目产生的可交付成果符合要求和期望。
人力资源管理突出了项目人员的管理和开发，涉及到了招聘、管理、培训和发展人员，实现了团队的协作和保持高效。
沟通管理强调了项目中信息的传递和沟通的有效性，通过确保信息的交流，打破了沟通障碍，保证了项目的相互理解和协调。
风险管理突出了项目中风险的管控和应对，通过进行风险识别、评估、应对和监控，保证了项目的顺利完成。
采购管理重点考虑了项目中采购活动的规划、定价、采购、合同管理和供应商管理，以确保项目按时交付、质量优良、成本可控。
相关方管理则是项目管理活动的另一重点领域，它强调了项目中相关方的参与和沟通，通过建立和维护相关方关系，确保项目的利益最优。
除此之外，在PMBOK6中，还强调了高效的项目管理实践所需的领导力、团队建设和伦理道德等方面的管理能力。
领导力需要项目经理具有领导团队的能力，通过寻找激励和培训团队成员，建立信任和信心，使团队达到共同的目标。
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活动持续时间估算依据：
① 项目范围说明书 ② 活动清单 ③ 活动属性 ④ 事业环境因素 ⑤ 组织过程资产 ⑥ 项目管理计划 ⑦ 风险登记册 ⑧ 活动费用估算 ⑨ 活动资源需求 ⑩ 资源日历等
活动持续时间估计的工具与技术
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 群体决策技术
进行活动持续时间的估算可能遇到的问题：
① 谁来完成该工作 ② 依据什么完成该估算工作 ③ 可选择使用的工具与技术有哪些，以及在什么 情况下选择何种工具 ④ 活动持续时间估算获得哪些结果 ⑤ 如何评估估算结果的可靠性 ⑥ 结果质量将怎样影响其他管理过程 活动工作时间是在一定的资源支持下，可以完成 该活动工作量的实际时间； 注意：活动持续时间、活动工作时间的区别。
5分钟 30分钟 10分钟 15分钟 20分钟
•
• 4：30 下班 • • 7：00—10：00加班 • 电饭煲,双头煤气灶
（制约条件）
课堂练习:请您设计一下工作流程
1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)
时 间
5：00 至5 ： 1010分
5：10至 5：2020分
5：20至 5：30 5：30 至5： 40 30分 40分
确定活动的依赖关系主要有四方面的原因
① ② ③ ④ 强制性依赖关系 选择性依赖关系 外部依赖关系 内部依赖关系
活动关系的类型
① 完成到开始（FS，FTS）：紧后活动的开始依赖紧前活动 的完成，用FS表示。其中FTS表示活动完成FTS时间后， 其紧后活动开始； ② 完成到完成（FF，FTF）：紧后活动的完成依赖紧前活动 的完成，用FF表示。其中，FTF表示活动完成FTF时间后， 其紧后活动完成；
估算活动资源可能遇到的问题包括：
① 活动资源估算的依据有哪些？ ② 可供选择和使用的工具与技术有哪些？ ③ 估算质量将怎样影响其他管理过程？
活动资源估算的数据流向
输入：
① 进度管理计划
② ③ ④ ⑤ 活动定义的结果 事业环境因素 组织过程资产 资源日历
估算活动资源的结果
通过活动资源估算，不仅可以了解项目执行过程中的资源需 求一般情况，还可以掌握由于某些活动受资源限制所带来的执 行难度，弄清某些活动的特殊资源要求，限制资源使用的政策 问题，资源的选择依据何种理由等。
项目工作分解结构
1。专辑曲目准备
1。1 中文原创歌曲
活动定义
专辑曲目准备
1。1中文原创歌曲 1。1。1歌曲选择 1。1。2词曲修改 1。1。3歌曲编制 1。1。4配乐
1。2 英文歌曲
1。2 英文歌曲
1。2。1歌曲选择 1。2。2版权事宜 1。2。3歌曲演绎 1。2。4配乐
1。3确定MTV曲目 2。音乐制作
规划进度管理的依据
• 项目管理计划 • 项目章程 • 事业环境因素
（见2.1.3节）
• 组织过程资产
（见2.1.4节）
规划进度管理的结果是进度管理计划
6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动持续时间
6.6 制定进度计划
6.7 控制进度
11
⑤ 压缩关键事件的持续时间（一条关键路径，多条关键路径）
1天 基 坑 排 水 (a) 基 坑 开 挖 STS=1天 (b)
或
A
B
图8-5
3.FF，即结束——结束(FINISH TO FINISH)关系 紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束，即紧后活动的 结束时间受紧前活动结束时间的制约。例如基础回填土结束后 基坑排水才能停止，即见图。
0天 基 坑 回填土 (a) 基 坑 排 水 FTF=0天 (b)
2。1音乐棚准备 2。2设备调试
1。3确定MTV曲目 2。音乐制作
2。1音乐棚准备 2。2设备调试
定义活动的结果
• 活动清单与活动属性 活动清单包含：活动标示、活动名称、活动属性等内容。 活动属性提供了与该活动相关的信息，包括，紧前、后活动， 逻辑关系，提前或延迟、资源需求、约束、假设、成功标准 等。 • 里程碑清单。里程碑是项目的重大事件或时点。里程碑事件 常常包含有多个活动的完成，是某一个（组）重要活动完成 的标志；
工具与技术的类型
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化技术 建模技术 提前量滞后量 进度压缩 进度计划编制工具
建模技术 包含（但不限于）： ●假设情形分析 对各情形进行 评估，预测对目标的影响。 ●模拟 基于多种活动假设，计 算出多种可能，以应对不确 定。 进度压缩 是指在不缩减项目范围的前提 下，缩短工期目标等 包含（但不限于）： ●赶工 ●快速跟进 将顺序进行改为并 行
关键链法（CCM）
工具与技术的类型
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化技术 建模技术 提前量滞后量 进度压缩 进度计划编制工具
资源优化技术是根据资源提 供情况，来调整进度模型 的技术 包含（但不限于） 资源平衡：根据资源制约对 开始和完成日期进行调整 的一种技术 资源平滑：使项目资源不超 过预定限制的一种技术。
关键路径法（Critical Path Method）：也称关键路 径分析，是一种用于预测 和表明整个项目周期的网 络图技术。（活动间逻辑 关系确定、时间属性确定）
工具与技术的类型
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 进度网络分析 关键路径法 关键链法 关键链法 关键链法的使用可以有效地缩短项 资源优化技术 目工期，减小项目实施过程中资 源占用浪费。其中的缓冲技术可 建模技术 以有效地应对由于缩短活动持续 时间产生实现进度目标的不确定 提前量滞后量 性。 进度压缩 进度计划编制工具
6.2 定义活动 • 活动（Activity）是指项目中需要时间完成 的一个组成部分；可能需要资源，也可能 不需要。 • 定义活动就是识别和记录为完成项目可交 付成果而采取的具体行动过程。
为什么要进行定义活动？ 定义活动主要 作用是：将工 作包分解为活 动，作为对项 目工作进行估 算、进度规划、 执行、监督和 控制的基础是 项目时间管理 的一项基础性 工作。
6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动持续时间
6.6 制定进度计划
6.7 控制进度
30
6.5 估算活动持续时间
估算活动持续时间就是根据活动资源估算与活动关系等，估 计项目活动所需工作时间的过程。 活动的持续时间是指完成活动的实际工作时间与其它时间 的和；即活动的持续时间包括完成活动本身的工作时间再加 上因为等待资源或为迎合其他方面的要求花费的时间。
Network
020 5 10
30
Start 0
010
030
040
20
15
Finish 35
050
6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动持续时间
6.6 制定进度计划
6.7 控制进度
8
6.1 项目规划进度管理
规划进度管理是为了规划、编制、管理、执行、 和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 主要作用：为整个项目过程管理项目进度提供指南和 方向。
浇 捣 混凝土
7天 (a)
拆 模
或
A
FTS=7天 (b)
B
图8-3
2.SS，即开始——开始(START TO START)关系 紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始,即紧后活动的 开始时间受紧前活动的开始时间的制约。例如某基础工程采用井 点降水，按规定抽水设备安装完成，开始抽水一天后，即可开挖 基坑，即见图。
③ 开始到开始（SS，STS）：紧后活动的开始依赖紧前活动 的开始，用SS表示。其中STS表示活动开始STS时间后， 紧后活动开始； ④ 开始到完成（SF，STF）：紧后活动的完成依赖紧前活动 的开始，用SF表示。其中，STF表示活动开始STF时间后， 紧后活动完成。
1.FS，即结束—开始(FINISH TO START)关系。 例如混凝土浇捣成型之后，至少要养护7天才能拆模， 即见图。通常将A称为B的紧前活动，B称为A的紧后活动。
起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生 病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上 一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。什 么事也没做好。
项目时间管理概述
项目时间管理包括为管理项目按时完成所 需的各过程。
时间是一 种不可再 生的资源
时间就是 金钱
项目时间管理概述
压缩进度优化步骤： ① 计算进度计划工期（Tc），； ② 确定关键路径和关键事件； ③ 按项目进度要求的工期目标（Tr），计算应缩短的时间▲T： ▲T＝ Tr－ Tc ④ 选择应优先缩短持续时间的关键事件，该事件应满足的条 件： 缩短持续时间对项目质量和安全等影响不大； 有充足的备用资源； 缩短持续时间所需增加的费用最小；
学习目的：怎样合理的利用时间，按计划或者提前完成任务？
案例1：请朋友回家吃“工作餐” 最长工作流程：
• （任务） 无项目管理经验——拌凉菜→洗鱼 →烧鱼→洗米→煮饭→洗菜→炒菜 →做汤。 有项目管理经验——合理的工作程 序使任务提前至35分钟完成，而不 是70分钟！
• • • •
拌凉菜 红烧鱼 炒青菜 鸡蛋汤 米饭
5：40 至5： 5050分
5：50 至6： 0060分
6：00 至6： 1070分
6：10 至6： 2080分
项目 拌凉 莱 红烧 鱼 炒青 菜 鸡蛋 汤 闷米 饭
2）实施项目管理后--从WBS到前导图（流程图）
000
WBS
晚餐WBS
010 拌凉菜
020 红烧鱼
030 炒青菜