合理加快进度缩短工期的措施

合理加快进度,缩短工期的措施

一、编制科学可行的进度计划

计划管理的内容和方法

本工程整个工程的施工进度计划由三级计划形成,各级计划的编制均以上一级计划为依据,逐级展开。

总进度计划:以合同要求的工期和合同中规定的工作内容为依据编制的总控制计划,是为施工总决策人提供的一个概要性的计划。这个计划由以下因素确定：

开工前的准备工作；

开工日期的确定;

合同规定的工程内容;

以里程碑形式确定施工过程中各阶段的控制点。

月计划:是对总进度计划的分解，由项目部统一控制和调整。

周计划:是详细的阶段进度计划,依据二级计划编制。是实现总进度计划工期目标的根本保证，该进度计划将严格执行,最后将提供逐日“密集”管理计划表。

编制客观的施工进度计划

施工总进度计划的编制：我项目部做出详细的施工总进度计划和施工组织设计，提交给业主批准后作为实施的依据。

工程施工进度计划以形象进度为主线，以各种计划为主要内容。进度计划由两方面的内容组成，二是与计划相适应的深化设计计划、出图计划、施工方案编制计划、材料设备的采购计划及相关的其他管理工作计划。

施工总进度计划编制的形式:为了在计划安排中,能较详尽地表示出各个工种以及整个工程的施工状况,在计划编排上采用两种形式相结合的方式:一

种是立体形象时标网络进度表；另一种是横道图进度表。

区域作业计划的编制：根据当前区域之间的相互制约关系和资源调配,配制区域施工进度计划，通过资源的优化配置调整作业时间，使计划安排在总体上符合总计划要实现的目标。

周作业计划的编制：周计划采用横道图形式编制。周计划的内容包括各区域本周内要达到的形象进度、材料及设备进场计划、机械设备使用计划等方面。

工程进度的控制及调整

项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化,进度计划的编制很难事先对项目在实施过程中可能出现的问题进行全面的估计。必须充分认识到计划不变是相对的,变化是绝对的；平衡是暂时性的,不平衡是经常性的。为此，在项目进度计划的执行过程中,必须采取系统的进度控制措施。

运用现代化管理手段进行检测：责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，并采用Ｍiｃrosoft ＰROＪEＣＴ软件进行统计整理，在需要时打印输出，及时反应施工计划的执行情况。

做好调度工作:调度工作主要对影响进度的资源、人员进行协调。人为的调节形象进度，避免进度延误影响工期和进度超前增加成品保持的费用。

施工进度的检查:施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源,是施工进度调整和分析的依据,是进度计划控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法,即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。

进度计划的调整：由于外界影响,通过调度工作已经失效,则必须对进度计划进行调整,重新确定关键线路，集中人力物力先施工非原非关键线路的工序或部位,为后续工作保留足够的时间。

采用应急措施,减少因工序紊乱造成损失，或做好应急准备,为后续施工充分创造条件。

如因自然原因或业主原因造成工程进度不能如期完成，项目经理应与业主协商，项目技术负责人负责做好施工计划的调整,并经项目经理批准,业主和监理单位签字,知会公司工程管理部。

如因工程量的变更,修改和增减，项目技术负责人应做好《工程施工变更计划》,经项目经理批准,业主和监理单位签字并知会公司工程管理部。

制定工程进度落后原因分析及应对措施(详见后表)

工程进度落后原因分析及采取的应对措施表

进度报告制度

每月25日由我公司分别向业主提交当月的进度报告,提出需要业主解决的问题，并向业主汇报本工程内的其他相关工作,使其提前做好前提准备，避免发生不必要的矛盾，保证施工顺利进行。

月报包括:本月完成实物工程量及形象进度说明、相应于计划的实物工程量完成比例等。

二、科学组织施工

科学的工序管理：根据施工工艺要求,充分利用空间，合理划分施工流水段组织小流水施工。根据工程特征,将整个工程划分成两个区域。充分利用工

期允许的时间,尽早开始合理结束，允许人员和资源的变化,调解关键线路施工产生的峰值，使施工平稳进行。

合理的劳动力安排:根据周进度计划安排，找出关键工序，合理组织劳动力,精心策划，优化劳动力组合，确保各工序合理工期，避免在施工中出现因个别工序未完成而影响其它工序,造成窝工现象。

严密的工序验收:每道工序完成后,作业班组进行自检，合格后报工长复检,由工长报专职质检员验收，合格后方可由下一工序施工班组和质检员签字认可,办理交接检手续,进入下一道工序施工。同时加强交接检，加强工序成品保护,落实工序质量责任。即验收下一道工序时,如果上一道工序存在问题，则上一道工序的责任由下一工序施工人承担。加大质检人员的权利,充分发挥专职质检员的作用,严把工序质量关。

严把质量关，一次交验合格率1０0%，将返工返修缩小到最低程度，压缩工期。确保各工序质量一次验收合格,杜绝返工以良好的施工质量保障工期。

合理安排各工序、各工种配合穿插，不留施工间歇,根据各专业各工种可在时间顺序和空间组织穿插施工,实现交叉作业，同步作业等是保证工期的重要手段。我公司将保证有充足的准备队伍，根据工地需要随时增加人员以确保施工进度的有效使用。

三、有效可行的监控制度

制定清晰的职责:项目经理与项目技术负责人共同负责安排施工程序，制定施工计划。公司工程管理部对施工组织计划进行评审并监督工程进度。施工经理及施工技术人员、班组人员具体实施计划。

项目经理会同项目工程负责人,依据《精品工程策划书》编制工程的《施工组织设计》。

项目技术负责人根据区域的先后施工计划,做好分项工程的实际进度表。根据各班组实际施工部位，项目的起始和完成时间，施工作业人数,再根据分项工程完成量，在施工总进度表上标出实际进度,贴于施工现场办公室以便随时监控。

各班组长应根据工程项目部的总进度计划要求,做好班组的组织和施工计划,每星期把使实际进度填入《工程施工进度表》，由项目技术负责人标示在施工进度表上。

当时及进度与计划进度出现差距较大时（５天以上)，班组长根据滞后的原因及时采取补救措施，填报《工程施工补救措施表》经项目技术负责人批准实施。项目技术负责人对滞后的作业班组下达书面的改进工作计划（如增加施工操作人员和加班等）安排,由班组长签字存查。对拒不执行的班组,转报项目经理进行调换或增加作业小组。

项目经理或项目技术负责人每星期按《工程施工进度表》检查实际施工进度,当发现施工进度与计划进度之滞后十天以上的施工项目,应对滞后的原因，采取相应的补救措施予以补救,填写《工程补救措施表》，由项目经理或向技术负责人批准监督实施。

四、合理配置人力资源

人力资源主要包括项目管理人员和施工作业人员两大部分。本工程已经列入我公司的重视工程,选配优秀的工程技术管理人员,在现场设立强有力的项目经理部。经理部由责任心强、业务精、技术好、组织能力强的人员组成。

选派适合本工程施工特点的、选择素质高、责任心强、技术过硬的、能吃苦耐劳的专业施工班组进行作业，确保高标准、高速度地完成本工程的施工任务。