第2章管理沟通PPT课件
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管理沟通PPT课件
38
《管理沟通》
组织沟通类型
工商管理系唐果
• 内部沟通
– 纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间) – 正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和
非正式沟通（对象、时间及内容未经计划） – 书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）
和口头沟通（快速传递、即时反馈）
• 外部沟通
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《管理沟通》
组织沟通的方式
6
《管理沟通》
管理沟通的学习方法
工商管理系唐果
• 上记住基本概念、方法、技能
• 课堂是训练管理沟通技能的重要平台， 积极参与，勇于表达，有目的地训练自 己。
• 随时运用学到的方法，开始不习惯，坚 持使用，养成习惯，直至形成个人风格 。
• 随时寻求他人的反馈，相互分享经验， 相互完善各自的沟通技能。
工商管理系唐果
下行沟通的组织策略
• 制定沟通计划 • 建立公开、简捷的沟通系统 • 坚持言简意赅的沟通风格 • 授权 • 建立多通道反馈机制
48
《管理沟通》
工商管理系唐果
上行沟通的组织策略
• 建立信任氛围 • 走动管理,鼓励非正式的上行沟通
– 共同进餐 – 四下走动 – 深入现场 – 娱乐活动
• 改革管理体制,让员工参与
36
《管理沟通》工商管理系唐果组织沟通37《管理沟通》
工商管理系唐果
组织沟通的概念
• 有明确目的,其目的是影响组织中的每一个 人的行为,使之与实现组织 的整体目的相符, 并最终实现组织目标.
• 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的 轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日 常活动而发生.
• 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信 息传送者有一定的约束.
《管理沟通》(第6版)第02章——管理沟通
有利于个人职业生涯 发展
组织的神经系统
外部环境 组织
工作群体 角色
个体
马斯洛的需求层次理论
自我实现 的需求
受尊重的需求
社交的需求
安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
沟通是市场竞争的需要
• 日趋白热化的国际市场竞争态势 • 科技的迅猛发展 • 员工结构的转变 • 企业日益肩负的社会责任
管理职能关联图
事前
计划 组织
事中
事后
沟 沟 激励
指导 控制
管理角色与沟通
谈判者
挂名领 袖
领导者
资源分 配者
混乱驾 驭者
管理角色 与沟通
联络者 监督者
企业家
发言人
传播者
管理者角色的三大类
决策制 定角色
人际关 系角色
信息传播 角色
管理沟通的意义和重要性
沟通是任何组织的“生命 血液”
市场竞争的需要
第2章 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何 管理艺术的精髓
著名管理学大师 彼得•德鲁克：
• 沟通是管理的一项基本职能。
4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责 培训
绩效评估 控制进度
实施计划
安Hale Waihona Puke 职位激励撰写报告彼得•德鲁克：
确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
管理沟通ppt课件
雷将军，乘坐它的彗星轿车通过集合场，要求全体
人员到礼堂去。
信息有过滤，信息有选择，信息带感情，信息
含情绪。
故事读后感
请同学们谈谈自己的读后感。
沟通是管理的基础。
——管理大师 彼得·德鲁克
许多经营管理者不喜欢、不习惯 或不擅长沟通，以致管理绩效不彰 ，并遭遇许多不该发生的问题和困 难，确实需要加强学习及改善。
序言
[论 语]
子曰：“不愤不启，不悱不发， 举一隅不以三隅反，则不复也.”
译文
孔子说：“（教学生）不到他冥思苦想而仍 领会不了的时候，不去开导他；不到他想说 又说不出来的时候，不去启发他。告诉他（ 方形的）一个角，他不能由此推知另外三个 角，就不要再重复去教他了。 ”
1、愤：思考问题时有疑难想不通的样子。 2、悱（fěi）：急于要说而说不清楚。 3、隅（yǔ）：角落。
学Hale Waihona Puke 论语的思考?（涉及到了哪两个问题？）
1、教学问题
2、沟通问题
沟通故事
一则传播在美国西点军校的笑话：
团长下命令给指挥官：明天晚上大约八点，本地 区可以观察到哈雷彗星，这是每76年才会有一次的 天文现象，你组织全团在集合场观看，我要向他们 介绍。如果下雨，就到礼堂去，观看关于哈雷彗星 的影片。
哈佛图书馆的二十条训言：
1、此刻打盹，你将做梦；而此刻学习，你将圆梦。 2、我荒废的今日，正是昨日殒身之人祈求的明日。 3、觉得为时已晚的时候，恰恰是最早的时候。 4、勿将今日之事拖到明日。 5、学习时的苦痛是暂时的，未学到的痛苦是终生的。 6、学习这件事，不是缺乏时间，而是缺乏努力。 7、幸福或许不排名次，但成功必排名次。 8、学习并不是人生的全部。但，既然连人生的一部分——学
第二章 沟通的一般策略《管理沟通》PPT课件
后天可信度：指听众或读者在倾听或阅读了你要表达的内 容之后，对你所形成的看法。
因素 身份地位 良好意愿 专门知识
外表形象 共同价值
建立于
影响可信度的因素和使用技巧
对初级可信度的强调
对后天可信度的加强
等级权利
个人关系、 “长期记录” 值得信赖 知识、能力
吸引力，听众 具有喜欢你
共同价值观、 共同问题和需 要
法治——技术、法定权威
2.文化影响听众策略（谁为主要听众？怎样激励听众？）
3.文化影响信息策略 慢节奏——间接切入主题 快节奏——直接切入主题 权威文化——自上而下 开放文化——自下而上
4.文化影响渠道策略 重个人信义的文化——口头 重事实与效率的文化——书面
5.其他影响：风格、语言、非文字信息（形体与声音、空间与实物、 问候与好客程度）
第二章 沟通的一般策略
一、 沟通者策略
2.沟通者的可信度
按French,Raven以及Kotter的理论，有五大因素影响可 信度：身份地位、良好愿望、专业知识、外表形象、共同 价值。
初始可信度：指开始沟通前，即在听众或读者倾听或阅 读你要表达的内容之前对你的看法。初始可信度好比“银 行帐户”。
强调你的头衔或地位
将你与地位高的某人联系起来或 引用高地位人物的话（如，共同 署名或请他写推荐信）
涉及关系或“长期记录” 通过强调听众利益来建立良好意 愿
承认利益上的冲突，做出合理的评估
包括经历或简历 分享你的专业知识
介绍你获得专业知识的方 法和途径
将你自己与听众认为是专家的人 联系起来或引用他的话语
及时 一致性 私下而非公开 选择个人化的沟通媒介 让听众反馈 尽快实施
传达拒绝性信息策略
因素 身份地位 良好意愿 专门知识
外表形象 共同价值
建立于
影响可信度的因素和使用技巧
对初级可信度的强调
对后天可信度的加强
等级权利
个人关系、 “长期记录” 值得信赖 知识、能力
吸引力，听众 具有喜欢你
共同价值观、 共同问题和需 要
法治——技术、法定权威
2.文化影响听众策略（谁为主要听众？怎样激励听众？）
3.文化影响信息策略 慢节奏——间接切入主题 快节奏——直接切入主题 权威文化——自上而下 开放文化——自下而上
4.文化影响渠道策略 重个人信义的文化——口头 重事实与效率的文化——书面
5.其他影响：风格、语言、非文字信息（形体与声音、空间与实物、 问候与好客程度）
第二章 沟通的一般策略
一、 沟通者策略
2.沟通者的可信度
按French,Raven以及Kotter的理论，有五大因素影响可 信度：身份地位、良好愿望、专业知识、外表形象、共同 价值。
初始可信度：指开始沟通前，即在听众或读者倾听或阅 读你要表达的内容之前对你的看法。初始可信度好比“银 行帐户”。
强调你的头衔或地位
将你与地位高的某人联系起来或 引用高地位人物的话（如，共同 署名或请他写推荐信）
涉及关系或“长期记录” 通过强调听众利益来建立良好意 愿
承认利益上的冲突，做出合理的评估
包括经历或简历 分享你的专业知识
介绍你获得专业知识的方 法和途径
将你自己与听众认为是专家的人 联系起来或引用他的话语
及时 一致性 私下而非公开 选择个人化的沟通媒介 让听众反馈 尽快实施
传达拒绝性信息策略
《管理学--沟通》PPT课件
2021/7/11
正式沟通网络
AB C D E
链式
A
B
C
A
B
D
C
EDΒιβλιοθήκη EY式轮式
A
B
C
DE
环式
A
B
C
D
E
全通道式
五种正式沟通网络的比较
评价标准 集 中
沟通网络 性
速度
正确性
领导能 力
全体成员满 足
示例
链式
适 中
适中
高
适中
适中
命令链锁
轮式
1.快（简
1.高（简
高
单任务） 2.慢（复
单任务） 2.低（复
接受者 和发送 者的自 信程度
在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信 自己对信息的理解
满意
接受者比较满意双向沟通；发送者比较满意 单向沟通
噪声
由于与问题无关的信息较易进入沟通过程， 双向沟通的噪声比单向沟通要大的多
2021/7/11
有效沟通的原则
准确性原则 完整性原则 及时性原则 非正式组织策略性运用原则
很高
杂任务）
杂任务）
低
主管对四个 部署
Y式
较 高
快
较高
高
较低
领导任务繁 重
环式
低
慢
低
低
高
工作任务小
组
全通道式
很 低
快
适中
很低
很高
非正式沟通
2021/7/11
非正式沟通
非正式沟通网络
L
C
K
CD E
R
B
F
A
集束式
正式沟通网络
AB C D E
链式
A
B
C
A
B
D
C
EDΒιβλιοθήκη EY式轮式
A
B
C
DE
环式
A
B
C
D
E
全通道式
五种正式沟通网络的比较
评价标准 集 中
沟通网络 性
速度
正确性
领导能 力
全体成员满 足
示例
链式
适 中
适中
高
适中
适中
命令链锁
轮式
1.快（简
1.高（简
高
单任务） 2.慢（复
单任务） 2.低（复
接受者 和发送 者的自 信程度
在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信 自己对信息的理解
满意
接受者比较满意双向沟通；发送者比较满意 单向沟通
噪声
由于与问题无关的信息较易进入沟通过程， 双向沟通的噪声比单向沟通要大的多
2021/7/11
有效沟通的原则
准确性原则 完整性原则 及时性原则 非正式组织策略性运用原则
很高
杂任务）
杂任务）
低
主管对四个 部署
Y式
较 高
快
较高
高
较低
领导任务繁 重
环式
低
慢
低
低
高
工作任务小
组
全通道式
很 低
快
适中
很低
很高
非正式沟通
2021/7/11
非正式沟通
非正式沟通网络
L
C
K
CD E
R
B
F
A
集束式
《管理沟通》第2章 管理沟通
首因效应和近因效应
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
管理沟通 第2章 沟通策略
影响可信度的因素
因素 身份 地位 良好 意愿 建立基础 职位和权力等 级 个人关系、 “长期记录” 等值得信赖 知识与能力 吸引力，听众 具有喜欢你的 欲望 对初始可信度的强调 对后天可信度的加强 强调你的头衔或地位 将你与地位很高的某人联系起来 （如共同署名或进行介绍） 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意 愿 承认利益上的冲突，作出合理的评估 包括经历和简 历 强调听众认为 有吸引力的特 质 将你自己与听众认为是专家的人联系起 来，或引用他人话语 通过认同你的听众利益来建立你的形象； 运用听众认为活泼的非语言表达方式及 语言
第二章 沟通策略
管理沟通策略模型 Communicator strategy 主体策略 Audience strategy 客体策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者 过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”，愣住了， 不敢朝秀才走过去，于是秀才只好自己走上前去 问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话， 但是听懂了一个字——“价”，于是就告诉秀才 价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少， 请损之。”卖柴的人因为听不懂秀才的话，担着 柴转身要走。 见卖柴人要走，想到这么冷的天气，没有柴怎么 取暖？秀才急了，一把抓住卖柴人的柴担，说： “你这柴表面上看起来是干的，里头却是湿的， 烧起来肯定会烟多焰小，请减些价钱吧！”
（5）反对
将要求限制到可能范围内最小的程度，并对预期 的反对意见作出回应
列出反对意见并加以驳斥 先列出客体可能同意的几个观点 首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题
管理沟通(第二章)
据丁女士讲，1日中午，她上中学的女儿从学校回家， 发现屋内热气腾腾的，地面上全是水。她女儿发现原来 是挂在走廊处的热水器的一侧开了个口子，热水器里的 循环水不断地流向地面。5日，记者在丁女士家里看到， 挂在走廊墙壁上的热水器一侧的下端裂了个大口子，地 板有的地方已鼓起来，墙壁纸也裂开了。
后边还有哦
案例分析（六）续一
工作情况
告X次
月的成绩
加强顾客基础
建立良好的 财务基础
每隔一定时间与 X数量的客户签
订合同
保持不超过X的 年债务与资产的
比率
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息，这份报告的结果是董事会将 同意我的建议
增加雇佣的 女工数
在某日之前雇佣 X数目的女工
通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标，通过这次演讲，至少有X数量 的女性将报名参加我们公司的面试
·“开门见山”技巧，即先提出一个过分的且极可能遭 到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，因而后 者更可能接受；
·“双向”技巧，即将受众可能提出的反对意见和自己 注重的观点加以比较阐述，并表现得更为中立与合 情合理。
第三步 通过信息结构激发受众
三、受众分析专题：与领导沟通
1．领导（上司）管理风格类型分析 2、不同上司的沟通策略 3、越级沟通例证分析
编码
沟通渠道（媒体）
译码
我：主体（主我）与客体（宾我） 的统一体
反馈
作出反应
2．自我沟通的特征
• 主体与客体的统一性 • 沟通的目的在于说服自己 • 沟通过程中信息的传递、接收、
反馈同时发生 • 沟通媒介是以“我”为载体
3. 自我沟通的艺术
阶段一
认识自我
后边还有哦
案例分析（六）续一
工作情况
告X次
月的成绩
加强顾客基础
建立良好的 财务基础
每隔一定时间与 X数量的客户签
订合同
保持不超过X的 年债务与资产的
比率
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息，这份报告的结果是董事会将 同意我的建议
增加雇佣的 女工数
在某日之前雇佣 X数目的女工
通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标，通过这次演讲，至少有X数量 的女性将报名参加我们公司的面试
·“开门见山”技巧，即先提出一个过分的且极可能遭 到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，因而后 者更可能接受；
·“双向”技巧，即将受众可能提出的反对意见和自己 注重的观点加以比较阐述，并表现得更为中立与合 情合理。
第三步 通过信息结构激发受众
三、受众分析专题：与领导沟通
1．领导（上司）管理风格类型分析 2、不同上司的沟通策略 3、越级沟通例证分析
编码
沟通渠道（媒体）
译码
我：主体（主我）与客体（宾我） 的统一体
反馈
作出反应
2．自我沟通的特征
• 主体与客体的统一性 • 沟通的目的在于说服自己 • 沟通过程中信息的传递、接收、
反馈同时发生 • 沟通媒介是以“我”为载体
3. 自我沟通的艺术
阶段一
认识自我
《管理沟通》第二章管 理 沟 通 基 本 策 略
高 低
告知
说服
征询
听众的参与程度
参与 高
2.2 主体策略
目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
• 通过阅读这一备忘录，员工们
将了解公司现有的福利项目。 告知：在这种情形下，你是在指导
或解释。你想让你的听众了解或理解。 • 这次演讲后我的老板将了解我
响他人；渴望权威
非单向输出，大 良好的人际关系，平等 咨询和建议方式；认同
策略 量信息反馈；肯 相待；了解其兴趣爱好 其职责；对其影响力表
定对方
后在活动中交换想法 示兴趣
2.1 客体策略
3）信息处理风格和沟通策略
直觉型： • 具有丰富的想象力、创造性。他们凭直觉、预感和可能性做事。 • 策略：充分发挥他们的想象力；不要轻易否定或批驳他们的观
不 不 也许 也许 不
2.2 主体策略
1）沟通主体分析的基本问题 2）目标和策略的确定 3）自我沟通的作用与过程
你以为你是谁？
萧伯纳（George Bernard Shaw，1856年7月26日—1950 年11月2日），爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义 和人道主义而获诺贝尔文学奖，他是英国现代杰出的现实主 义戏剧作家，是世界著名的擅长幽默与讽刺的语言大师，同 时他还是积极的社会活动家和费边社会主义的宣传者。他支 持妇女的权利，呼吁选举制度的根本变革，倡导收入平等， 主张废除私有财产。
自身内在动机和外在动机。 • 自我定位（Self-position）
“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价 值观和形象等方面的客观定位。
2.2 主体策略
（1）沟通者的可信度
• 初始可信度（Initial credibility）：在沟通发生之前听众对沟 通者的看法。 • 后天可信度（Acquired credibility）：在与听众沟通之后，听 众对沟通者形成的看法 。
告知
说服
征询
听众的参与程度
参与 高
2.2 主体策略
目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
• 通过阅读这一备忘录，员工们
将了解公司现有的福利项目。 告知：在这种情形下，你是在指导
或解释。你想让你的听众了解或理解。 • 这次演讲后我的老板将了解我
响他人；渴望权威
非单向输出，大 良好的人际关系，平等 咨询和建议方式；认同
策略 量信息反馈；肯 相待；了解其兴趣爱好 其职责；对其影响力表
定对方
后在活动中交换想法 示兴趣
2.1 客体策略
3）信息处理风格和沟通策略
直觉型： • 具有丰富的想象力、创造性。他们凭直觉、预感和可能性做事。 • 策略：充分发挥他们的想象力；不要轻易否定或批驳他们的观
不 不 也许 也许 不
2.2 主体策略
1）沟通主体分析的基本问题 2）目标和策略的确定 3）自我沟通的作用与过程
你以为你是谁？
萧伯纳（George Bernard Shaw，1856年7月26日—1950 年11月2日），爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义 和人道主义而获诺贝尔文学奖，他是英国现代杰出的现实主 义戏剧作家，是世界著名的擅长幽默与讽刺的语言大师，同 时他还是积极的社会活动家和费边社会主义的宣传者。他支 持妇女的权利，呼吁选举制度的根本变革，倡导收入平等， 主张废除私有财产。
自身内在动机和外在动机。 • 自我定位（Self-position）
“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价 值观和形象等方面的客观定位。
2.2 主体策略
（1）沟通者的可信度
• 初始可信度（Initial credibility）：在沟通发生之前听众对沟 通者的看法。 • 后天可信度（Acquired credibility）：在与听众沟通之后，听 众对沟通者形成的看法 。
第二章--管理沟通策略
2.听众对新信息的需求
3.听众的期望和偏好
（三）听众感觉如何
1.听众对你的信息感兴趣的程度
2.他们的态度
3.你所要求的行动对听众的难易程度
二、激发听众的兴趣
沟通者策略已讲
（一）通过可信度激发听众兴趣 （二）通过明确利益激发听众兴趣
1.要明确听众的利益 2.使利益能被听众明确感知
（三）通过信息结构激发听众兴趣
采用恰当的沟通方式
一、确定沟通目标
沟通目标可分为三个层次：总体目标、行动目标、活动目标
总体目标
行动目标
活动目标
沟通各部门工作情况 每隔一个月报告一次 这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩
加强顾客基础 建立良好的财务基础
每隔一定时间与X数 量的客户签订合同 保持不超过X的年债 务与资产的比率
第二章 管理沟通策略
学习目标
1.掌握沟通者策略要解决的问题； 2.掌握听众策略要解决的问题；
3.掌握信息策略要解决的问题 4.掌握渠道的选择策略；
5.理解文化对其他策略的影响； 6.会运用本章知识制定沟通方案。
2022/7/27
2
学习内容
第一节 沟通者策略
一、确定沟通目标 二、提高自身的可信度 三、明确沟通形式
增加雇佣的女工数
在某日之前雇佣X数 目的女工
保持市场份额
在某日之前达到X数 量
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提供确切信息这份报告 的结果是董事会将同意我的建议
通过这次会议我们将构思一项策略以达到这一目标 通过这次演讲，至少有X数量的女性将报名参加我们公司的面 试 通过这一备忘录，我的老板将同意我的市场计划 通过这次演讲，销售代表们将了解我们产品的发展
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备、培训和交往) ❖ 联络者(提供信息，维护外部联络与关
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
❖ 事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总 经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源 运用不当”，并当着部门面给予严厉批评。
实施计划 安排职位 激励 撰写报告
管理职能关联图
事前
事中
事后
计划 组织
沟 通通
沟
激励
指导 控制
亨利·明茨伯格 把管理者角色分为三大类
❖ 人际关系角色 挂名领袖、领导者、联络者
❖ 信息传播角色 监听者、传播者、发言者
❖ 决策制定角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者
管理角色与沟通
❖ 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) ❖ 领导者(激励和动员下属，负责人员配
或许我们都遇到过： 与同事意见产生分歧时，难于达成共识； 指令下达，执行起来就走样； 更多的时候是自己忙得晕头转向，而下属却无 所事事； 遇到对下属不满的时候情况就更糟，或大发雷 霆，或干脆冷处理。
管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标 发布命令 授权职责 绩效评估
分担计划
分配工作 量
培训
控制进度
❖ 副总经理认为是“已经汇报、领导重视不 够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
❖ 致使企业内部人际关系紧张、工作被动， 恶性循环，公司业务难以稳定发展。
❖ 管理沟通涵盖组织沟通三个方面的内 容: 个体沟通 人际沟通 组织沟通
2.管理与沟通的关系
❖ 苏格拉底与学生的对话
❖ 杀人好不好？ ❖ 杀人不好 ❖ 那么杀敌人好不好？ ❖ 你为什么要杀敌人？ ❖ 因为敌人是坏的，你不杀敌人，敌人就要杀你 ❖ 那么敌人为什么要杀你呢？
了解信息
自我
不了解信息
了解信息
D 竞技场
C 盲点
（公众的我）
（背脊的我）
自
他
我 暴
B 门面
A
露
未知
（隐秘的我）
（潜在的我）
不了解信息
反馈
管理者类型及其沟通风格
❖ 根据约哈瑞窗的四种维度将管理者分类
1、双盲型。这种类型既不暴露也不反馈。这种类型 的管理者采取专横独断式的管理方式，在他所领导 的组织中，人及交往低效。
2、被动型。阵中类型仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露， 是一种假面沟通
3、强制型。这种类型一味以自我暴露取代反馈，自 我至高无上。常常滔滔不绝，以巩固自己的地位与 威信。
4、平衡型。合理自我暴露与反馈，反应在管理中就 是管理者在沟通时合理暴露自己的情感，以使沟通 顺畅。
您能远一点吗？
管理者类型及其沟通风格
5.有效管理沟通的策略
❖ 重构组织结构 ❖ 营造新型的组织文化氛围 ❖ 健全完备高效的沟通网络 ❖ 提升管理沟通能力
感同身受 高瞻远瞩 随机应变 自我超越
❖ 情景模拟： 你将如何沟通？ Nhomakorabea 写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
第2章 管理沟通
❖管理者与被管理者之间的 有效沟通是任何管理艺术的 精髓
开篇案例：
❖ 如何理解管理沟通？ ❖ 管理与沟通又是什么关系？
1.管理沟通的定义
❖ 管理沟通是指为实现组织目标而进 行的组织内部和组织外部的知识、信息 传递和交流活动。
著名管理学大师彼得•德鲁克： 沟通是管理的一项基本职能
3.管理沟通的作用
外部环境 组织
工作群体 角色 个体
管理沟通的意义和重要性
❖ 沟通是任何组织的“生命血液” ❖ 有利于个人职业生涯发展 ❖ 市场竞争的需要
4.影响管理沟通的主要因素
组织内部环境 组织外部环境 管理者类型及其管理模式
组织内部环境
❖ 组织结构是指表明组织内部各部分的排列顺 序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及 各要素之间相互关系的一种模式。
❖ 直线职能型组织 ❖ 矩阵型组织 ❖ 组织文化
组织外部环境
❖ 具体环境 ❖ 一般环境 ❖ 具有不确定性：复杂性、多变性
组织环境
自然 资源
科学 技术
经济
竞争者 供应商企业中间商顾客
公众 人口
政治 法律
社会 文化
一般环境
具体环境
管理者类型及其沟通风格
❖ 1、约哈瑞窗:约瑟夫·卢夫特和哈瑞·英格姆提 出的
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
❖ 事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总 经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源 运用不当”，并当着部门面给予严厉批评。
实施计划 安排职位 激励 撰写报告
管理职能关联图
事前
事中
事后
计划 组织
沟 通通
沟
激励
指导 控制
亨利·明茨伯格 把管理者角色分为三大类
❖ 人际关系角色 挂名领袖、领导者、联络者
❖ 信息传播角色 监听者、传播者、发言者
❖ 决策制定角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者
管理角色与沟通
❖ 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) ❖ 领导者(激励和动员下属，负责人员配
或许我们都遇到过： 与同事意见产生分歧时，难于达成共识； 指令下达，执行起来就走样； 更多的时候是自己忙得晕头转向，而下属却无 所事事； 遇到对下属不满的时候情况就更糟，或大发雷 霆，或干脆冷处理。
管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标 发布命令 授权职责 绩效评估
分担计划
分配工作 量
培训
控制进度
❖ 副总经理认为是“已经汇报、领导重视不 够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
❖ 致使企业内部人际关系紧张、工作被动， 恶性循环，公司业务难以稳定发展。
❖ 管理沟通涵盖组织沟通三个方面的内 容: 个体沟通 人际沟通 组织沟通
2.管理与沟通的关系
❖ 苏格拉底与学生的对话
❖ 杀人好不好？ ❖ 杀人不好 ❖ 那么杀敌人好不好？ ❖ 你为什么要杀敌人？ ❖ 因为敌人是坏的，你不杀敌人，敌人就要杀你 ❖ 那么敌人为什么要杀你呢？
了解信息
自我
不了解信息
了解信息
D 竞技场
C 盲点
（公众的我）
（背脊的我）
自
他
我 暴
B 门面
A
露
未知
（隐秘的我）
（潜在的我）
不了解信息
反馈
管理者类型及其沟通风格
❖ 根据约哈瑞窗的四种维度将管理者分类
1、双盲型。这种类型既不暴露也不反馈。这种类型 的管理者采取专横独断式的管理方式，在他所领导 的组织中，人及交往低效。
2、被动型。阵中类型仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露， 是一种假面沟通
3、强制型。这种类型一味以自我暴露取代反馈，自 我至高无上。常常滔滔不绝，以巩固自己的地位与 威信。
4、平衡型。合理自我暴露与反馈，反应在管理中就 是管理者在沟通时合理暴露自己的情感，以使沟通 顺畅。
您能远一点吗？
管理者类型及其沟通风格
5.有效管理沟通的策略
❖ 重构组织结构 ❖ 营造新型的组织文化氛围 ❖ 健全完备高效的沟通网络 ❖ 提升管理沟通能力
感同身受 高瞻远瞩 随机应变 自我超越
❖ 情景模拟： 你将如何沟通？ Nhomakorabea 写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
第2章 管理沟通
❖管理者与被管理者之间的 有效沟通是任何管理艺术的 精髓
开篇案例：
❖ 如何理解管理沟通？ ❖ 管理与沟通又是什么关系？
1.管理沟通的定义
❖ 管理沟通是指为实现组织目标而进 行的组织内部和组织外部的知识、信息 传递和交流活动。
著名管理学大师彼得•德鲁克： 沟通是管理的一项基本职能
3.管理沟通的作用
外部环境 组织
工作群体 角色 个体
管理沟通的意义和重要性
❖ 沟通是任何组织的“生命血液” ❖ 有利于个人职业生涯发展 ❖ 市场竞争的需要
4.影响管理沟通的主要因素
组织内部环境 组织外部环境 管理者类型及其管理模式
组织内部环境
❖ 组织结构是指表明组织内部各部分的排列顺 序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及 各要素之间相互关系的一种模式。
❖ 直线职能型组织 ❖ 矩阵型组织 ❖ 组织文化
组织外部环境
❖ 具体环境 ❖ 一般环境 ❖ 具有不确定性：复杂性、多变性
组织环境
自然 资源
科学 技术
经济
竞争者 供应商企业中间商顾客
公众 人口
政治 法律
社会 文化
一般环境
具体环境
管理者类型及其沟通风格
❖ 1、约哈瑞窗:约瑟夫·卢夫特和哈瑞·英格姆提 出的