[务实技能]中小企业法务管理的三种模式
(管理知识)务实技能中小企业法务管理的三种模式最全版
(管理知识)务实技能中小企业法务管理的三种模式最全版(管理知识) 务实技能中小企业法务管理的三种模式最全版引言法务管理是企业运营中不可或缺的一部分，特别是对于中小企业来说，合法合规的经营是确保企业稳定发展的基石。
在中小企业中，法务管理需要根据企业的规模和特点来确定最适合的模式。
本文将介绍中小企业中法务管理的三种模式，旨在帮助企业了解并选择适合自己的法务管理方式。
一、独立法务部门模式独立法务部门模式是中小企业中较为常见的一种模式。
在这种模式下，企业将设立专门的法务部门，该部门独立于其他职能部门，直接向高层管理层汇报。
以下是独立法务部门模式的优点和缺点：优点：专业化：独立的法务部门能够提供专业的法律咨询和意见，有效降低企业法律风险；敏捷性：法务部门能够快速响应和处理法律问题，减少对其他部门的依赖；统一管理：法务部门能够统一规范和管理企业的法务事务，确保合规性。
缺点：成本高：独立的法务部门需要额外的人力和物力资源，对中小企业来说，成本压力较大；隔阂问题：独立的法务部门可能会因为与其他职能部门的分离而导致与业务部门的沟通隔阂；不适应快速变化：独立的法务部门可能无法及时跟随企业快速变化的业务需求，导致效率下降。
二、外包法务服务模式外包法务服务模式是一种将法务事务外包给专业的法律机构或服务商的模式。
对于中小企业来说，外包法务服务可以灵活、高效地解决法务问题，以下是这种模式的优点和缺点：优点：成本效益：相比于内部设立法务部门，外包法务服务可以大大降低法务成本；灵活性：根据实际需要，中小企业可以按照项目或时间来选择外包法务服务，灵活调整服务内容；专业化：由于外包给专业的法律机构，中小企业能够获得高质量的法律服务。
缺点：信息安全：向外部机构透露企业的关键信息可能存在一定的安全风险；沟通协调问题：外包法务服务需要与外部机构进行沟通和协调，如果对方缺乏沟通能力或协作意识，可能会导致问题处理不及时或不准确；依赖性：过度依赖外部专业机构可能会导致企业自身法律素养和专业能力的下降。
[务实技能]中小企业法务管理的三种模式
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[务实技能]中小企业法务管理的三种模式在中小企业中，法务管理是一个至关重要的职能，它不仅需要具备深厚的法律知识和技能，还需要根据企业的需求和实际情况，选择适合的管理模式。
本文将介绍中小企业法务管理的三种常见模式，包括集中式模式、分散式模式和混合式模式。
1. 集中式模式集中式模式是指将企业法务职能集中在一名或少数几名专职法务人员身上的管理模式。
在这种模式下，企业的法务工作由专职法务人员负责，负责处理所有与法律相关的问题，包括合同起草、纠纷解决、知识产权保护等。
集中式模式的优点是管理方便，能够统一规划和控制法务工作。
专职法务人员能够紧密配合其他部门，及时提供法律支持和建议。
集中式模式也存在一些缺点。
由于人力资源有限，专职法务人员可能无法满足企业全面的法律需求，导致反应不及时或质量不高。
2. 分散式模式分散式模式是指将法务职能分散到各个部门或岗位的管理模式。
在这种模式下，每个部门或岗位都负有一定的法务职责，负责处理与其业务相关的法律问题。
例如，销售部门负责处理与客户合同有关的法律问题，人力资源部门负责处理劳动法律问题等。
分散式模式的优点是灵活性和高效性。
各个部门或岗位都能够及时处理与其业务相关的法律问题，减轻集中式模式下专职法务人员的工作负担。
分散式模式也存在一些问题。
例如，不同部门或岗位对法律知识的理解和应用可能存在差异，导致法律风险的产生和管理困难。
3. 混合式模式混合式模式是指集中式模式和分散式模式的结合，将法务职能既集中又分散到各个部门或岗位的管理模式。
在这种模式下，企业会设立法务部门或职位，负责处理所有与法律相关的问题，但各个部门或岗位仍负有一定的法务职责，负责处理与其业务相关的法律问题。
混合式模式的优点是兼顾了集中式模式和分散式模式的优点。
专职法务人员能够提供全面的法律支持和建议，各个部门或岗位仍能够处理与其业务相关的法律问题。
混合式模式也需要合理协调和管理，避免职责冲突和工作重复。
，中小企业可以根据自身的需求和实际情况选择适合的法务管理模式。
中小企业的组织结构和管理模式
中小企业的组织结构和管理模式一、简介中小企业在全球范围内都是非常重要的经济组织单元。
它们是促进经济增长和就业机会的重要驱动力，因此，中小企业在全球发展中发挥了极其重要的作用。
本文将探讨中小企业的组织结构和管理模式，旨在为中小企业提供一些有益的建议。
二、中小企业的组织结构中小企业的组织结构通常比较简单，因为它们的规模相对较小。
然而，中小企业的组织结构可能因行业类型、企业大小、企业所有权结构、企业文化和企业发展阶段而有所不同。
下面我们将介绍中小企业常见的几种组织结构类型。
1. 功能型组织结构在功能型组织结构中，公司按照不同的职能部门进行分组。
例如，销售部、市场部、研发部、人力资源部等。
这种结构可以增加工作效率，但也有可能导致信息隔阂和决策滞后。
2. 产品型组织结构在产品型组织结构中，公司根据产品或服务的不同进行划分。
例如，汽车制造公司根据生产的汽车型号进行部门划分。
这种组织结构有助于重视产品的研发和生产，但也可能导致资源分配不平衡。
3. 地区型组织结构在地区型组织结构中，公司按照地理位置划分部门。
例如，麦当劳在不同的城市和国家设有不同的餐厅。
这种组织结构有助于适应当地市场环境，但同时也可能导致信息交流不够。
三、中小企业的管理模式中小企业的管理模式通常比较灵活，可以更好地适应市场需求。
下面我们将介绍中小企业常见的几种管理模式。
1. 聚焦型管理模式聚焦型管理模式是企业以市场需求为导向，专注于某一领域的发展。
这种模式有助于企业在相对较短的时间内获得成功，但也有可能面临市场压力。
2. 链接型管理模式链接型管理模式是企业通过合作、协作和共享资源，来实现更好的竞争优势。
这种模式可以提高企业的效率，但需要建立稳定的合作关系。
3. 敏捷型管理模式敏捷型管理模式是企业可以更快地适应市场变化和迅速做出决策的一种管理方式。
这种模式在不断变化的市场环境下表现出色，但需要具有判断力较强的管理层。
四、中小企业的面临的困境中小企业在发展过程中面临的困境主要包括资金短缺、人才匮乏、市场竞争激烈等。
6-1.50 三种常见的企业管理模式 快来对照你的企业应该采用哪种
三种常见的企业管理模式快来对照你的企业应该采用哪种企业管理模式是企业在长期实践过程中，不断探索、摸索出来，进而形成的属于自己的管理方法、规章、制度，这在短期内不会轻易改变。
但随着企业发展状况与时代的不断发展变化，这种企业管理模式也需不断变更与创新。
俗话说鞋子合不合脚只有自己知道，企业发展亦是如此。
在企业管理模式多样化的前提下，照搬其他企业管理模式是没用的，企业唯有选择适合自己的独一无二的企业管理模式，才能在市场竞争中获得主动权。
以下小编为大家找到一些企业管理模式，希望企业能从中挑选适合企业自身发展的企业管理模式，带领企业更上一层楼。
系统性企业管理模式。
企业标准化系统化管理包含七大系统建立而成，分别是招聘、全员培训、薪酬设计、绩效管理、员工生涯规划、工作责任分工以及企业组织机构战略愿景管理。
运用一整套系统性企业管理模式打造企业管理模板，能使企业旗下分公司也能进行简单复制，这大大有利于企业的快速扩展，降低扩展难度，这也是企业组织系统最大可利用性。
人情化企业管理模式。
人情化企业管理模式更多地注重调动企业成员的内在作用，唯有这样才能促进企业快速发展。
在企业管理者注重人情化管理是正确的，但不能将人情化作为企业管理模式的主要原则。
毕竟，人情化管理与企业管理原则是两个不同范畴原则。
过分强调人情味，不仅不利于企业发展，还会让企业处于失控状态。
有人认为管理者用人情味对待员工，员工才会努力工作回报企业。
可见，人情化企业管理模式实际上便是用情义中的良心原则处理管理关系。
制度化企业管理模式。
所谓制度化企业管理模式，是指按照确定性规则推动企业经营管理。
这种规则是企业成员所认可的契约型规则，同时也是权力、责任以及利益相对称的制度。
由于制度化管理极为刻板，缺乏一定的人情味。
为此，企业要想发展还得在运用制度化管理模式的基础上，适当引进上文提到的温情化管理模式，吸收温情化企业管理模式中的优点，综合成混合型的企业管理模式。
随着社会经济的不断发展进步，企业数量不断增加，随之企业间的竞争也不断加大。
现代中小企业管理模式汇编
现代中小企业管理模式中国现代中小企业管理的特性，颠覆了传统工厂模块化的组织运作形式，强调工厂各部门之间的相互跟催、相互制约、相互考核，消除了各自为政、随心所欲、统筹失控的局面；强调控制，解决工厂物料失控、交期失控、品质失控、成本失控等问题，使工厂的控制力大幅度加强，业绩指标明显改善。
一、流程式管理1、制度化管理——约束出效率规定是对人的约束，而管理就是规定，是要限制人的选择，甚至让人没有选择，使管理简单、高效，从而实现效率的提升。
例证：高速公路比国道的约束多得多，而高速公路的效率也高得多。
2、网状式管理——纵向管人，横向管事管理需要领导，上级管理下属是纵向的结构，下属服从上级，上级安排与指导下属，形成纵向管人的金字塔。
而事情是横向发生的：如物料管理：采购仓库车间物料在三个平行部门间进行流通，在平级部门间建立管理与被管理的关系，从而形成一条管理的链条。
管理是结合管人与管事，从而形成一张控制的大网。
做事与管事分开。
自己做自己管是自主管理，不受控，从管理控制的角度，做事与管事必须分开，你做事，就将事交给别人管，而你管事，应该管别人的事。
权力必须横向集中。
管人，讲究集权；管事，需集中到人去管才会高效，所以管事讲究横向的集中。
如果将管人与管事的权力集中到一个人，那么他只有受累的份，或者人未管到位、事也未管到位，从而出现大量细节失控。
3、管事需控制——控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任控制力包括标准、制约、责任三大要素：A、标准——指企业生产经营活动中的各种作业标准。
它包括组织架构、部门职能、岗位职责、制度文件、检验标准、技术标准、作业标准、作业指导书以及各种作业流程、表单、数据、管理规章制度、图纸等。
B、制约——指企业部门之间的职能制约、人与人之间的工作制约、工序与工序之间的相互制约。
它是企业内部一种横向管理。
（共分为行政制约、稽核制约、相互制约、业绩制约、标准制约五种制约方式）C、责任——指企业内部一种责任机制。
中小企业管理三部曲
中小企业管理三部曲中小企业是国家经济发展的重要组成部分，如何有效地管理中小企业成为了一个重要的课题。
中小企业管理三部曲是指企业建设、运营和发展三个阶段，本文将分别从这三个方面来探讨中小企业的管理策略。
一、企业建设企业建设是中小企业管理的起点，它涉及到企业的组织架构、企业文化和人力资源等方面。
在企业建设阶段，中小企业需注重以下几个方面：1. 制定明确的企业目标和战略。
中小企业需要明确自身的定位和发展方向，确立企业的核心竞争力，为企业的未来发展制定详细的规划和战略。
2. 建立科学合理的组织架构。
中小企业应根据企业规模、业务特点和资源配置等因素，建立适应企业发展的组织架构，明确各个岗位的职责和权限，保证企业运转的高效性和灵活性。
3. 培养和建立企业文化。
企业文化是企业发展的灵魂，中小企业需要注重塑造一种积极向上的文化氛围，鼓励员工的创新和团队合作，提升员工的归属感和对企业的认同感。
4. 招募和培养优秀的人才。
中小企业要注重人力资源的管理，通过有效的招聘和培训机制，吸引和留住优秀的人才，为企业的发展打下坚实的人才基础。
二、企业运营企业运营是中小企业管理的核心环节，它关系到企业的生产经营和市场竞争力。
在企业运营阶段，中小企业需注重以下几个方面：1. 建立有效的供应链管理。
中小企业应与供应商建立稳定的合作关系，注重供应链的协调和管理，保证原材料的供应和产品的交付达到高效性和稳定性。
2. 强化质量管理和技术创新。
中小企业要重视产品质量的控制，注重技术创新，通过提升产品品质和技术水平来增强产品的竞争力。
3. 建立完善的销售渠道。
中小企业要注重市场营销，通过建立多样化的销售渠道和加强品牌推广，提升产品的市场份额和知名度。
4. 加强财务管理和成本控制。
中小企业要做好财务预算和资金管理，控制企业的成本，提高企业的盈利能力和经济效益。
三、企业发展企业发展是中小企业管理的终极目标，它涉及到企业的创新能力和持续发展能力。
在企业发展阶段，中小企业需注重以下几个方面：1. 不断创新和改进。
中小企业战略管理的几种模式
小企业战略管理中小企业对国民经济的贡献已为世人所公认，但与此同时。
每年仍有数以万计的企业倒闭。
有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。
几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。
一、我国中小企业战略缺失的主要表现及其成因（一）缺乏战略思想。
短期行为严重一提到战略，通常人们觉得好像是大公司、大企业的事。
大部分小企业、尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性。
其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。
另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位。
应该往哪个方向发展。
（二）错把计划当战略，盲目扩张发展许多中小企业没有战略。
但几乎所有的企业都有计划。
有的企业错把计划当战略。
耽误了企业发展。
计划和战略有着根本不同。
计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。
计划是对战略的具体实施。
也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础．盲目扩张，严重阻碍了企业发展。
（三）定位不准。
脱离实际我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果老是处于被动的局面，一有风吹草动。
最容易被竞争挤出局。
另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
（四）拒绝基层员工参与企业战略定位许多中小企业业主认为只有高层才有战略眼光，雇员和基层管理者目光短浅．年轻人缺乏经验。
后来者不了解企业情况，因而都没有发言权。
这种高层优越感，使得企业员工无法理解企业的战略目标，不能投身于更有创造力的工作。
二、中小企业实施战略管理的模式中小企业已进入战略制胜的时代，战略取向是中小企业生存发展的关键。
中小型企业管理模式
中小型企业管理模式
1. 层级管理模式
层级管理模式是中小型企业最传统的管理模式之一。
在这种模
式下，企业通过设立不同层级的管理者来实现组织的管理和控制。
通常会有高级管理层、中层管理层和基层管理层。
高级管理层负责
决策和战略规划，中层管理层负责实施和协调，基层管理层负责具
体的执行和监督。
优势：层级清晰，职责明确，有助于统一决策和管理。
劣势：信息传递滞后，决策速度较慢，可能导致创新能力较弱。
2. 平行管理模式
平行管理模式是一种相对较新的管理模式，适用于强调创新和
团队合作的中小型企业。
在这种模式下，企业取消了传统的层级结构，实行更为扁平的组织结构。
所有员工都能够参与决策和管理，
形成一个高度协作的团队。
优势：信息流通快速，决策灵活，激发员工的创造力和激情。
劣势：可能导致责任不明确，决策过程缺乏专业意见。
3. 网络化管理模式
网络化管理模式是借助互联网和信息技术手段进行管理的一种
模式。
中小型企业可以利用互联网平台和应用软件来实现各种管理
活动，如沟通协作、项目管理、人力资源管理等。
这种模式能够推
动企业高效运作和资源共享。
优势：信息共享便捷，沟通效率高，降低管理成本。
劣势：对信息技术要求较高，存在信息安全风险。
综上所述，中小型企业可以根据自身需求选择合适的管理模式。
不同的管理模式有不同的优势和劣势，企业需要根据自身情况进行
选择和调整。
同时，随着市场环境和经营需求的变化，企业还可以
灵活运用不同的管理模式来提升竞争力和适应性。
[务实技能]中小企业法务管理的三种模式
![[务实技能]中小企业法务管理的三种模式](https://img.taocdn.com/s3/m/7ff5f8c6760bf78a6529647d27284b73f342365e.png)
务实技能中小企业法务管理的三种模式务实技能中小企业法务管理的三种模式在中小企业中，法务管理起着至关重要的作用。
合理的法务管理能够帮助企业遵守法律法规，规避风险，并有效地保护企业的权益。
为了更好地满足中小企业的需求，本文将介绍中小企业法务管理的三种模式。
第一章内部法务团队模式内部法务团队模式是指企业内部设立专职法务团队的管理模式。
这种模式适用于中小企业实力较强、法律需求较为复杂的情况。
内部法务团队可以为企业提供全面的法律支持和咨询服务，包括但不限于合同审查、纠纷解决、知识产权保护等。
1.模式特点●强调有效的内部沟通和协作，法务团队与其他部门紧密配合。
●可以及时解决日常法律问题，提供快速的法律咨询服务。
●依托内部资源，提高对企业法律风险的管控和应对能力。
2.角色和职责●法务主管：________负责法务团队的协调和管理工作。
●法务顾问：________提供法律咨询和法务支持服务。
●合规专员：________负责企业合规事务的管理和监督。
●知识产权专员：________负责知识产权保护相关工作。
3.优缺点●优点：________反应迅速、保密性高、根据企业需求调整法务服务内容。
●缺点：________内部团队成本较高、专业性不足时需要外部法律服务支持。
第二章外部法律服务模式外部法律服务模式是指企业通过聘请律师事务所等专业机构来提供法律服务和支持。
这种模式适用于法律需求相对简单、企业规模较小的情况。
1.模式特点●灵活性高，可以根据需要随时调整服务内容和人员。
●内部员工无需具备专业法律知识，节省培训成本和时间。
●可通过委托律师事务所的专业知识和资源解决复杂法律问题。
2.角色和职责●外部律师事务所：________为企业提供法律服务和咨询支持。
●企业法务主管：________负责协调和管理与律师事务所的合作事宜。
3.优缺点●优点：________专业性强、法律咨询快捷、灵活性高。
●缺点：________费用相对较高、对企业的控制程度较低。
[务实技能]中小企业法务管理的三种模式
![[务实技能]中小企业法务管理的三种模式](https://img.taocdn.com/s3/m/20f13c8f5ebfc77da26925c52cc58bd631869339.png)
[务实技能]中小企业法务管理的三种模式[务实技能]中小企业法务管理的三种模式中小企业作为经济发展的重要力量，在市场竞争中面临着各种问题和挑战。
其中，法务管理是中小企业发展过程中不可忽视的一部分。
有效的法务管理能够保障企业的合法权益，降低法律风险，提升整体的经营效益。
本文将探讨中小企业法务管理的三种模式，并比较它们之间的优缺点。
1. 内部法务团队管理模式中小企业可以选择成立内部法务团队，将法务工作内部化。
这种模式下，企业全职雇佣一支法务团队，由该团队负责处理企业内部的法律事务。
这种模式的特点如下：优点：及时性：内部法务团队能够密切跟踪企业的运营，并提供及时的法律咨询和支持。
专业性：团队成员具备法律专业背景，能够为企业提供高质量的法律服务。
效率高：团队成员熟悉企业内部事务，能够更快速地解决法律问题，提高工作效率。
缺点：成本高：内部法务团队需要企业投入大量人力、物力和财力，成本较高。
应对变化能力有限：由于法务团队只关注内部事务，对外部法律环境变化反应可能不及时。
2. 外部法律服务机构模式中小企业可以选择委托外部法律服务机构来处理法律事务。
这种模式下，企业将法务工作外包给专业的律师事务所或法律服务机构。
这种模式的特点如下：优点：专业性：外部法律服务机构拥有丰富的法律经验和专业知识，能够为企业提供高效且全面的法律支持。
灵活性：企业可以根据需要随时增减法律服务的规模和范围。
成本可控：相比于建立内部法务团队，委托外部机构可以降低成本。
缺点：沟通成本：委托外部机构需要与律师事务所或法律服务机构进行沟通，可能存在沟通成本和风险。
机构选择：选择合适的外部机构需要花费时间和精力，风险不容忽视。
3. 混合模式中小企业也可以采用混合模式，结合内部法务团队和外部法律服务机构的优势，构建一个灵活、高效的法务管理模式。
这种模式的特点如下：优点：灵活性：根据实际情况，可以灵活调整内外部法务资源的使用比例，实现资源的最优配置。
互补性：内外部法务团队可以相互补充，内部团队熟悉企业内部事务，外部机构拥有更广泛的法律专业知识和经验。
中小企业提供法律服务的方案
中小企业提供法律服务的方案中小企业可以制定内部法律政策，明确企业员工的法律责任和义务，以及企业应对各种法律问题的处理程序。
这样可以帮助企业员工更好地了解和遵守相关法律法规，提高企业遵纪守法的意识，降低违法风险。
二、培训法律意识中小企业可以通过举办法律培训班、邀请专业律师进行讲座等形式，提高员工的法律意识和素养。
通过培训，员工可以更好地了解公司内部的法律政策，掌握一些基本的法律知识，增强解决法律问题的能力。
三、与律师事务所合作中小企业可以与专业的律师事务所合作，建立长期的合作关系。
律师事务所可以根据企业的需求，提供相关的法律咨询和服务。
合作律师事务所可以为企业提供常年法律咨询服务，并为企业处理各类法律纠纷提供专业的法律支持。
四、建立法律顾问团队中小企业可以建立自己的法律顾问团队，通过雇佣全职律师或者聘请外聘法律顾问，为企业提供专业的法律支持。
这样可以确保企业在法律事务上有一个稳定和可靠的支持团队。
五、购买法律服务保险中小企业可以考虑购买法律服务保险，以规避法律风险。
法律服务保险可以为企业提供相应的法律咨询和诉讼支持，帮助企业应对各种法律纠纷和诉讼风险。
六、开展法律风险评估中小企业可以定期进行法律风险评估，识别和评估企业面临的潜在法律风险。
通过评估，企业可以及时采取相应的措施，规避法律风险，确保企业的合法运营和发展。
七、建立法律档案管理系统中小企业可以建立法律档案管理系统，对企业的法律文件、合同、诉讼案件等进行存档和管理。
这样可以方便企业随时查阅和使用相关的法律文件，提高企业对法律事务的管理和处理效率。
综上所述，中小企业提供法律服务的方案可以包括制定内部法律政策、培训法律意识、与律师事务所合作、建立法律顾问团队、购买法律服务保险、开展法律风险评估、建立法律档案管理系统等。
通过这些方案的实施，中小企业可以获得专业的法律支持，提高企业管理水平，降低法律风险，确保企业的合法权益。
八、定期法律合规检查中小企业可以定期进行法律合规检查，以确保企业的经营活动符合相关法律法规的要求。
现代中小企业管理模式
现代中小企业管理模式在当今的商业环境中，中小企业扮演着重要的角色。
为了保持竞争力并实现可持续发展，中小企业需要采用适合的管理模式。
本文将探讨几种现代中小企业管理模式，并讨论其优点和挑战。
一、平铺式管理模式平铺式管理模式是一种类似于扁平化管理的模式，它强调权力下放和团队合作。
在这种模式下，管理者放弃了独断专行的管理风格，而是鼓励员工参与决策和日常管理。
员工被赋予更多的责任和自主权，他们可以更加灵活地回应市场的变化。
这种模式的优点包括激发员工创造力和创新能力，提高员工满意度和工作效率。
然而，平铺式管理模式也面临着管理者对权力下放的担忧以及协调和决策效率的挑战。
二、网络化管理模式网络化管理模式强调组织内部和外部的信息共享和合作。
通过建立网络和合作伙伴关系，企业可以更好地适应市场的变化和发展机会。
这种模式的核心是构建一个灵活和开放的组织结构，促进跨部门合作和知识共享。
网络化管理模式有助于加强企业的创新能力，提高市场敏捷性，并提高企业的竞争力。
然而，网络化管理也需要克服信息共享和合作的障碍，如信息安全和合作伙伴选择的问题。
三、灵活化管理模式灵活化管理模式注重灵活和敏捷的组织结构和决策过程。
在这种模式下，企业可以通过调整组织结构和人员配置来适应市场需求的变化。
灵活化管理模式强调快速反应、创新和团队合作，以满足不断变化的客户需求。
这种模式的优点包括促进创新、快速决策和高效沟通。
然而，灵活化管理模式也需要解决组织变革的挑战和员工适应性的问题。
四、数字化管理模式数字化管理模式是指利用信息技术来支持企业管理的模式。
通过使用数字化工具和平台，企业可以更好地管理业务流程、监控绩效和分析数据。
数字化管理模式有助于提高工作效率、降低成本和改善决策质量。
然而，数字化管理模式也需要解决技术和数据安全的问题，并确保员工对数字化工具的有效使用和适应。
综上所述，现代中小企业管理模式多种多样，每种模式都有其优点和挑战。
中小企业应根据自身的需求和特点，选择适合的管理模式，并致力于不断优化和改进。
中小企业战略管理有哪些
中小企业计谋治理有哪些企业的组织构造是企业实行计谋的组织包管.为顺应计谋的须要,要使企业成为合适企业表里部前提的动态组织,设计开辟出响应的计谋所须要的组织构造模式.1.分散优势.以专取胜计谋.它是依据中小企业范围较小,资本有限等特点而制订的一种计谋.中小企业权势较弱,往往无法经营多种产品来疏散风险,但是可以分散优势,经由过程选择可以或许有用施展企业长处的细分市场进行专业化经营,把有用的资本分散在目的市场,进步企业产品开辟才能,做好产品更新改革工作,形成企业特点产品,进步市场占领率.2.查找空白.快速取胜计谋.这是依据中小企业的灵巧.顺应性较强的特点而制订的一种计谋.中小企业应依据“人无我有,人有我快”的原则,经由过程查找市场的各类闲暇,凭自身快速灵巧的优势,一举进入空白市场,进则扩展闲暇,向专业化偏向成长,退则敏捷撤离,查找新的空白.这就是中小企业的“小而灵,小而快”的计谋.这种计谋必须树立一套高效.敏锐.精确的信息体系.在组织上要保持计谋决议计划在实行决议计划进程中的有用性,以便决议计划尽快转化为企业临盆经营运动.3.与众不合.特点取胜计谋.它是依据中小企业比较轻易拉近顾客而制订的一种经营计谋.中小企业范围小,一般不克不及达到范围经济的请求而保持成本程度的领先地位,来取得竞争中的自动地位.中小企业经营的范围窄,比较轻易接近顾客,能经由过程使企业的产品或办事具有与众不合的特点来吸引花费者,处于有力竞争地位.这就是中小企业的特点经营的计谋.这种计谋必须处理好经营特点与成本方面的关系.4.横向合作取胜计谋.这种计谋是依据中小企业资金单薄,临盆技巧程度较差,难以应用范围效益的特点而制订的一种经营计谋.中小企业在平等互利的基本上,结成较为慎密的关系,互相补缺,经由过程营业分散,更有用地应用有限的资金和技巧力气,削减疏散经营状况下的内讧,配合开辟市场,从而有利于本身的生计和成长,这就是中小企业结合竞争的计谋.该计谋视中小企业之间的结合程度可分为松散型结合和慎密型结合.5.纵向协作.承包取胜计谋.它是依据中小企业力气有限,产品单一的特点而制订的一种经营计谋.中小企业在决议本身的经营偏向时,不是出力于开辟新产品,而是依靠于大企业的临盆体系,接收一个或数个大企业的长期固定的订货,成为重要的一个加工承包单位.中小企业在大企业的监视和指点下,为其临盆某种零件或某种办事,最终在大中企业之间形成亲密而稳固的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的施展,也为它们长期的生计和成长供给了一个靠得住的基本,可大大削减中小企业的经营风险.是以,往后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而消失和成长.这种计谋必须处理好中小企业与大企业的承包前提以及中小企业的长远成长问题.6.大小攀亲.特许取胜计谋.所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或自力经营者,以总公司供给的商品或办事相结合为焦点的所有构造或经营构造.特许经营对中小企业或中小自力经营者的最大优势是破产率低.据有关查询拜访材料反应,美国通俗中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者.中小企业采纳这种计谋选择总公司时,应斟酌总公司是否充分尊敬中小企业的自立权,防止单方面的掌握和系列安排;总公司可否供给有特点的商品办事来增长发卖额;总公司可否供给周密的经营指点;总公司可否供给须要的资金支援和地盘.建筑.装备等;总公司可否积极谋求思惟上的沟通,在统一地区不搞恶性竞争.7.科技创新.新技巧取胜计谋.这是中小企业敏捷成长强大的一种计谋.中小企业经由过程在科技范畴的创新或创造,取得某一产品或某市场的焦点技巧,从而在必定程度上形成技巧优势,形成本身的焦点竞争才能,使企业的产品或办事处于领先地位,在竞争中处于优势.这种计谋须要留意技巧的保密,保持技巧创新和完美技巧,一旦发明有其他替代产品或技巧消失,必须快速反响,争夺产品或技巧的优胜性.超前性.在科学技巧飞速成长的信息时期,产品创新是中小企业成长的一个十分重要的出力点.。
企业管理过程中的三种模式
企业管理过程中的三种模式摘要：人治、法治、文治是相对来说的，而不是绝对的，其发展过程也将相互交叉，甚至某一时期三种管理模式同时存在，而非单独存在。
从人治到法治，再从法治到文治，是一个组织发展的必然趋势，也是一个组织从诞生、成长到成熟所需经历的三种管理模式，只是在不同的国家和不同的企业，管理模式所经历的时间长短不一，有些模式的过渡甚至需要很长时间。
企业的发展过程就是企业成立、发展和壮大的过程，在这个过程中，企业也经历着不同管理模式的转变，企业在发展到一定阶段若不能及时调整管理方法和模式，就会面临着踌躇不前甚至倒退失败的风险。
本文结合企业管理与国家治理，从不同角度来分析三种管理模式的发展趋势及其优点与不足。
一、人治顾名思义，人治模式就是使用强人治理。
中国的儒家思想特别强调人治，主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。
这时的国家治理，明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点。
我们看过许多历史记载和历史电影，那时最明显的就是人治，国家没有法律，皇帝的话就是法，他定的条文就是律，所以才有了“君要臣死，臣不得不死”。
由于采用人治，前后标准难免不一致，管理上随意性很大，权力主要集中在上层，执行者没有规章可循，需要见机行事，遇事必须请示上级。
我们现在从表面上看，好像这样管理国家很灵活，实际上这种治国方略存在许多弊端，上下很难保证公平，前后很难保持一致，受人为因素尤其是领导的情绪影响很大。
比如，同样是背后议论曹操，张辽被封赏，而杨修则被处死，其实曹操没讲什么法律，发怒了就处死人，所以才有了“伴君如伴虎”这样的警句。
同时，人治依靠的主要是领导的个人影响力，其人缘、风格等在统治中占有重要地位，一旦领导变更，换成其他人来治国理政，下面的被管理者可能出现不服，抢皇位，甚至暴动，社会就出现剧烈动荡。
企业的管理也是如此。
一般来说，人治这种模式主要存在于企业发展的创业时期，无论是国有企业，集体企业还是民营企业，创业时主要靠家族、朋友、同学等起家。
[务实技能]中小企业法务管理的三种模式
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[务实技能]中小企业法务管理的三种模式
中小企业法务管理的三种模式可以分为以下几种：
1. 内部法务模式：这种模式下，企业会聘请专业的法务人员直
接加入到企业的内部团队中，担任法务经理或法务顾问的角色。
这
些法务人员负责处理公司的法律事务，包括合同管理、法律风险评估、法律咨询等。
内部法务团队与其他部门紧密合作，为企业提供
全方位的法律支持和建议。
优点是可以更好地了解企业的业务和需求，提供个性化的法律服务。
缺点是成本较高，对法务人员的要求
较高，需要配备专业技能和知识。
2. 外部法律顾问模式：这种模式下，企业并不雇佣专职法务人员，而是委托外部的法律顾问或律师事务所来处理公司的法律事务。
企业可以根据实际需要，随时调整使用外部法律服务的频率和规模。
优点是较为灵活和经济高效，可以根据实际需求灵活调整法律服务
的规模和费用。
缺点是对外部法律顾问的选择和管理要求较高，需
要建立长期合作关系并确保与企业的利益保持一致。
3. 混合模式：这种模式下，企业将内部法务团队与外部法律顾问结合起来，形成一个结合了内外资源的法律团队。
内部法务人员主要负责日常的法律事务处理，外部法律顾问则提供专业的法律咨询和支持。
这种模式可以兼顾灵活性和成本控制，也可以获得专业的法律支持。
缺点是需要较高的协调和管理能力，确保内外团队的有效沟通和协作。
以上三种模式可以根据企业的具体需求和资源来选择和组合使用，取决于企业的规模、业务模式和法律风险程度等因素。
每种模式都有其优点和局限性，企业应根据自身情况来进行选择。
[务实技能]中小企业法务管理的三种模式
![[务实技能]中小企业法务管理的三种模式](https://img.taocdn.com/s3/m/07a0d7702f3f5727a5e9856a561252d380eb2082.png)
[务实技能]中小企业法务管理的三种模式中小企业法务管理的三种模式1.全职法务人员模式在此模式下，企业雇佣一名或多名全职法务人员，以负责处理公司的法律事务。
这些法务人员可以是专门的法务顾问、律师或法律助理。
他们负责处理合同的起草和审查、法律咨询、诉讼管理以及法律风险评估等任务。
他们通常与其他部门紧密合作，并提供法律建议和指导。
1.1 法务团队组建●决定法务团队所需成员的数量和职位●招募和选拔合适的候选人●设立法务团队的组织架构和职责分工1.2 合同管理●确定合同起草的流程和标准●与商务部门合作起草合同●审查和修改外部合同的条款和条件●提供法律建议以确保合同符合法规1.3 法律风险管理●鉴别和评估法律风险●制定相关策略和措施以减少风险●提供法律培训和宣传以提高员工的法律意识●管理诉讼事务并代表公司出庭2.外包法务服务模式在此模式下，企业将法务事务外包给专门的法律服务机构或独立法务顾问。
这些外包服务提供商负责处理所有法律事务，包括合同起草和审查、法律咨询以及有关诉讼的管理。
这种模式的优势在于能够专注于核心业务，并且可以根据需要灵活调整外包服务的规模。
2.1 外包服务提供商选择●研究和评估不同的外包服务提供商●比较价格和服务水平●确定合适的外包服务提供商2.2 合同管理●与外包服务提供商协商合同起草和审查的流程●确保外包服务提供商能够按时提供所需的合同服务●定期评估外包服务提供商的绩效和满意度2.3 法律风险管理●与外包服务提供商合作鉴别和评估法律风险●确保外包服务提供商制定适当的策略和措施来管理风险●监督外包服务提供商的法律培训和宣传活动的执行情况3.混合模式混合模式将全职法务人员和外包法务服务相结合。
在此模式下，企业拥有一支内部法务团队，负责处理日常的法律事务和与其他部门的合作。
同时，一些特定的法律问题和项目可以外包给专业的法律服务提供商。
这种模式的好处是能够充分利用内部资源并获得外部专业知识。
3.1 内部法务团队的职责●处理日常法律事务●与其他部门合作提供法律建议和咨询●管理和监督外部法律服务提供商3.2 外包法务服务的选择和管理●鉴别和评估需要外包的法律事务●选择合适的外包服务提供商●管理外包服务提供商的合同和绩效附件：无法律名词及注释：●合同：一种法律文件，规定了交易双方的权利、义务和责任。
中小企业管理中最新的模式与方法
中小企业管理中最新的模式与方法随着经济的不断发展和全球化的进程，中小企业管理已经成为现代经济中不可或缺的一部分。
中小企业的管理模式和方法也在不断的更新、升级。
在这篇文章中，我们将会介绍一些最新的中小企业管理模式和方法。
一、精细化管理模式精细化管理模式是一种典型的生产性管理模式，它注重在企业内部所有生产过程中提高效率、降低成本并精密化、标准化各项生产工作。
在这种模式中，管理者要先对生产过程进行精确的划分和定位，并建立完善的生产标准管理系统，最终实现生产过程的自动化、智能化和精密化的高效执行。
二、智能化管理模式随着现代科学技术的日新月异，智能化管理模式也被越来越多的企业所采用。
智能化管理模式关注于人和机器的融合，通过实时、准确和高效的信息管理，为企业的决策提供快速的支持和高质量的数据。
在这种模式中，企业通过信息化手段来强化经营管理的准确性和效率，同时能够实现信息共享、企业协同、交流和沟通等融合服务。
三、共享经济模式共享经济模式是在大数据、人工智能等前沿技术的支撑下出现的新型经济模式，它倡导资源共享、创新协同。
在共享经济模式中，中小企业可以通过互联网或其他平台，共享物资、技术、知识等资源，建立资源共享的合作模式，最大程度减少成本和资源浪费，促进规模扩大和产业提升。
四、协同创新模式协同创新模式是一种集成创新理念的新型管理模式，它旨在提升企业内、外部资源的利用效率和协同协作的能力，通过不断的创新实现企业的进步和效益的最大化。
在这种模式中，中小企业通过资源共享、业务协作、技术转移等形式实现产业上下游等多方面的协同合作，形成更为优势的集群效应。
五、数字化管理模式数字化管理模式是在互联网时代的发展基础上，不断向更高阶段发展的一种管理模式，它以数字化信息技术作为支撑。
在数字化管理模式中，企业内的各项操作都实现了可视化管理，从订单、生产、销售、库存等各个环节都可以轻松实现数字化化管理。
同时，数字化管理模式也实现了信息的自动化、智能化处理，极大地推动了企业管理水平的提升。
(管理知识)务实技能中小企业法务管理的三种模式最全版
（管理知识）务实技能中小企业法务管理的三种模式[务实技能]中小企业法务管理的三种模式滦深X公司没有自己的法务人员，也没有聘请法律顾问；好宝箐没有自己的法务人员可是聘请了法律顾问，欧艾斯鸿润则拥有属于自己的法务部。
三家X公司代表着我国中小企业法务管理的三种模式，上演着不壹样的X公司法务故事在中国人喜气洋洋、张灯结彩欢度春节的时候，张满珍、明毅和旷峰却都和官司扯上了关系。
不过，不是他们个人要打官司，而是他们所运营或服务的X公司遭遇到了法律纠纷。
张满珍是深圳滦深科技有限X公司（以下简称“滦深X公司”）的负责人，明毅在美丽的云南运营“好宝箐”农业生态园（以下简称“好宝箐”），年轻的旷峰则是欧艾斯鸿润设施管理服务上海有限X公司（以下简称“欧艾斯鸿润”）的法务负责人。
三人所在的三家企业恰能代表中国企业法务管理的三种模式。
滦深X公司没有自己的法务人员，也没有聘请法律顾问；好宝箐没有自己的法务人员可是聘请了法律顾问;欧艾斯鸿润则拥有属于自己的法务部。
《X公司法务》将身处不同城市、行业、企业的三个人联系起来，壹起聆听他们的法务故事。
老板兼法务：其实也有很多风险没有自己的法务部，也没有聘请法律顾问，但这不等于滦深X公司就没有法务。
实际上，老板张满珍同时兼任了法务总监这壹角色。
声音温柔的张满珍壹副典型的贤妻良母模样，仍是“上得厅堂、下得厨房”的那种，可是骨子里仍是潮州人的精明能干。
30刚出头的她已经创业近十年，她的滦深X公司现有管理及营销人员60多人，年营业额达6000万元人民币。
来自有着重商传统的潮汕之乡，张满珍运营企业的壹个核心理念就是“诚信”，“你诚信我诚信，大家才能互惠互利。
”诚信理念给滦深X公司带来了大批壹流客户，包括国美、苏宁、沃尔玛、麦德龙这样的大X公司。
可是“诚信”也让张满珍吃了苦头，直到今天滦深X公司仍因此陷在诉讼风波之中。
壹年前，张满珍出于朋友之情，将X公司名称和银行账号借给壹个朋友对外签订合同。
中小企业管理方法和管理模式
中小企业管理方法和管理模式一、管理方法1.充分了解员工。
每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。
作为管理者，要能充分的认识到每一个员工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。
俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。
同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。
并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
第三阶段：知人善任。
能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。
给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
2.聆听员工的心声。
中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。
一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。
这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。
只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
3.管理方法经常创新。
管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。
管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。
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[务实技能] 中小企业法务管理的三种模式滦深公司没有自己的法务人员，也没有聘请法律顾问；好宝箐没有自己的法务人员但是聘请了法律顾问，欧艾斯鸿润则拥有属于自己的法务部。
三家公司代表着我国中小企业法务管理的三种模式，上演着不一样的公司法务故事在中国人喜气洋洋、X灯结彩欢度春节的时候，X满珍、明毅和旷峰却都与官司扯上了关系。
不过，不是他们个人要打官司，而是他们所经营或服务的公司遭遇到了法律纠纷。
X满珍是XX滦深科技XX（以下简称“滦深公司”）的负责人，明毅在美丽的XX经营“好宝箐”农业生态园（以下简称“好宝箐”），年轻的旷峰则是欧艾斯鸿润设施管理服务XXXX （以下简称“欧艾斯鸿润”）的法务负责人。
三人所在的三家企业恰能代表中国企业法务管理的三种模式。
滦深公司没有自己的法务人员，也没有聘请法律顾问；好宝箐没有自己的法务人员但是聘请了法律顾问;欧艾斯鸿润则拥有属于自己的法务部。
《公司法务》将身处不同城市、行业、企业的三个人联系起来，一起聆听他们的法务故事。
老板兼法务：其实也有很多风险没有自己的法务部，也没有聘请法律顾问，但这不等于滦深公司就没有法务。
实际上，老板X满珍同时兼任了法务总监这一角色。
声音温柔的X满珍一副典型的贤妻良母模样，还是“上得厅堂、下得厨房”的那种，但是骨子里还是XX人的精明能干。
30刚出头的她已经创业近十年，她的滦深公司现有管理及营销人员60多人，年营业额达6000万元人民币。
来自有着重商传统的潮汕之乡，X满珍经营企业的一个核心理念就是“诚信”，“你诚信我诚信，大家才能互惠互利。
”诚信理念给滦深公司带来了大批一流客户，包括国美、苏宁、沃尔玛、麦德龙这样的大公司。
但是“诚信”也让X满珍吃了苦头，直到今天滦深公司还因此陷在诉讼风波之中。
一年前，X满珍出于朋友之情，将公司名称和银行账号借给一个朋友对外签订合同。
该朋友是某家电制造商的一名业务员，时常利用自己的身份接一些私活，因为有些客户签合同必须以公司对公司的名义，所以他借用滦深的公司资格和银行账号。
“朋友关系一直不错，而且在家电经销行业，这种事情也常见。
”X满珍没多想就答应了。
但是没想到后来这位朋友资金链断裂，后又因职务侵占罪锒铛入狱，当初与他签订合同的客户将滦深公司告上法庭，声称支付了货款但没有收到货物。
X满珍大喊冤枉，做了一回好人，却成了冤大头。
自己只是当了一个中转账户，没有收取任何中间费。
但是没有办法，合同是以滦深公司的名义签的，而且对方的货款也是打到了滦深公司的账户上。
X满珍向一位律师朋友求助。
在这位律师的协助下，X满珍一方面积极应对对方的起诉，另一方面将上游供货方告上了法庭，要求其承担供货的责任，目前诉讼尚未审结。
“这件事给我的教训太深刻了，以后这样的事情再也不做了。
”X满珍很后悔自己当初的轻率。
“现在是否考虑聘请法律顾问，或建立自己的法务部？”面对记者的询问，X满珍无奈地笑了笑。
即使没有这次教训她也考虑过聘请法律顾问，“我们的上游厂家和下游商家都有自己的法务部，只有我们中间商没有。
都说我们这种生意一手交钱一手交货，没什么风险，其实也有很多风险。
”她向记者介绍，最大的风险是与下游客户的货款纠纷以及因促销员管理产生的纠纷。
尤其是后者，滦深公司供给商场家电的同时也提供促销员，促销员与他们签订劳动合同，同时要接受商场的管理，如果促销员违反商场规章制度，商场就要克扣滦深公司的货款作为罚款，而依据劳动法的有关规定滦深公司很难要求促销员承担这部分损失。
有法律风险，却不聘法律顾问，除了公司规模小的原因外，X满珍还觉得费用偏高。
她了解过行情，法律顾问一年的咨询费用大概要四五万元，X满珍不愿意花这个钱。
虽然滦深公司的年营业额有6000万，这也是近一两年的事情，而且这一行的利润很低，尤其是他们做家电的。
X满珍控制风险的方法就是对内进行人性化管理，对外只跟商誉好的大客户合作，如沃尔玛、山姆等，山姆的货款每两个月准时到账，货款风险很低。
“真的出现拖欠货款，我们去把家电搬回来就好了。
”但是这次教训以后，X满珍开始认真考虑聘请法律顾问的事情，对她来说这是比较现实合理的控制法律风险的路子。
至于建立自己的法务部，她表示，“等公司的规模上了两亿吧”。
外聘律师：能打官司却解不开惆怅像自己稀少的名字一样，明毅从事的行业也是比较稀少的有机农业。
2002年，明毅在XX市西山区好宝箐山谷投资兴建了一个有机蔬菜种植基地。
在好宝箐狭长的山谷中，好宝箐生态农业园由南向北延伸了数十公里。
基地周围无工业企业，水、土、空气未受到污染，种植、养殖用水为优质山泉水，生产产品有粮食作物、有机蔬菜、水果、调料、畜禽产品、水产品等。
经过两年严格按照国家有机蔬菜生产标准进行生产后，好宝箐生态农业园通过了国家环保总局XX有机食品认证机构认证的“OFDC有机基地认证”，并且由此成为XX省首家获得国家权威机构有机农场认证的有机农业生产基地。
或许是生活在高原地区的缘故，明毅肤色黑红。
对于有机农业的知识，从国内到国外，明毅如数家珍，但是这块他倾注了近十年心血的土地，始终处于亏损状态。
2008年首次实现了扭亏为盈的好宝箐，又开始面临假冒伪劣产品的侵权问题。
2009年2月4日，明毅从XX飞往XX，当天XX市中级人民法院知识产权庭开庭审理好宝箐诉XX市康捷农畜产品XX和XX吉之岛天贸百货XX一案。
明毅和他的法律顾问一起坐到了原告席上。
此前，在法律顾问的建议下，明毅已经向XX市工商行政管理局举报了上述两家公司的侵权行为，XX市工商局于2009年7月，分别对康捷公司和吉之岛公司下达了处罚决定书，认定两公司侵犯了好宝箐注册商标专用权。
原告席上的明毅神色凝重，当听到康捷公司律师辩称“康捷公司之所以侵犯‘好宝’有机蔬菜品牌，是因为向好宝箐购买有机蔬菜，好宝箐拒绝供应，但是康捷与下游客户吉之岛有合约必须履行，情非得已侵权”时，明毅的脸色变得铁青。
原来，2007年底，康捷公司向好宝箐订购了200公斤的有机蔬菜，此后两年多的时间一直没有再向好宝箐发出订货邀约，“那个时候我正因为产品卖不动而发愁，恨不得他多买，怎么会拒绝供货。
”明毅说。
像康捷公司这样的侵权行为，好宝箐遇到了很多。
常常有公司向好宝箐订购样品，一次买个三五斤，然后就没有了下文。
明毅很清楚，他们是拿着样品给下游的客户验货，真正供货的时候就是假冒伪劣产品。
这么多的侵权行为明毅不可能一一去告，维权成本太高。
就像这次诉讼，虽然结果还没有出来，但是明毅知道肯定能胜诉，只是赔偿数额多少的问题。
他提出20万元人民币的赔偿额，对方在调解时愿意赔偿的却只有２万，还不够明毅来回机票、住宿和聘请律师的费用。
与此类似的困惑还有货款上的纠纷。
好宝箐原来的销售模式是先消费后付款，但是一些客户购货以后，拖着不付，数额也不大，一般是几千元。
“我也不能为了这几千元去起诉他们”，无奈之下，明毅采用了会员制销售模式，先付款后消费。
这种消费模式保证了货款安全，却大大限制了消费群体。
这就是明毅的困惑，外聘律师却无法为其解决。
公司法务官：关键看个人能力和领导意识作为欧艾斯鸿润的法务负责人，旷峰真的做着“一夫当关”的工作。
春节前几天，旷峰还在XX出差，处理公司的劳务诉讼。
欧艾斯鸿润是世界最大的设施服务集团ISS集团与国内最大的保洁公司XX鸿润保洁XX共同组建的合资公司，该公司在全国17个省市拥有近200多个服务网点，员工8000人。
令人无法想象的是，这样一家规模的公司却只有旷峰一个法务。
在法务部，旷峰既是下达命令的人，也是执行命令的人。
旷峰很忙，每周都要出差。
他的工作分日常性的和阶段性的，日常工作就是合同、招投标文件的审核和法务咨询，这是一年到头都有的忙的；阶段性工作则根据公司的发展情况而有所不同，有时是收购兼并，有时是劳务纠纷。
旷峰可以做这份“一夫当关”的工作与三个因素有关：一是欧艾斯鸿润从ISS集团引入了成熟的管理规X，实行规X的流程化管理，运营方面基本没有什么问题，只是与企业外包服务性质有关的劳务纠纷相对多一些。
二是公司赋予旷峰聘用外部律师的自由裁量权。
有两类案件旷峰会聘用外部律师处理，一类是分公司的纠纷需要反复磋商，但问题又不是很复杂，他会委托当地律师代为处理，这样还可以替公司节约成本；另一类是标的额、社会影响大的案件，公司需要外部专业律师支援。
最后一个因素与旷峰的个人能力有关。
精力充沛的旷峰一脸朝气，在欧艾斯鸿润担任法务工作以前，他先后在知名的内资律所和外资律所做了多年律师，有相当丰富的法律工作经验和社会资源。
以一人之力主管公司的全部法律事务，旷峰从未觉得力不从心。
相反，他在公司的平台上找到了更大的发展空间。
前段时间一名员工外派时发生猝死，家属情绪激动，要求公司高层出面协商，旷峰作为公司代表妥善处理了这一起紧急事故。
“后勤外包服务的性质决定了公司经常会遇到上述紧急情况，我的身份特殊，既能代表公司高层，又是专业人士，这种身份处理效果比较好，公司领导也非常认可这种操作模式。
”旷峰的工作成绩让公司领导越来越重视法务部，这从欧艾斯鸿润法务部的变迁可以看出来。
最初法务工作隶属总经理办公室，旷峰向总经理助理汇报工作；2008年劳动合同法出台后，公司劳务纠纷激增，法务部被调整到人事行政部门，旷峰向人事总监汇报工作；现在，旷峰直接向总裁汇报工作，法务部终于独立出来。
“我在公司的身份相当于特别助理或特派员。
”旷峰向记者表示，“这个工作可上可下，向上可以进入决策层，为公司决策参谋，向下可以做分公司的法律主管，处理一下人事问题，关键看个人工作能力和领导层的意识。
”旷峰希望法务部能够得到更多的重视和话语权。
如果在决策层面就能有法律意见的介入，那会是另一番天地。
作者：《法人》记者马丽。