MBA运营管理8精益生产
运营管理中的精益生产和质量管理
运营管理中的精益生产和质量管理随着市场竞争日趋激烈，企业的运营管理变得越来越重要。
其中，精益生产和质量管理被视为增强企业竞争力的必备工具。
本文将从精益生产和质量管理两个方面，探讨如何提高企业的运营效率和产品质量。
一、精益生产精益生产，又称精益生产制造（Lean Manufacturing），是一种以顾客价值为导向、协同工作的生产模式。
其核心思想在于通过分析和优化生产流程，消除浪费，降低成本，提高效率和质量。
下面将从以下几个方面探讨如何实现精益生产：1.识别和消除浪费精益生产的第一步是识别和消除浪费。
浪费是指任何消耗资源但未增加价值的活动或运作。
例如，排队等待、运输、过度生产、缺陷等。
通过分析生产过程中的浪费，企业可以减少不必要的操作，提高效率和质量。
例如，采用Just-In-Time（JIT）生产方式，只在需要时生产必要的产品，减少了库存和过度生产的浪费。
2. 价值流分析价值流分析是指对整个生产过程进行分析，以确定价值流中的每个步骤是否增加价值。
通过分析价值流，企业可以消除不必要的活动，以减少浪费并提高效率和质量。
3. 持续改进精益生产是一个持续改进的过程。
通过不断地改进生产流程和产品设计，企业可以持续提升效率和质量。
例如，采用Kaizen （改进）方法，将改进过程分为小步骤，每次改进都能够获得一定的效果，最终推动整个生产流程的改进。
二、质量管理质量管理是指以顾客需求为导向，通过有效的质量管理体系，确保产品或服务符合顾客的需求和期望。
以下几个方面是如何实现质量管理：1. 建立有效的质量管理体系建立有效的质量管理体系是实现质量管理的基础。
企业需要建立符合ISO9001等国际标准的质量管理体系，并对其进行持续改进。
通过建立有效的质量管理体系，企业可以保证产品和服务的稳定性和可靠性，提高顾客满意度。
2. 采用良好的质量控制质量控制是指在生产过程中采取一些措施，以确保产品符合规格。
企业应该采用各种质量测量和控制技术，如过程控制图、检查清单等，监测产品的质量指标。
精益管理中的八大要素
精益管理中的八大要素精益管理是一种以消除浪费和提升效率为核心的管理理念和方法。
它的目标是通过优化生产流程，提高产品质量和生产效率，降低成本，以满足客户需求。
在精益管理中，有八大要素或工具与方法，分别是：价值流图、5S 整理、单一分钟交换设备（SMED）、精益生产、精益供应链、持续改进、质量管理和标准化工作。
1.价值流图：价值流图是用来描述产品或服务从原料到客户手中的整个价值流转过程的工具。
通过绘制并分析价值流图，可以识别出不必要的环节和浪费，从而优化价值流程，提高效率和质量。
2.5S整理：5S是一种管理随处可见的丰田制造体系方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。
通过实施这五个步骤，可以实现工作环境的整洁，提高工作效率和员工工作满意度。
3.单一分钟交换设备（SMED）：SMED是一种用来减少设备换型时间的方法。
它通过分析和重新设计工艺，以及减少工具和设备调整时间，从而实现设备快速换型，提高生产效率和灵活性。
4.精益生产：精益生产是通过严格控制和优化生产过程来提高效率和质量的方法。
它包括流程分析和改进、设备维护和保养，以及员工培训和参与等方面的工作。
5.精益供应链：精益供应链是一种将精益思想应用到供应链管理中的方法。
它通过优化物流、降低库存和提高交付能力，实现供应链从供应商到客户的整体效率和成本的降低。
6.持续改进：持续改进是精益管理的核心原则之一、它强调不断发现和解决问题，通过小步改进和员工参与来推动全面的改进。
7.质量管理：精益管理强调质量是整个价值流程的关键要素之一、通过严格的质量控制和持续改进，可以提高产品的质量和客户满意度。
8.标准化工作：标准化工作是将优秀的工作方法和经验总结为标准操作程序的过程。
通过标准化工作，可以提高工作效率，降低变异性和错误率，确保产品和服务的一致性和质量。
总之，精益管理的八大要素或工具与方法，涵盖了从价值流设计到质量管理的整个流程。
通过不断地运用这些要素和方法，可以实现生产过程和供应链的优化，提高效率和质量，为客户提供更好的产品和服务。
精益生产管理及运营管理
精益生产管理及运营管理引言精益生产管理及运营管理是一种以提高效率、降低成本为目标的管理方法。
它在不断的优化流程、减少浪费的基础上，实现产品和服务的高质量交付。
本文将介绍精益生产管理及运营管理的概念、原则和实施步骤，帮助企业提高生产效率和运营管理水平。
一、精益生产管理概述精益生产管理是由日本汽车制造商丰田公司开发的一种管理方法，旨在通过去除不必要的浪费和提高价值创造活动的效率，实现高质量、低成本、高效率的生产。
它主要包括以下三个方面的内容：1.清晰定义价值：将价值定义为顾客愿意为之支付的特定产品或服务，而非企业自身认为的价值。
2.确定价值流：通过分析生产流程，确定产生价值的活动和不产生价值的活动，以便从整体上优化流程。
3.消除浪费：通过消除各种形式的浪费（如等待、库存、瑕疵等），提高生产效率和质量。
二、精益生产管理的原则精益生产管理依靠以下几个基本原则来指导实施：1. 价值流思维价值流思维是指从整体上把握和优化价值创造的流程。
通过对价值流进行分析，可以发现并消除不必要的浪费，提高生产效率和质量。
2. 流程优化流程优化是指通过不断地分析和改进生产流程，减少无用的环节和等待时间，提高流程的流畅度。
通过流程优化，可以缩短产品交付周期，提高效率。
3. 持续改进持续改进是精益生产管理的核心，它要求企业不断地寻找和解决问题，优化工作流程和组织结构。
通过持续改进，企业可以不断提高效率和竞争力。
三、精益生产管理的实施步骤实施精益生产管理需要以下几个步骤：1. 确定目标和范围首先，企业需要明确精益生产管理的目标和范围。
目标可以包括提高生产效率、降低成本、提高质量等方面，范围可以包括整个企业、某一个部门或者某一个流程。
2. 分析价值流对于确定的范围，企业需要进行价值流分析。
通过绘制价值流图，标识价值创造和不创造活动，可以发现并消除不必要的浪费。
3. 消除浪费根据分析结果，企业需要针对不必要的浪费提出改进措施。
可能的改进方案包括优化工作流程、减少库存、提高设备利用率等。
精益生产运营管理体系
精益生产运营管理体系引言精益生产运营管理体系是一种基于精益生产和运营管理原则的综合性管理体系。
它通过消除浪费、提高效率和质量，实现最大化价值创造的目标。
本文将介绍精益生产运营管理体系的原则、方法和实施步骤。
原则精益生产运营管理体系遵循以下原则：1.价值导向精益生产运营管理体系的核心是追求价值创造。
通过从客户角度出发，了解客户的需求和价值观，以及产品或服务对客户的价值，从而确定生产和运营的目标。
2.流程优化精益生产运营管理体系通过优化流程来提高效率和质量。
它通过消除各种类型的浪费，如过度生产、库存过多、等待时间和运输时间过长，实现流程的精益化。
3.持续改进精益生产运营管理体系鼓励持续改进。
通过实施一系列改进活动，包括现场管理、质量管理、团队合作和绩效评估，以实现不断提高生产和运营过程的效率和质量。
方法1.价值流图价值流图是精益生产运营管理体系中的重要工具之一。
它用于识别产品或服务的价值流，并可视化整个生产和运营流程。
价值流图可帮助团队识别和消除流程中的浪费，从而提高效率和质量。
2.5S整理5S整理是一种用于改善工作环境和提高效率的方法。
它包括整理（排序）、整顿（整理）、清扫（清洁）、清洁（清洁）和脚印（维护）五个步骤。
通过实施5S整理，可以创造一个清洁、有序和安全的工作环境，提高工作效率。
3.小步快跑小步快跑是精益生产运营管理体系中的一项重要原则。
它强调通过迭代和快速试验来解决问题和改进流程。
通过快速试验和学习，团队可以快速识别和解决问题，并逐步改进生产和运营过程。
实施步骤1.识别关键价值流首先，团队需要识别关键的产品或服务价值流。
这可以通过与客户和利益相关者进行讨论和分析来实现。
价值流图是一个有用的工具，可以帮助团队可视化整个流程。
2.分析价值流一旦关键价值流被识别，团队将对其进行详细分析。
这包括确定每个步骤的价值、浪费和瓶颈，并识别优化的机会。
价值流图可以帮助团队更好地理解流程中的问题和挑战。
【运营管理】运营管理之精益生产
终身雇佣、以企业为家
大批量生产方式 尽可能好 分工、专门化 宝塔式
数量很大的标准化产品 大量库存缓冲
检验部门事后把关 很大 刚性自动化
组织机构庞大 串行模式 相互封闭 以用户为上帝，但产品少变 互不信任、无长期打算
作为一条柔性化精益生产的生产线，它仅仅是整 个GMS (General Manufacture System，通用制造 体系的简称)系统中一个具体的工艺流程。
假如把GMS看作是一架高速运转的机器，那么保 证这部机器运转良好的最重要的5个环节——
万事有道： 标准化 一致性 人人有责：制造质量 过程品质 永恒目标：缩短周期 有效利用时间 修正坐标：持续改进 不断提高效益 以人为本：员工参与 人人有责
可以随时解雇，工作无保障
结果 品质出问题 做到临时补缺，无待工 遇到可以解决的问题的及时处 理，非等待 减少中间环节，降低成本 因库存减少而降低资金成本、 现场人力成本、产品管理成本 品质是生产出来的 增加后期成本 尽可能减少劳动力， 发挥脑 力 标准 简洁 同工作方式
有计划性易形成良好的供应链 关系 做远程人 共同打造百年企业
“绝对最少”的界限，也是浪费
消除浪费的四步骤
第一步： 了解什么是浪费
第四步： 实施持续改进措施，
重复实施上述步骤
第二步： 识别工序中哪里存在浪费
第三步： 使用合适的工具来消除
已识别的特定浪费
纠正错误
定义：对产品进行检查，返工等补救措施
表现： •额外的时间和人工进行检查，返工等工作 •由此而引起的无法准时交货 •企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火 队方式的运作)
精益生产管理
精益生产管理精益生产管理（Lean Production Management）是一种旨在通过消除浪费、提高效率和质量的管理理论和方法。
它起源于日本的丰田生产系统（Toyota Production System），并在全球范围内被广泛应用。
精益生产管理的核心思想是追求价值流和流程的最大化优化。
它通过减少无用的非价值增加环节，例如等待、库存和不必要的运输，从而提高整个价值链的效率。
这种管理方法还着重关注员工参与和持续改进的理念，鼓励员工发现问题并提出解决方案，以实现持续的生产效率提升。
精益生产管理的实施需要识别并消除浪费。
这种浪费可能包括过度生产、缺陷、过度处理、不必要的运输和运动、无用的等待、库存和运输等等。
通过精确地定义价值流和深入分析流程步骤，管理者能够识别并消除这些浪费，使生产过程更加高效。
此外，精益生产管理鼓励实施一种持续改进的文化。
通过定期会议和讨论，员工被鼓励提出问题并寻找改进的机会。
这种文化鼓励员工主动解决问题，促进团队合作和创新。
精益生产管理的好处是显而易见的。
首先，它能够降低成本和提高生产效率。
通过消除浪费，管理者能够更好地控制成本，并提高整个生产过程的效率。
其次，这种管理方法还可以提高质量。
通过减少缺陷和浪费，精益生产管理有助于提高产品和服务的质量水平。
最后，它还能提高员工参与度和满意度。
精益生产管理强调员工的主动参与和改进，这有助于增强员工的工作动力和满意度。
综上所述，精益生产管理是一种重要的管理理论和方法，它可以帮助组织提高效率、降低成本、提高质量和促进员工的参与度和满意度。
通过消除浪费和持续改进，组织能够更好地适应市场需求，增强竞争力，取得长期可持续发展。
精益生产管理（Lean Production Management）是一种以提高效率、质量和客户价值为核心的管理理论和方法。
它被广泛认可为一种优化资源利用、降低浪费和最大化生产价值的方法，并被许多组织应用于日常运营和生产流程中。
运营管理中的精益生产
运营管理中的精益生产精益生产（Lean Production）是一种以客户需求为导向，通过减少浪费、提高效率和质量的管理方法。
它起源于日本的丰田生产方式，后来被广泛应用于全球范围内的企业中。
精益生产注重团队合作、持续改进和员工参与，通过优化流程、减少库存和缩短交付周期来提高企业竞争力。
在运营管理中，精益生产被广泛应用于提高效率、降低成本和提高质量。
精益生产的核心理念是通过从顾客的角度来看待问题，并通过不断改进来提供价值。
首先，精益生产强调流程的优化，它要求将价值交付的流程合理化，并通过消除浪费来提高效率。
浪费包括不必要的运输、库存过剩、过度加工、生产中断和无效的等待等。
通过减少浪费，企业能够更好地满足客户需求，并降低成本。
其次，精益生产强调团队合作和员工参与。
他们认为每个员工都应该是问题的解决者，而不仅仅是执行者。
通过培养员工的创新意识和问题解决能力，企业可以更好地应对挑战，并保持持续改进。
此外，精益生产还鼓励员工提供改进建议，并积极参与改善流程和提高质量。
另外，精益生产倡导小批量生产和快速交付。
他们认为减少库存和缩短交付周期可以减少生产中断和缺陷，并提高客户满意度。
通过实施精益生产，企业可以更好地了解客户需求，提高生产效率，并实现零库存管理。
这将帮助企业降低库存成本、减少损失和提高现金流。
在实施精益生产时，首先需要进行价值流图（Value Stream Mapping）的分析，以确定哪些步骤是价值增加的，哪些步骤是不必要的。
接下来，通过消除浪费和优化流程来改进生产过程。
团队合作和员工参与是实施精益生产的关键。
团队成员应该积极参与到流程改进中，并共同制定目标和解决问题。
此外，绩效指标和可视化管理也是重要的工具。
通过制定适当的绩效指标，可以及时发现问题并提出改进措施。
可视化管理可以让员工清楚地了解工作进展和问题，并鼓励他们提出改进建议。
总之，精益生产是一种以客户需求为导向，通过减少浪费、提高效率和质量的管理方法。
生产运营管理(MBA EMBA实战课程)PPT课件
第一章 生产运营管理概论
引言：三次制造中心大转移带来的启示 1、制造型企业的增值原理 2、生产运营的三大基本职能 3、企业运营的两大核心业务流程 4、生产运营管理的短期目标 5、企业运营的KPI关联图 6、生产运营管理的中长期目标 7、全球经济一体化对生产运营的挑战 8、应对全球化竞争的企业运营策略
生产
市场
客户
营销
财务
需求
· 筹措资金 · 运用资金 · 有效合理 · 流动增值
社会 资源
10
不同职能的价值增值作用——
物流 营销 空间效用 占有效用 时间效用
生产 形式效用
形式效用 通过生产或加 工过程增加产品价 值。
时间效用 在特定时间的 某一需求点拥有产 品或服务，使之增 加时间效用或经济 价值。
组织能力 · 领导能力 · 学习能力 · 杠杆能力
战略架构
20
7、全球经济一体化对生产运营的挑战
技术 进步
全球 一体化
需求 个性化
竞争
市场
社会
全球化 变化大 责任大
生命
交货
柔性
周期短 周期短 要求高
21
8、应对全球化竞争的企业运营策略
最短 准时制 交货期 交货
最低 成本
赢利 模式
竞争 优势
人才 培养
以客户为起点的经营
Input 输入 原材料 劳动力
资金、信息 能源
反馈
转化过程 反馈
控制
Output 输出 产品 服务
反馈
转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。9
2、生产运营的三大基本职能
功能 转化
· 资源组织 · 功能转化
发现需求 · 发掘需求 · 联络顾客 · 送达需求 ·
运营管理中的精益生产技术研究
运营管理中的精益生产技术研究精益生产技术是一种在运营管理中广泛使用的方法，目的是最大限度地提高生产效率，提高质量和降低成本。
随着生产环境和技术的变化，越来越多的企业将精益生产技术纳入管理战略中，以提高其生产效率和利润。
一、精益生产技术的起源和发展精益生产技术最初是由日本汽车制造商丰田和日产所开发的一种生产方法，以减少生产过程中的浪费为中心，以提高质量为目标，并将复杂的生产过程可视化为简化的生产线。
在丰田和日产等企业采用精益生产技术后，其生产效率和产品质量得到了显著提高，成为了全球竞争力强的生产企业。
在过去的几十年中，精益生产技术已经得到了广泛应用，包括制造业、服务业、医疗保健和政府等领域。
随着技术的进步和市场竞争的加剧，企业需要不断创新改进，以提高其生产效率和质量。
二、精益生产技术的要素精益生产技术包含了多个要素，包括价值流图、流程改善、标准化工作、及时制造和持续改进等。
以下是对每个要素的简要描述：1. 价值流图：价值流图是一种可视化工具，用于描述生产过程中的价值流动，并显示所有生产活动和浪费。
利用价值流图，企业可以发现和消除生产过程中的浪费，提高生产效率和质量。
2. 流程改进：流程改进是通过评估生产过程并消除浪费，以改善整个生产过程的一项活动。
在流程改进的过程中，企业可以采用各种工具和技术，例如准确测量和分析数据、执行根本原因分析并实施改进措施等，为生产过程提供实时反馈和优化策略。
3. 标准化工作：标准化工作是确定工作任务和标准，以保证生产过程中的所有员工都能够了解工作职责和工作标准。
通过标准化工作可以使生产过程更加稳定化，降低人员错误和生产时间成本，从而提高产品的质量和产出量。
4. 及时制造：及时制造是一种基于需求创造和提供物资的方法，消除多余的库存和物料，并采用拉动式生产模式，以适应市场需求。
在及时制造中，企业需要了解客户需求、监控供应链、实时生产和改进顾客满意度等因素，以保持市场竞争力。
MBA生产运营管理论文
MBA生产运营管理论文引言生产运营管理是企业管理中的重要组成部分，能够有效提高企业的生产效率和管理能力。
本篇论文将探讨MBA生产运营管理的关键问题和最佳实践，帮助管理学研究者和从业人员更好地理解和应用生产运营管理理论和方法。
生产运营管理的重要性生产运营管理是企业核心竞争力的重要组成部分。
通过合理规划和协调生产流程、资源配置和供应链管理，企业能够实现高效生产和优质服务。
生产运营管理涉及到产品开发、供应链管理、生产计划与控制、质量管理、成本控制等方面，对企业的盈利能力和市场竞争力都有重要影响。
MBA生产运营管理的关键问题1. 供应链管理供应链管理是现代企业面临的重要挑战之一。
在全球化的背景下，企业面临着复杂的供应链网络和全球化供应链风险。
MBA生产运营管理需要探讨如何建立高效的供应链网络，确保合理的物流和库存管理，降低供应链风险和成本。
2. 生产计划与控制生产计划与控制是企业生产运营管理中的核心环节。
通过合理安排生产计划、控制生产过程和资源分配，企业能够提高生产效率，减少生产成本，确保产品质量和交货期的达到。
MBA生产运营管理需要探讨如何制定合理的生产计划，优化生产过程和资源配置，提高生产效率和灵活性。
3. 质量管理质量管理是生产运营管理中不可忽视的重要环节。
通过建立科学的质量管理体系，企业能够提高产品质量，降低次品率，提升品牌形象和市场声誉。
MBA生产运营管理需要探讨如何建立有效的质量管理体系，进行质量监控和质量改进。
MBA生产运营管理的最佳实践1. 运用信息技术信息技术在生产运营管理中扮演着重要角色。
通过运用信息技术，企业能够实现信息共享、协同管理和实时监控，提高生产运营效率和响应能力。
MBA生产运营管理需要探讨如何运用信息技术，比如物联网、云计算等，优化生产运营管理。
2. 实施精益生产精益生产是生产运营管理中的重要方法之一。
通过精益生产，企业能够降低生产成本、提高生产效率、减少资源浪费。
MBA生产运营管理需要探讨如何实施精益生产，包括精益生产原则、工具和实施步骤等。
《精益生产运营管理》解析
目录 Contents
• 引言 • 精益生产的核心原则 • 精益生产的实施方法 • 精益生产的工具和技术 • 精益生产的案例分析 • 结论
01
引言
精益生产的概念
01
精益生产是一种以客户需求为导 向的生产方式，通过消除浪费、 持续改进和不断创新来提高生产 效率和产品质量。
定制化生产
随着消费者需求的多样化， 未来精益生产将更加注重定 制化生产，满足客户的个性 化需求。
THANKS
持续改进研讨会
持续改进研讨会是一种定期举 行的会议，旨在讨论和解决生 产过程中遇到的问题和瓶颈。
通过持续改进研讨会，企业可 以集思广益、分享最佳实践， 并鼓励员工积极参与改进活动。
持续改进研讨会应注重实效性， 确保讨论的问题得到及时解决 和改进措施的有效实施。
05
精益生产的案例分析
某汽车制造企业的精益转型
传感器与数据分析
通过传感器收集生产数据，分 析并优化生产过程。
工业物联网
实现设备与设备、设备与人之 间的互联互通，提高信息传递 效率。
云计算与大数据
利用云计算和大数据技术对海 量数据进行处理和分析，为决
策提供支持。
04
精益生产的工具和技术
价值流图分析
价值流图分析是一种可视化工具，用于识别和了解产品或服务的全部增值 和非增值活动。
流动与拉动
流动的概念
01
流动是指产品在价值流中的连续流动，避免生产过程中的停顿
和等待。
拉动的概念
02
拉动是指根据客户需求进行生产，避免过量生产和库存积压。
实现流动与拉动的工具
03
使用看板系统、单件流、快速换模等工具，实现从原材料到最
生产运营管理(MBA EMBA实战课程)
（1）标准工时理论值
设备加工时间
人工辅助时间 等待时间
设备加工时间 由工艺决定
一般要求 人工辅助时间
最短
一般情况下 等待时间为零；
JIT模式下 等待时间有时不为零
（2）标准工时经验构成值
纯作业时间 观察时间
除实际操作外，因疲 劳、指示、反馈、线不平 衡等造成的必要时间补偿
TPS对曾经统治全球工业的福特生产方式的重大突破， 在全世界产生了深远的影响，其创始人大野耐一被称为 “日本复活之父”和“生产管理教父”。
2、从TPS到精益生产
L P ean roduction 精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年 的汽车贸易战。
第一章 生产运营管理概论
引言：三次制造中心大转移带来的启示 1、制造型企业的增值原理 2、生产运营的三大基本职能 3、企业运营的两大核心业务流程 4、生产运营管理的短期目标 5、企业运营的KPI关联图 6、生产运营管理的中长期目标 7、全球经济一体化对生产运营的挑战 8、应对全球化竞争的企业运营策略
——TPS创始人 大野耐一
精益生产的意义
增强流程效率
· 缩短周期时间 · 准时制交货 · 提高生产能力 · 改进流程质量 · 提升生产效率 · 提高客户满意度 · 降低成本
3、精益支柱和精益法则
拉动式生产 · Pull
单件流 · one piece flow
节拍时间 · Taket time
丰田生产系统
1、制造型企业的增值原理
mba运营管理试题及答案
mba运营管理试题及答案一、选择题（每题2分，共20分）1. 运营管理中，以下哪项不是生产率的衡量指标？A. 产出量B. 投入量C. 劳动生产率D. 机器生产率答案：B2. 以下哪个不是运营管理的基本原则？A. 系统优化B. 客户导向C. 利润最大化D. 持续改进答案：C3. 以下哪项不是供应链管理的关键环节？A. 供应商管理B. 库存管理C. 产品开发D. 物流管理答案：C4. 项目管理中，哪个阶段是项目生命周期的最后一个阶段？A. 启动阶段B. 规划阶段C. 执行阶段D. 收尾阶段答案：D5. 以下哪个不是质量管理的常用工具？A. 控制图B. 因果图C. 甘特图D. 散点图答案：C6. 以下哪个是项目管理中的常见风险？A. 技术风险B. 市场风险C. 财务风险D. 所有以上选项答案：D7. 以下哪个不是企业资源计划（ERP）系统的主要功能？A. 财务管理B. 人力资源管理C. 客户关系管理D. 产品设计答案：D8. 以下哪个不是精益生产的核心原则？A. 消除浪费B. 持续改进C. 批量生产D. 强化员工参与答案：C9. 以下哪个不是六西格玛方法论的组成部分？A. DMAICB. DMADVC. DFSSD. PDCA答案：D10. 以下哪个不是项目管理的五大过程组之一？A. 启动B. 规划C. 执行D. 监控和控制E. 结束答案：E（注：E选项是正确的，因为结束是项目生命周期的最后一个阶段，而不是过程组）二、简答题（每题10分，共30分）1. 简述运营管理的重要性。
答：运营管理是企业核心活动之一，它直接关系到产品或服务的质量、成本和交付时间。
有效的运营管理可以提高生产效率、降低成本、增强客户满意度，从而提升企业的竞争力。
2. 描述供应链管理的三个主要流程。
答：供应链管理的三个主要流程包括：采购管理（确保原材料和零部件的供应）、生产运营（将原材料转化为产品的过程）和物流管理（产品从生产地到消费者手中的运输和分配）。
MBA运营管理第8章精益生产
持续改进
减少浪费 稳定的生产（生产均衡化） 稳定且标准化的流程 目视管理 TPS理念
3、浪费种类
浪费的四个层次
生产过剩的浪费 停工等待的浪费 搬运的浪费 加工过程本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费
第一层次：过剩的生产能力 第二层次：生产过剩 第三层次：过剩的库存 第四层次：增加了固定资产的
6、采购系统
根据长期的合作关系及一贯表现选定协作厂 协作厂成本加成法改为市场价格法 将零部件直接送到总装线：1982年日本厂 16%的协作厂实行每周交货，52%按日交货， 31%按小时交货。而美国到1988年只有10% 的能按日或按小时交货。 组成协作厂协会
7、均衡生产
1）采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时调整计 划 2）除向总装配工序提出顺序计划外，不向其他工序提供 计划。
1、丰田生产系统的产生背景与核心思想
我打算尽可能地所见工作流程，以及 二战后，日本汽车业面临的“多品种少量”市场挑战输送零件、材料流程中的松散时间， TPS的目的在于彻底杜绝浪费，以提高生产效率 为实现此计划，基本原则是采取准时 生产制度，指导原则是不要太早或太 准时化和自働化是TPS的两大支柱 晚输送货品 打破常规，产生“看板” 丰田喜一郎，1938年 建立流水生产线
折旧费、间接劳动费。
4、产品设计
1）模块化设计 2）一种基型多种变型的产品设计 3）同步开发 4）采用标准件、通用件 5) 领导方式：主查(shusa)系统
5、在制品库存
1）运输在制品：整批生产分批发运 2）周转在制品：SMED技术
尽量减少调整时间，将内部工装调整转变为外部工 装调整； 实现自动化
运营管理之精益生产
定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是 指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费
表现： •瓶颈工艺 •没有清晰的产品/技术标准 •无穷无尽的精益求精 •需要多余的作业时间和辅助设备
起因： •工艺更改和工程更改没有协调 •随意引进不必要的先进技术 •由不正确的人来作决定 •没有平衡各个工艺的要求 •没有正确了解客户的要求
起因：
•办公室，生产场地和设备规划不合理 •工作场地没有组织 •人员及设备的效率低 •没有考虑人机工程学 •工作方法不统一 •生产批量太大
定义：人员以及设备等资源的空闲
表现： •人等机器 •机器等人 •人等人 •有人过于忙乱 •非计划的停机
起因： •生产，运作不平衡 •生产换型时间长 •人员和设备的效率低 •生产设备不合理 •缺少部分设备 •缺乏预防性检修措施
清扫：把工作场所打扫干净，设备异常时马
上修理，使之恢复正常。
生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等。使设 备精度降低，故障多发，影响产品质量，存在安全事故隐患；影 响工作情绪，使人不愿久留。必须清除脏物，创建一个明快、舒 畅的工作环境。
清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自 己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清 扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起 来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是 保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏 时，要查明原因，并采取措施加以改进。
1979年开始，美国麻省理工学院的一批学者对世界各 大汽车公司进行研究，发现以丰田为代表的日本汽车 工业的生产方式与欧美汽车公司的生产方式存在很大 差异。
在此基础上，根据丰田生产系统的特点加以总结提炼 ，命名为“Lean Production”，即精益生产。
企业运营管理(第八章精益化管理)(2)
• 在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重
• 丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然决定辞去总经理职 务。
• 此后1700名员工自愿辞职。6月10日，历时二个月的罢工终于 结束，丰田恢复正常生产。
12/18/2019
①向发出指示的人直接报告。
②根据需要，采用文件或笔记的方式报告
• 内容复杂时
• 有必要存档时
重
• 需要向其他相关人员汇报时
点
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③正确、简洁、完整地汇报
• 预告汇报题目。（如：“想就……事情向您进行 汇报”）
• 先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程 （5W2H）
• 不要将事实和意见混杂在一起。
但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提 出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利 益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。
背景
• 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；
• 但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放 弃重建公司的机会。
• 而工会方面认为“公司肯定裁员”，在4月7日开始实行罢工。
• 经常有意识地回想工作目的，并且推进工作 • 随时保持与相关部门的联系与沟通。 • 根据需要,中间定期或不定期向上司报告工作进展
情况。
• 如果情况有变，应重新讨论或修订计划。
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C (Check) 检查
是否达到目的？要定期进行评价与反馈 • 没有达到预期计划时要注意：
调查原因
精益生产追求的目标
•二、终极目标
运营管理中的精益生产
dL(1 S) C
决定看板数的例子：问题的资料
• 在上游的装配区域以4个一批的方式进行开关的装配生产，然 后以一个特制容器送到下游的控制板装配操作。
• 控制板装配区域每小时需要5个开关装配件。 • 开关装配区域可以在2小时内生产一个容器的开关。 • 安全库存设定为需求量的10%
决定看板数的例子：计算
• 可视控制
– 使问题可见程序或机制
• 防务（Poka Yoke）
– 避免缺陷发生
• 持续改进（Kaizen）
– 持续改进系统 – 对所有好的改变
• Jidoka
– 发出停止生产线的指令
• 暗灯（Andons）（绿、黄、红）
– 呼叫灯发出质量问题的信号
• 非满负荷计划
– 留出时间计划，解决问题以及维修
• 看板方块（Kanban square）一个显着的放置物品区域 • 信号看板（Signal kanban）---给前面工作站发出生产信号
的三角形看板 • 物料看板（Material kanban）---用来提早订购物料 • 供应商看板（Supplier kanban）---在工厂和供应商之间运
转的看板
• 最普遍的应用在
– 精益零售（lean retailing） – 精益银行（lean banking） – 精益医疗服务（lean health care）
k
提前期内的期望需求量 容器容量
安全库存量
dL(1 S ) 5 2(110%) 2.75 3
C
4
总是向上进一位！
小批量（Small Lots）
• 需要更少的空间和资本投资 • 移动过程紧密联系在一起 • 使质量问题更容易检测 • 流程更加彼此依靠
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精益生产的提出
1985年MIT的IMVP，36个组织资助500万美元，琼斯和沃麦克为首等 53位专家，历时5年，发表“the machine that changed the world”，首次提出“lean production”
精益生产的发展
从方法到思想
精益生产→精益思想
从生产方式到管理方式
2）设备资源：多功能机器，柔性加工中心和 FMS
9、质量控制
SQC:全数量的自我检查方式 自働化——机器设备智能化 目视管理 灵活运用机器人 TQC
10、拉式系统
推式系统
生产计划
O1 毛坯
O2 机加
O4 O3
部装
总装
拉式系统
生产计划
O4
毛坯
机加 O1
部装 O2
总装 O3
11、看板控制系统
搬运的浪费
第三层次：过剩的库存
加工过程本身的浪费
第四层次：增加了固定资产的 折旧费、间接劳动费。
库存的浪费
动作的浪费
制造不良的浪费
4、产品设计
1）模块化设计 2）一种基型多种变型的产品设计 3）同步开发 4）采用标准件、通用件 5) 领导方式：主 止 •安灯(Andon) •人员与机器分开 •防止错误 •就地品质管理 •解决问题的根本原因 （5次为什么）
稳定的生产（生产均衡化）
稳定且标准化的流程 目视管理
TPS理念
3、浪费种类
浪费的四个层次
生产过剩的浪费
第一层次：过剩的生产能力
停工等待的浪费
第二层次：生产过剩
看板：一种卡片，用以组织生产和传递工件。
看板拉动式的准时化——超市模式
丰田佐吉发明了防止错误的织布机， 该机成为最受欢迎的织布机型。该项 发明后来逐渐演进成丰田两大支柱之 一——自働化方法。
实现现场主义，推行目视化19管53理年丰田汽车公司提出JIT的概念,1961年在丰田汽车公司推广
标准化，制定标准作业表 1971年丰田公司年流动资金周转率高达63次,为日本平均水平的8.35倍，
为使项目取得成功，他们制定了六项基本原则：透彻的研究、专门的 知识、全球性调研、独立性、工业界的介入、连续的信息反馈。
1985年IMVP获得了来自36个组织500万美元的资助，丹尼尔.鲁斯教 授的领导下，组织了53名专家学者．从1984年到1989年，用了五年 时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份 公开的报告和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式 进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第 一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。
准时化和自働化是TPS的两大支柱
打破常规，产生“看板” 建立流水生产线
生产制度，指导原则是不要太早或太 晚输送货品
丰田喜一郎，1938年
避免“前松后紧”，实现生产均衡化 需求为王，超级市场般的拉动式运作 观念革新，降低库存，拒绝过量生产 反复问5个为什么，查处真正原因 彻底分析浪费，杜绝无效劳动和浪费
7、均衡生产
1）采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时调整计 划
2）除向总装配工序提出顺序计划外，不向其他工序提供 计划。
产品
A
B
C
月计划
3000
2000
1000
周计划
750
500
250
日计划
150
100
50
比例
3
2
1
8、资源利用
1）人力资源：U型生产单元，工人以小组方 式承担任务和质量责任。
1）运输在制品：整批生产分批发运 2）周转在制品：SMED技术
尽量减少调整时间，将内部工装调整转变为外部工 装调整；
实现自动化
6、采购系统
根据长期的合作关系及一贯表现选定协作厂 协作厂成本加成法改为市场价格法 将零部件直接送到总装线：1982年日本厂
16%的协作厂实行每周交货，52%按日交货， 31%按小时交货。而美国到1988年只有10% 的能按日或按小时交货。 组成协作厂协会
团队作业高于一切
为美国的10倍多。
划分“助跑区”
1987年美国25%的公司应用JIT方式,1992年美国55%的公司应用JIT
少人化、忍术式经营 攒钱的IE
1950年，日本工业的劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的1/9~ 1/8，汽 车制造业的差距更大，将近1/10。到1982年，美国通用公司人均生产汽车 6辆，而丰田公司人均到达55辆。这一年通用公司人均利润为1400美元，
成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 67,650人 母子公司总数299,394人 注册资金： 3,970亿日元（截止至2007年3月）
1、丰田生产系统的产生背景与核心思想
我打算尽可能地所见工作流程，以及 二战后，日本汽车业面临的“多品种少量”市场挑战输送零件、材料流程中的松散时间， TPS的目的在于彻底杜绝浪费，以提高生产效率 为实现此计划，基本原则是采取准时
第8章 精益生产
8.1 精益生产的提出 8.2丰田生产系统简介 8.3 精益生产的实现
MIT的IMVP
1984年秋天：MIT的鲁斯、琼斯、沃麦克等出版著作《汽车的未来》， 主要讨论世界汽车工业面临的问题。
MIT的IMVP
为了使欧美企业能应对日本企业的竞争，他们提出了一项国际汽车计 划（IMVP），试图将他们称之为精益生产的日本的新技术与西方的 大量生产方式相比较，进行详细研究。
小批量与快速调整
而丰田公司人均利润为14000美元，正好是通用公司的10倍。
2、TPS系统体系框架
张富士夫的TPS屋
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标： 最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高士气
准时生产 •花时间规划 •持续性流程 •拉式制度 •快速切换 •正和物流作业
人员与团队 持续改进 减少浪费
精益生产→精益管理→精益企业
从制造业到其他产业
建筑业：精益建造 政府政务：精益政府 教育：精益教育 医药：精益医药 ……
第8章 精益生产
8.1 精益生产的提出 8.2丰田生产系统简介 8.3 精益生产的实现
丰田的发展日程
丰田佐吉的自动织机 丰田喜一郎的汽车制造
公司名称： 丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）