采购管理及战略采购笔记
《采购与供应链管理》读书笔记
《采购与供应链管理》读书笔记摘抄2000字供应链管理的一个核心目标是降低成本。
供应链降本的三个台阶：塔盘降价、流程优化、设计优化。
供应链降本三台阶第三部分的设计优化，是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差等级等决定了产品的成本。
整体来说，采购有更重要的事情，那就是整合供应商的能力，弥补设计人员的能力不足，把成本设计下来。
供应商战略的一大标志是合格供应商清单。
企业不管多大，永远也不会有足够多的生意，跟所有的供应商做生意，就如一个人，不管多有钱，都不会有钱到他希望有钱的地步。
所以，一定要集中采购额，跟数量有限的优质供应商做生意，把自己做成相对的大客户。
这就是把供应商的“口子”收起来。
供应商管理供应商分类、评估和选择的结果是选定合适的供应商，保证公司的新生意流入这些合适的供应商，很多公司把这三步结合起来，叫寻源或战略寻源，这些步骤的产物是合格供应商清单。
后面两部是如何管理供应商的绩效，让其更上一层楼。
供应商分类其实是两个概念：分类和分级。
分类就是我们平常说的“品类管理”，即把有共性的采购对象归并到一起，设置专门的采购、技术和质量团队来管理。
比如包装材料类，机加件类，这两类采购项大不一样，所要求的商务、技术知识也不同。
Q：碰到比我们势力强的供应商，如何有效提升其配合度？A：形成合力，给供应商一定的压力，就如上面案例讲的。
还要管好需求，比如需求预测和产品设计，共同解决问题，而不是转移问题。
要有意愿、有能力跟比我们强的供应商打交道，因为如果你要成为一流的公司，就一定得跟一流的供应商打交道。
海外供应商有能力，但也有脾气，我们得把它当作战略供应商来对待。
它们给我们得主要是差异化得竞争优势：我们的产品卖得好，关键是他们的零部件性能好；战略供应商给我们的不是成本优势。
供应商分类的一大目的是区别对待，比如新生意的授予。
那么，新生意究竟给哪些供应商？答案是战略供应商、优选供应商——它们是公司的增长型伙伴，然后再考虑资格未定供应商，绝不能给消极淘汰供应商，积极淘汰供应商就更不用谈了。
战略采购管理制度
战略采购管理制度第一章：总则第一条为规范采购行为，提高采购管理效率，促进采购成本降低，保障国有资产管理与利用规范，根据国家法律法规，结合公司的实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部各类采购活动，明确各岗位的职责和权限，保证采购活动的公平、公正、透明。
同时，公司内部各级管理人员和员工应当遵守本制度，并严格执行。
第三条公司采购活动应当贯彻经济、公平、诚信原则，保证采购活动的合法性和合规性，促进供需双方的合作与共赢。
同时，公司的采购活动应当积极回应社会责任，注重生态环保和社会效益。
第四条公司设立采购管理部门，主要负责公司的采购活动和采购管理工作。
采购管理部门由专门人员负责，协助公司各部门进行采购活动，保证采购流程合法、规范。
第二章：采购组织和管理第五条公司设立统一的供应商数据库，供应商应当提供必要的执照和证明材料，经公司审核合格后方可列入数据库。
在采购活动中，公司应当根据需要选择供应商，保证采购活动的合作伙伴具备一定的资质和能力。
第六条公司应当建立完备的采购流程和制度，明确各个环节的责任和权限，并实现信息化管理，提高采购活动的透明、高效、便捷性。
第七条公司应当制定采购合同范本，严格规范采购合同的签署和履行过程。
同时，公司应当建立完善的采购合同管理制度，确保采购活动的合同合规、准确、及时。
第八条公司应当建立供应商绩效评估体系，对供应商进行定期评估和考核。
同时，公司应当制定相应的供应商激励和惩罚机制，保证供应商的质量和服务水平。
第三章：采购流程管理第九条公司的采购活动应当按照国家相关法律法规和公司内部制度执行，不得违法违规，不得滥用职权，不得贪污腐败，确保采购活动的公正、公平。
第十条公司的采购活动应当根据实际需要，制定采购计划和采购预算，明确采购的要求和标准，保障采购活动的合理性和高效性。
第十一条公司的采购流程分为需求审批、招标采购、合同签订、供应商管理、合同履行等环节。
在每个环节，都应当建立完备的管理制度和流程，保障采购活动的合法合规。
战略采购管理模式是指什么
战略采购管理模式是指什么导言随着全球化的发展和市场竞争的加剧，战略采购管理模式变得越来越重要。
战略采购管理模式是一种有效的供应链管理方法，可以帮助企业在采购过程中降低成本、提高效率、增强竞争力。
本文将解析战略采购管理模式的定义、特点、实施步骤以及优势。
什么是战略采购管理模式战略采购管理模式是指一种基于战略目标和长期规划的采购管理模式。
传统的采购管理模式主要关注短期成本和效益，而战略采购管理模式则更注重长期价值和战略目标的实现。
它将采购与企业的战略目标紧密结合起来，以支持企业的长期发展和竞争优势。
特点1. 长期规划和战略导向战略采购管理模式注重长期规划和战略导向。
在这种管理模式下，企业会考虑采购对企业战略目标的支持和推动作用。
采购活动的决策会受到企业整体战略和目标的指导，以确保采购的成果能够为企业创造长期价值。
2. 跨部门协作和合作伙伴关系战略采购管理模式意味着不仅在企业内部，采购部门与其他部门之间的协作也变得更加重要。
采购部门需要与战略规划、供应链管理、质量控制等部门密切合作，共同制定采购策略和目标。
此外，建立稳定的合作伙伴关系也是战略采购管理模式的特点之一。
企业会与供应商建立长期的合作关系，共同追求双赢的目标。
3. 整体优化和成本控制战略采购管理模式也强调对整体供应链的优化和成本控制。
传统的采购管理模式往往只关注单个采购环节的成本和效益，而忽视了整个供应链的效率和成本控制。
战略采购管理模式通过整体规划和分析，优化供应链各个环节的效率，实现成本的最小化。
实施步骤实施战略采购管理模式需要以下步骤：1. 制定采购策略和目标企业需要根据自身的战略目标制定采购策略和目标。
采购策略应包括采购方式、供应商选择、合作伙伴关系等方面的内容，而采购目标应与企业战略目标相一致。
2. 确定供应商合作伙伴选择合适的供应商合作伙伴是实施战略采购管理模式的关键。
企业需要根据供应商的能力、质量控制体系、创新能力等因素进行评估和选择。
战略采购管理方法
战略采购管理方法概述战略采购是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段之一。
战略采购管理方法是指企业在实施战略采购过程中所采用的管理方法和工具，旨在有效地管理采购活动，提升供应链效能，实现成本控制和利润最大化。
采购策略确定合适的采购策略是战略采购管理的第一步。
采购策略根据企业的战略目标和市场情况确定，在采购过程中指导决策和行动。
1.供应商选择供应商选择是采购策略中的重要环节。
企业需要评估供应商的能力、信誉和稳定性，以选择合适的供应商。
评估指标可以包括供应商资质、产品质量、交货时间和售后服务等。
2.合作关系建立建立合作关系是为了确保供应商与企业之间的良好沟通和长期合作。
双方可以签订合同或协议，明确采购条件、责任和义务，以降低风险并提升合作效率。
采购流程良好的采购流程是实施战略采购管理的基础。
采购流程应该清晰明确，包括需求分析、采购计划、供应商选择、合同签订、采购执行和供应商评估等环节。
1.需求分析在采购过程中，首先需要明确采购需求。
需求分析应包括物料或服务的具体要求、数量和质量标准等。
通过需求分析，企业可以准确了解采购需求，为后续的采购计划和供应商选择提供依据。
2.采购计划采购计划是根据需求分析确定的采购行动计划。
采购计划应包括采购时间、采购数量、采购价格和采购方式等信息。
通过制定采购计划，企业可以合理安排采购活动，提高采购效率。
3.供应商选择与合同签订基于采购计划，企业可以进行供应商选择。
在选择供应商时，需要考虑供应商的能力、信誉和价格等因素，并与供应商签订合同或协议，明确采购条件和责任。
4.采购执行采购执行是指按照合同或协议与供应商进行具体的采购活动。
在采购执行过程中，应注意采购过程的监控和控制，及时解决采购中的问题和风险。
5.供应商评估采购完成后，企业应对供应商进行评估。
评估内容可以包括供应商的交货准时性、产品质量和售后服务等。
通过供应商评估，企业可以调整和改进采购策略，提升供应链效能。
采购风险管理采购风险管理是战略采购管理的重要环节。
是什么是采购战略与战略采购？
是什么是采购战略与战略采购？
战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划；而战术，是为实现战略的手段。
由此引申，采购战略就是对采购活动制定的长期的发展目标及实现目标的一整套规划。
采购战略在公司中一般在一个较高的层面、且涵盖面广，对企业的采购活动的长远发展方向确立框架和到达路径。
了解了采购战略，一部分意识商清楚的人们肯定得继续问，战略采购又是啥，跟采购战略有啥关系呢？
我们经常听到有人说他们公司的战略采购对集团下属的事业部的采购做了整合收编、找供应商谈了更好的交期、价格……确实，很多公司目前还是把战略采购仅仅作为一个职能组织或一个角色看待，说的再直白些，似乎战略采购还只不过是买东西的，只是集中起来买东西，买的手段提高些。
采购真只是买东西吗？这么low？真不奇怪，有许多管理者至今还是这么认为的。
事实上，我们认为真正的战略采购是围绕着“价值”而展开的（不是“价格”哦，一字之差，差之千里）。
它是一种细分化的新型采购管理模式。
它不仅仅关注采购价格，也不仅限于关注总成本TCO，而是要达到承接企业的发展战略的高度，通过跨部门，跨公司甚至跨行业的协作，将外部资源与内部资源进行有效对接，从而为企业带来有价值的产品与服务，提升企业发展竞争力，并为客户创造价值。
比如说：引入高效服务和技术、开发并利用独特资源，加快产品上市，提升产品竞争力等，加速企业发展……。
采购管理中的战略采购和采购策略
采购管理中的战略采购和采购策略战略采购和采购策略在采购管理中的应用随着全球化和市场竞争的不断加剧，采购管理成为企业管理中至关重要的一环。
在采购过程中，战略采购和采购策略的运用能够帮助企业提高采购效率、降低采购成本、保证采购质量，对于企业的发展具有重要意义。
一、战略采购的概念及作用战略采购是指企业利用市场信息和供应商合作战略，在全面了解市场情况与供应商实力的基础上，制定长期的采购计划以实现企业为追求竞争优势而设定的业务目标。
战略采购的作用主要体现在以下几个方面：1. 降低采购成本战略采购能够通过与供应商的战略合作来实现批量采购并获得更有利的价格折扣，从而降低采购成本。
此外，通过合理评估供应商的技术能力和服务水平，选择具备成本竞争力的供应商也能够帮助企业降低采购成本。
2. 提高供应链稳定性战略采购可以帮助企业建立稳定的供应链，减少供应链中的不确定因素。
与供应商建立长期的合作关系，可以提高供应商对企业需求的理解和配合度，降低供应风险，确保企业能够及时获得所需物资和服务。
3. 优化采购流程战略采购通过对采购流程的优化，能够减少重复的操作和浪费的时间成本。
同时，战略采购还可以借助信息技术来提升采购自动化程度，实现电子化采购管理，进一步提高采购效率。
二、常见的采购策略在采购管理中，企业可以根据具体的需求和市场情况制定适合自身的采购策略。
下面介绍几种常见的采购策略：1. 限定供应商数量的策略这种策略是企业根据自身需求和市场情况，对供应商数量进行限定，确保与少数供应商建立长期稳定的合作关系。
这样可以降低管理成本，提高与供应商的协作水平，实现采购流程的优化。
2. 多源采购策略多源采购策略是指企业同时从多个供应商处采购同一种类的物资或服务，以降低采购风险和获得更有竞争力的价格。
这种策略可以通过对供应商的评估和比较来选择最优的供应商，确保物资质量和供应稳定性。
3. 与供应商共同开发创新策略这种策略是企业与供应商共同合作，进行产品或服务的创新开发，以满足市场需求并提高竞争力。
第5章 战略采购
利用供应商进行创新
为利用供应商在研发方面的能力 和技术，本田开发了一个名为‚参与 设计‛的机制，直接把重点集中在供 应商的早期参与上。在一个新项目的 最初期，本田从外部供应商中‚邀请‛ 嘉宾设计师——每次100个之多，让 他们身处本田的生产车间，同在职工 程师、设计师和技术人员们一起并肩 工作。
从传统采购到战略采购
从关注单价到更多地关注总成本 供应商的数目由多到少甚至到单一 与供应商的关系由短期交易到长期合作 采购部门的角色由被动执行到主动参与
采购的核心价值
影响成本结构 影响交付周期与产品上市 影响灵活性 影响质量 影响盈利 影响供应商关系
采购部门的早期参与
维护成本
售后成本
组织变革
对业务流程的影响 改变组织需求 信息技术的作用
采购流程的优化
可遵循‚三个四‛即 ‚四分开‛（申请人，采购人，收货人， 付款人） ‚四个要素‛（事情，人，时间，标准） ‚四大手法‛（ECES即 Eliminate取消； Combine合并; Re-Organize重组； Simplify简化）
本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出 的‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力 在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足 世界各地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本 田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位， 将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每 一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此 寻求较高的顾客满意。 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战 略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中， 而其中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立 总成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应 商创新。
战略采购与采购管理讲解
●供应商的绩效指标（CRITERIA）●对供应商的反馈（FEEDBACK）●行动计划（Action PLANNING）●竞争力考虑）●供应商大会（Supplier SEMIANR）三）供应商能够的数据库管理：●MIS系统●合同系统●定单系统●技术与工程●财务与价格●绩效与反馈四）供应商的合同关系管理合同与协议，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等。
五）供应商的关系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP）Ombudsman PROCESS八、采购成本控制目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。
●成本与利润的简要●成本的影响因素●总成本的概念：TOTAL COST●ABC的概念：Activity Based Costing1.成本与利润内部成本占总成本的比例逐年下降某公司1960年外部采购40%；1995年为70%；1995年某公司外部采购$12B；利润-$1。
3B。
（GP=1。
3/12=10。
8%）如果采购成本降低5%，利润会上升？采购成本12-0。
6M=11。
4M，利润=1。
3+0。
6=1，9B毛利润GP=1。
9/11。
4=16。
6%，利润增长率：（1。
9-1。
3）/1。
3=46%所以降低成本可祈祷举足轻重的作用。
2、如何降低成本？成本构成：●直接人工7%●R&D&E 10%Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost 。
ABC是一种基于对过程成本理解的方法论。
定义：ABC是一种衡量企业活动，资源，成本对象的成本及表现的方法论。
资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个成本对象上。
ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。
——摘自《Journal of Cost Management》杂志九、采购流程的设计与实施1、采购流程与内部流程●内部申请流程●内部审批流程●采购流程●PO/CONTRACT形成●PO/CONTRACT审批流程●付款与验收流程●文件控制流程●内部审计●外部调查2、采购流程目的：满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定。
采购管理复习整理
采购管理复习整理第一章1.采购的意义采购的意义：是企业根据需求提出的采购计划，选择供应商，经过谈判确定价格、交货等条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
采购的三层意义：1.采买（purchasing）2.开发（sourcing）3.供应（supply）2.采购的分类P3—9采购物品用途分：企业采购(工业品)、消费者采购（消费品）价格分类：招标、询价、比价、议价采购主体：个人、集团管理机制：集中、分散、混合3.采购作业基本流程P104.采购的四角色生产部门（申请人/使用人）采购人付款人（财务部门）验收人5.采购流程的优化四大手法（1）E——Eliminate 取消（取消不必要的过程或步骤）（2）C——Combine 合并（合并微小的过程或步骤）（3）R——Re—Organize 重排（减少过程或步骤之间的等待）（4）S——Simplity 简化（简化复杂的操作）6.采购四要素成本—Cost 品质—quality 交期—delivery 服务—service7.采管的发展阶段阶段名称作用职能能力需求一严防死守出订单关注交易时间控制二追求低价谈判降级商务型选择。
谈判、时间控制三总成本观拥有总成本协调综合采购协调供应商及采购、采购战略四战略视角支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应战略、解决方案和项目管理8.什么是大采购，什么是小采购（那个图）给采购内容，识别是战略还是战术采购。
大采购——战略采购小采购——战术采购第二章1.采购管理组织的形式（1）单一部门采购部门（2）按地区划分的组织形式（3）混合采购组织形式（4）按物品类别设计的采购组织（5）按业务分工或职能划分的采购组织2.采购组织设置的四原则、六导向四原则：（1）采购部门设置应同企业的性质和规模相适应（2）采购部门设置应同企业的管理水平相适应采购（3）采购部门设置应同企业的采购目标和方针相适应（4）采购部门设置应同企业的采购品种的数量和性质六导向：（1）材料特性导向性（2）重要性导向（3）采购方式导向（4）作业功能导向（职能导向）（5)人力资源导向（6）管理需求导向3.SAK模型(分别指)（1）S——能力（skill）：专业形象、应变能力、表达能力、时间管理、观察力、亲和力（2）A——态度（attitude）：诚实、乐观、自信、勤奋、耐心、积极、坚强、毅力（3）K——知识（knowledge）:了解供应商产品、对技术了解、对市场了解、知识面广第三章1.申请清单审核（3-1-1了解）p422.ABC分析法的原理p46:特点品种销售额管理规则A类价值高，销售额高，品种少10% 70% 重点管理B类价值中，销售额中，品种中20% 20% 可重点，也可一般C类价值低，销售额小，品种多70% 10% 一般管理3.ABC分类法的分类依据：（1）价值（2）缺货后果（3）供应的不确定性（4）过期或变质的风险（5）使用的频率或需求程度4.ABC分类法的分析步骤：（1）列出清单（2）按重要性递减顺序排列（3）算出各重要性比例（4）品种数累计为x 种，重要性为y （5）确定x 轴上70%90%100%的点 5. 采购物品分类—模块法p47图价值供应风险6. 预测采购需求的特征、原理、方法：特征：（1）预测是错的（2）对总量的预测要比对个体预测精确（3）预测精度随预测时间范围增加而降低（4）预测附上对误差的统计是最有用的。
案例分析--采购管理
招标采购管理一、采购模式：集团战略采购管理、项目直接采购管理（一）集团战略采购管理：1、特点：充分发挥规模效益，交易成本低2、范围：材料设备类：电梯、发电机、给排水管材、入户门甲指乙供：门窗型材、门窗五金件分包：防水（二）项目直接采购管理：1、特点：规模效益差，交易成本高，灵活2、范围：除上述集团战略采购管理外的其他采购二、采购方式：公开或邀请招标、竞争性谈判、直接委托公开或邀请招标：至少有三家单位，（包括土石方工程、总包、防水、栏杆、门窗幕墙、百叶、保温、涂料、景观、消防、管网、智能化、材料类等）竞争性谈判：满足要求的供应商数量不足，介于邀请招标和直接委托之间（工期紧、体量小的项目或者市场供应商资源有限）直接委托：垄断行业或设计报建类三、采购原则1、优先顺序：公开招标﹥竞争性谈判﹥直接委托2、公开、公平、公正原则：入围单位选择、评标、询标、定标要对所有供应商保持公平，整个采购过程中必须有充分的透明度，公开决策，杜绝暗箱操作。
3、廉洁奉公：与采购工作相关的员工应严格遵守职务行为准则及职业操守，不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。
四、费率招标与清单招标1、定额计价与清单计价的区别：（1）定额是计划经济的产物，反映的是行业的平均水平，模式缺乏灵活性，不利于行业的竞争和发展；清单更遵循市场经济的原则，反映的是企业自身的水平，灵活，利于行业之间的良性竞争。
（2）定额计价承包商承担的风险较小，清单计价承包商要承担材料、人工涨价的风险，风险相对较大。
（3）采用定额方式，招标时间短、而结算时间较长，清单正相反。
2、清单计价模式的推广使用（1）条件成熟的情况下，考虑采用总包清单计价模式并加以推广。
一来清单计价更有利于形成良性的市场竞争、也是建筑市场成本管理的大势所趋，二来随着公司发展规模的不大扩大，若一直采用定额计价会有一定的局限性，尤其是项目在外省，采用清单计价更便于企业的标准化管理（2）目前市场上真正使用真清单的项目很少，多数使用的是模拟清单，使用好模拟清单必须具备两个条件，一是对不同业态要形成非常成熟的固化作法，二是要有完善的成本指标数据作为支持，并建立完善的模拟清单模板。
战略采购(souring)管理
一、定义战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。
战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。
二、战略采购管理的发展前景对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心。
又如何谈及利用采购实现产品增值?通过战略采购一样可以提升企业赢利能力 ?虽然在经典的管理学理论中．改进供应链和物流管理是企业价值链的一个有机的环节。
但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没：一方面．过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。
不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。
企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性回圈。
在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以Tc0为目标会给解决问题提供新的机会。
根据一般企业的特点，可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。
在优化采购决策平台项目中。
TC0的概念将成为核心得到重点运用。
因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的回圈过程，这是整个全价值采购的价值基础。
在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
采购寻源是采购管理的专业用语。
通常是指对于所要采购的物料及其f潜在1供应商的选择、评估、谈判f包括改变需求1和确认的过程。
采购管理重点
选择3.采购的分类（选择）（1）按采购过程分类战略采购和策略采购（2）按采购货物分类原料、零部件、MRO、半成品、成品、投资品或固定设备、服务（3）按采购对象分类生产性采购、项目采购和公共采购（4）按采购主体分类个人采购、家庭采购、企业采购、政府采购、其他采购（5）按采购方法分类传统采购、科学采购（订货点采购、MRP采购、JIT采购、供应链采购、电子采购）4.采购的地位和作用（选择）采购的价值地位采购成本占企业总成本的60%采购的供应地位采购是整体供应链管理中的“上游控制”的主导力量采购的质量地位为产品质量控制奠定基础，降低质量成本，减少企业来货检验费用。
集中采购优势（选）：1有利于获得采购规模效益；2可以有效地制止腐败；3易于稳定本企业与供应商之间的关系；4有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率；5所购物料比较容易达到标准化；6减少了管理上的重复劳动；7在物资短缺时，不同部门不会为了得到物资而相互竞争；8可以推动供应商进行有效管理。
分散采购特点（选）：1批量小或单件物品，且价值低、开支小；2制过程短、手续简、决策层次低；3问题反馈快，针对性强，方便灵活；4占用资金少，库存空间小，保管简单、方便。
优劣势（选择）：7、选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准（选择）采购需求的通用性所需的专门技术地理位置价格波动供应市场结构客户需求潜在的节约及时制采购的实施条件（选）1、供应商与企业的距离越近越好；2、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系；3、注重基础设施的建设；4、强调供应商的参与；5、建立实施即时制采购策略的组织；6、制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据；7、注重教育与培训；8、加强信息技术的应用。
评标、决标的方法（看看选择）（一）以最低评标价为基础的评标方法在采购简单的商品、半成品、原材料以及其他性能质量相同或容易进行比较的货物时，价格可以作为评标考虑的惟一因素（二）综合评标法综合评标法是指以价格另加其他因素为基础的评标方法。
《采购与供应管理》课程笔记
《采购与供应管理》课程笔记第一章：采购认知1.1采购知多少一、采购的定义采购是指企业为了满足生产和运营的需要，通过市场调查、供应商选择、价格谈判、合同签订、货物验收、支付货款等一系列活动，从外部获取资源（包括原材料、零部件、产品、服务、技术等）的过程。
二、采购的职能1.需求识别：确定企业内部各部门的需求，并将其转化为具体的采购需求。
2.供应商管理：寻找、评估、选择、发展和管理供应商。
3.成本控制：通过有效的采购策略降低成本，提高企业利润。
4.质量保证：确保采购的产品或服务满足企业的质量要求。
5.交期管理：确保采购的产品或服务能够按时交付，不影响生产计划。
三、采购的重要性1.成本节约：采购成本通常占企业总成本的很大一部分，有效的采购管理可以显著降低成本。
2.供应链整合：采购是供应链管理的关键环节，对供应链的效率和响应速度有直接影响。
3.产品创新：通过与供应商的合作，采购可以促进新产品的开发和创新。
4.风险管理：采购可以帮助企业识别和缓解供应链中的潜在风险。
1.2揭秘采购的地位与作用一、采购在企业中的地位采购部门是企业战略规划的重要组成部分，它与其他部门（如生产、销售、财务等）紧密合作，共同推动企业目标的实现。
二、采购的作用1.支持生产：采购确保生产所需的原材料和零部件及时到位，保障生产线的连续运作。
2.优化库存：通过合理的采购计划，采购部门可以帮助企业维持适当的库存水平，减少资金占用和库存风险。
3.提升竞争力：通过采购高质量和成本效益的产品，企业可以在市场上提供更具竞争力的产品和服务。
4.增强供应链弹性：采购通过与多个供应商建立关系，可以提高供应链的适应性和抗风险能力。
1.3认识采购的模式一、集中采购1.定义：集中采购是指企业将所有的采购活动集中到一个部门或团队进行统一管理。
2.优点：实现规模经济，降低采购成本；统一采购政策和标准，提高采购效率；便于供应商管理和关系维护。
3.缺点：可能缺乏灵活性，对部门需求的响应速度较慢。
4战略采购管理流程
4战略采购管理流程战略采购管理流程是指企业采购部门根据企业整体战略目标和需求，以及供应市场的情况和趋势，制定和执行采购策略和计划的一系列过程。
下面将介绍四个战略采购管理流程。
1.采购战略规划采购战略规划是企业制定采购目标、策略和计划的过程。
首先，采购部门需要分析企业战略目标和需求，了解企业当前的采购情况和模式。
然后，根据市场情况和竞争对手分析，制定采购策略，包括供应商选择、采购方式、供应链管理等方面的策略。
最后，采购部门需要制定具体的采购计划，包括采购目标、预算、时间表等，并与相关部门进行沟通和协调，确保采购计划的顺利执行。
2.供应商评估与选择供应商评估与选择是根据企业采购需求和采购策略，对供应商进行综合评估和选择的过程。
首先，采购部门需要确定评估指标，如供应商的质量、价格、交货时间、服务水平等。
然后，采购部门通过市场调研、供应商问卷调查、供应商现场考察等方式，对潜在供应商进行评估和筛选。
最后，采购部门依据评估结果，与供应商进行洽谈和谈判，确定最终的供应商，并签订供应合同。
3.采购执行与管理采购执行与管理是指根据采购计划，采购部门与供应商之间进行订单处理、物流管理、供应商绩效评估等一系列操作的过程。
首先，采购部门需要与供应商进行订单确认和调整，确保供应商能按时交货。
然后，采购部门需要通过物流管理系统，跟踪和管理物流过程，确保物资的准确、及时的到达。
同时，采购部门还需要对供应商进行绩效评估，包括质量、交货时间、服务等方面的评估，并与供应商进行反馈和改进。
4.采购绩效评估与优化采购绩效评估与优化是指对采购过程进行定性和定量分析，评估采购绩效，并采取措施进行改进和优化的过程。
首先，采购部门需要收集和整理采购相关数据，如采购量、采购成本、供货质量等。
然后，采购部门需要进行数据分析和绩效评估，找出存在的问题和不足之处，并提出改进和优化的具体措施。
最后，采购部门需要与相关部门进行沟通和协调，确保采购流程的改进和优化能够顺利实施。
采购管理中的战略采购和供应商整合
采购管理中的战略采购和供应商整合在现代企业管理中，采购管理是一个非常重要的环节，对企业的发展和运营起着至关重要的作用。
战略采购和供应商整合作为采购管理中的两个关键概念，在企业的采购策略和供应链管理中扮演着重要的角色。
本文将分别介绍战略采购和供应商整合的概念、重要性以及如何有效实施。
一、战略采购的概念和重要性战略采购是指企业在采购过程中注重长远规划，将采购与企业的战略目标相结合，以实现企业全面发展的一种采购管理策略。
战略采购的目标是通过有效的供应链管理、合理的供应商选择以及优化的采购流程，实现企业的成本削减、质量提升和持续竞争优势。
战略采购的重要性体现在以下几个方面：1. 成本控制：战略采购能够通过优化供应链、合理谈判以及寻找更具竞争力的供应商等手段，降低采购成本，提高企业的盈利能力。
2. 供应链管理：战略采购注重与供应商的长期合作关系，加强供应链管理，提高供应链的整体效率和反应速度，降低运营风险。
3. 品质控制：通过建立与供应商的战略合作关系，战略采购有助于提高供应商的质量意识，确保供应的产品或服务符合企业的质量标准。
二、供应商整合的概念和重要性供应商整合是指企业与供应商之间建立紧密的合作关系，通过整合供应商资源，实现共同的利益最大化的一种采购管理方法。
供应商整合的目标是优化供应商资源配置，降低采购成本，提高供应链的稳定性和灵活性。
供应商整合的重要性体现在以下几个方面：1. 降低采购风险：通过与少数并且可靠的供应商建立长期合作关系，企业可以减少出现供应中断或质量问题的风险。
2. 成本削减：供应商整合可以通过减少供应商数量、批发采购以及优化物流等手段，降低采购成本，提高采购效益。
3. 技术创新：与供应商进行紧密合作，企业可以更好地获得供应商的技术支持，推动产品或服务的创新和改进。
三、有效实施战略采购和供应商整合的方法1. 制定明确的采购战略：企业应该根据自身的战略目标和需求，制定明确的采购战略，明确战略采购的方向和目标。
采购决策中的战略采购与非战略采购
采购决策中的战略采购与非战略采购在采购管理中，根据采购的重要性和影响力，可以将采购分为战略采购和非战略采购两种类型。
战略采购是指对组织整体业务目标和战略目标具有重要影响，需要长期规划和决策的采购活动。
而非战略采购则是指对组织业务目标和战略目标的影响较小，一般是日常常规性的采购活动。
下面将从战略采购和非战略采购的定义、特点、决策要素和实践案例等方面进行详细探讨。
一、战略采购的定义和特点战略采购是指对组织整体业务目标和战略目标具有重要影响，需要长期规划和决策的采购活动。
战略采购的特点主要体现在以下几个方面：1. 高度重要性：战略采购对组织的业务目标和战略目标有着重要的影响。
它关乎组织的整体发展和竞争优势，因此需要高度重视。
2. 长期规划：战略采购需要从战略的角度考虑，进行长期规划和决策。
它通常是为了满足组织长期发展的需要，因此需要提前进行准备和筹划。
3. 高风险性：由于战略采购的规模和关联度较高，存在较大的风险。
一旦决策失误，可能会对组织产生重大负面影响，因此需要谨慎处理。
二、非战略采购的定义和特点非战略采购是指对组织业务目标和战略目标的影响较小，一般是日常常规性的采购活动。
非战略采购的特点主要体现在以下几个方面：1. 较低重要性：非战略采购对组织的业务目标和战略目标影响相对较小。
它通常是为了满足日常运营的需求，因此重要性较低。
2. 短期决策：非战略采购一般是根据当前的需求和情况进行短期决策和操作。
它没有长远的规划和战略考虑，更注重即时性和效率。
3. 低风险性：由于非战略采购的规模和关联度较低，相对于战略采购而言，风险较小。
即使出现问题，对组织的影响也较为有限。
三、战略采购与非战略采购的决策要素在进行战略采购和非战略采购决策时，需要考虑的要素有所不同。
1.战略采购的决策要素：（1）供应链战略：需要确定采购是否与组织的供应链战略一致，是否能够对供应链带来竞争优势。
（2）风险控制：需要评估供应链中的各种风险，并制定相应的风险控制措施。
战略采购基础及7步战略采购法
什么是战略采购
“战略采购”是由科尔尼(A.T. Kearney) 于20世纪80年代首次提出。 战略采购是计划、实施、控制战略性和 操作性采购决策的过程，目的是指导采
购部门的所有活动都围绕提高企业能力
展开，以实现企业远景计划。 战略采购是以最低总成本建立物料供给 渠道的过程，而传统采购是以最低采购 价格获得所需物料的简单交易
总购置成本最低
建立双赢关系
建立采购能力
制衡是双方合作的基础
战略采购的实施方式 集中采购
扩大供应商基础统一
战略采购的影响因素
正面影响
1、采购部门地位对战略 采购的正影响 2、合作历史和商誉对战 略采购的正影响 3、民族文化对战略采购、 采购部门地位及合作历 史和商誉的影响
步骤六 实施与整合
步骤五 执行采购策略
7步战略采购法
步骤一 分析品类支出
步骤一分析品类支出
通过对一定时间内品类支出相关信息的收集，为品类提供可靠的 事实基础 以达到： 理解支出以及现有供应商的关系 建立可控的支出并预测收益规模的目的。
第一步确认采购品类的定义
定义采购品类
应当如何对所有采 购的物料进行分类
技术部门 • 潜在供应商 (名称、能力、品质) • 现有供应商 (能力、品质、认证) • 可能的替代产品
市场营销/销售 • 最终产品的季节性 • 销售部门对采购部门的需求 (本 地供应商、内容供应商…) • 目标销售市场
企业花出的每一分钱都是成本！
战略采购的价值 — 强调运用多种采购工具以提高绩效
电子化的信息收集、方案收集
采购在新产品开发阶段介入
网络竞标
在引入新供应商之前， 先与现有供应商谈判
。。。。。。。
战略采购的价值 — 强调成本节约及价值创造并重
战略采购管理
特点
03
04
05
长期合作关系：战略采 购注重与供应商建立长 期、稳定的合作关系， 以降低交易成本和风险 。
综合利益最大化：战略 采购不仅关注采购成本 ，还关注企业整体利益 的最大化，包括产品质 量、交货期、服务等方 面。
集中与协同：战略采购 通过集中采购、协同采 购等方式，提高采购效 率，降低采购成本。
供应商管理
供应商评估与选择
对潜在供应商进行评估，选择符合 企业要求的优质供应商。
供应商分类
根据供应商的重要性和风险进行分 类，以便更好地管理供应商。
供应商关系管理
建立和维护与供应商的良好关系， 促进长期合作。
供应商绩效评估
定期评估供应商的表现，及时发现 问题并采取改进措施。
采购风险管理
风险识别
风险评估
供应商评估
对筛选出的供应商进行综合评估 ，包括质量、价格、服务等方面 。
供应商选择
根据评估结果，选择合适的供应商 并签订合作协议。
采购谈判与合同签订
谈判准备
01
了解采购物品的市场行情和供应商的情况，制定谈判策略和方
案。
谈判实施
02
与供应商进行面对面或在线谈判，就采购物品的价格、质量、
交货期等条款进行协商。
产品质量问题
总结词
产品质量不稳定、良品率低、生产效率受限
详细描述
供应商提供的产品质量不稳定，将导致企业生产过程中良品率下降，甚至可 能影响到最终产品的质量，同时也会制约生产效率的提升。
法律法规与合规风险
总结词
法律法规变化、合规风险高、经济损失大
详细描述
随着国家法律法规的不断变化，企业如果不能及时了解和适应这些变化，可能会 面临合规风险和经济损失。
战略采购与采购管理理念
战略采购与采购管理理念战略采购是指企业为实现长期发展目标，通过对供应链全局进行规划和协调，以获得最佳的采购和供应结果的一种采购策略。
它是企业采购管理的重要组成部分，对于提高企业竞争力和降低采购成本具有重要意义。
本文将从战略采购的定义、目标、原则和采购管理理念等方面进行详细阐述。
一、战略采购的定义战略采购是企业为实现长期发展目标，在供应链全局范围内规划和协调采购活动的一种策略。
它注重与供应商建立战略合作关系，通过长期合作来提高供应链的效率和竞争力，以实现企业的战略目标。
二、战略采购目标1. 降低采购成本：通过整合供应链资源，优化供应商关系，降低物料和运输成本，实现采购成本的最小化；2. 提高采购效率：采用信息化手段，优化采购流程，提高采购效率和响应速度；3. 提高供应链稳定性：与核心供应商建立长期稳定的合作关系，降低供应链风险，确保供应的稳定性；4. 提升供应链竞争力：通过与供应商共同研发新产品、提高产品质量和降低交货周期，提升产品的竞争力；5. 推动创新和可持续发展：与供应商共同开展技术创新和可持续发展活动，共同推动企业持续发展。
三、战略采购原则1. 统筹规划：将采购活动纳入企业战略和业务规划，与其他相关部门进行协同和合作，共同制定供应链战略；2. 供应链共享：与供应商共享信息、技术和资源，建立长期稳定的合作关系，实现供应链整合和优化；3. 风险管理：通过供应链风险评估和应对措施，降低采购风险和供应风险；4. 精细管理：利用信息化手段，精细管理供应链各个环节，提高采购效率和反应速度；5. 持续改进：不断进行供应链绩效评估，发现问题和改进机会，推动供应链的持续改进和优化。
四、采购管理理念1. 供应商管理：选择和评估供应商时，除了价格因素外，还要考虑供应商的技术实力、产品质量、服务能力、交货能力等综合因素，建立长期合作的供应商关系；2. 采购成本管理：通过统一采购、集中采购、电子招投标等方式，降低采购成本；3. 采购流程管理：优化采购流程，简化审批程序，提高采购效率；4. 采购信息管理：建立采购信息化系统，实现采购数据的收集、分析和管理，为采购决策提供依据；5. 采购风险管理：采用合同管理、供应商评估和风险预警机制等手段，降低采购风险；6. 创新推动管理：与供应商共同开展技术创新和新产品研发，推动企业创新和可持续发展；7. 绩效考核管理：建立供应商绩效评估体系，对供应商的绩效进行评估，提供参考和改进意见。
关于战略采购与传统采购的知识点
关于战略采购与传统采购的知识点战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。
战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。
纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。
传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。
从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。
因此把握战略采购的特征是关键。
一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。
对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征：(一)从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响;战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。
总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。
供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。
价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。
采购不仅要关注单价，更要关注总成本。
有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。
商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢?不言而喻。
所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。
(二)供应商的数目由多到少甚至到单一传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的选择余地很大，就像去自由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。
传统采购往往是分散采购，而到了战略采购阶段强调高度集中采购，供应商的数目减少甚至是单一。
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采购管理及战略采购(笔记)本课程的主要内容1 战略采购、采购管理的概念2 采购部门的地位与作用3 采购物资分析4 供应市场分析5 供应商分析6 供应商的选择与评价案例一、二讨论7 供应商的认证管理8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理9 采购流程的合理化设计10 采购成本的控制案例三讨论11 采购技术与招竞标实务12 采购谈判原则技巧13 采购合同管理14 采购人员的管理与培训15 采购风险控制16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略·采购组织的中心化和全球化·全球性采购组织·BUY/MAKE decision·战略外包和分包·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT·电子商务和电子采购采购组织的中心化和全球化：·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略作用职能战略出定单关注交易流程、控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包：·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。
购买和制造的决策：·制造与购买的决策是财务决策的重点。
随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。
（PPCA GPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。
如办公设备、IT设备等。
·对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等都可以外包出去，可以节省大量的开支和人工。
电子商务和电子采购：·公司内部采购网络··采购信息管理··采购规章制度管理··采购人员培训管理/绩效管理··供应商资料及表现查询系统··合同在线查询·采购价格信息系统·内部审请的在线审请和审批系统·采购宴请自动生成为采购定单·定单在线发给供应商，供应商发货后转为发票，在线发给供应商·公司确认收货的数量和质量，可以通过电子付款给供应商，实现电子采购的全过程。
3 采购内容的定位和策略·采购物资的定位·采购内容的分类：生产、服务、承包（客户服务型）·采购区域：内贸和进口（外贸）：有许多物品并不一定内贸产品就是成本低。
·采购方式：直接、间接：对生产型采购来说，直接从原产地购买是对的，但对比如办公用品等则也许采用间接采购也许更有效。
·采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等·采购内容的定位和策略·1 合理定义所用材料/零件的属性。
·2 供应渠道：自产/集团内或外协/购。
·3 定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）。
一个企业在一个产品初期推出时，其价格是由市场或竞争对手决定的。
企业必明确在多长时间内把成本降到什么程度才能把原来多付出的收回来。
·4 定义完成任务的人员安排和投资计划。
·5 分析主要障碍和需要的支持。
·采购内容的市场定位·1 采购内容的分类量大价低项目战略性物资低值需求小重要关键项目数量金额=单价×数量※重要关键项目：指量小但单价高的，一年采购数量很少，但单价很高，如固定资产投资，设备、生产线等。
※战略性物资：价高量大的物资。
·采购内容的市场战略·2 采购的战略对量大的物资：“汇总/整合”竞标采购寻求最低价行业标准对战略性物资：“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利惠互的合作关系购内容的市场分析重要（bottle-neek）:“重新定位”·风险分析·供应保障分析·尽可能标准化·寻找替代品低值量小：为减少行政/后勤成本上升，应尽量采用间接采购采购的重点：大金额，占企业采购金额80%以上的采购活动采购的重点。
其计算方法是：从最大金额的那张订单开始，一直往下排，并进行累加，直至累计金额达到采购总额的80%为止，以这其中的最小一张订单为线，凡是达到或超过这张订单金额的所有采购活动都必须采用采购技术，如竞等。
四供应市场分析·从客户角度为整个供应定位·1定义客户/市场要求对公司业务的影响因素·2 评估这些因素对公司的影响并分析和打分·3 评估供应市场的复杂性并评估打分·4 为公司的供应定位·市场要求对内部影响力·1 实力（15%）：技术、技巧、专利·2 服务（10%）：24H服务·3 质量（15%）：产品设计、失效率·4 时间：提前期·5 成本（50%）：产品设计成本、产品报价、维护费·供应市场的复杂性----供应风险·对供应商的资本要求（资本要求越高，复杂性越低）·对转移到另一个供应商的成本（转移越难，复杂性越高）·后向一体化的难度（难度越低，则复杂性越低）·供应商竞争（竞争者越少，越复杂）·产品的标准化程度（标准化越高，复杂性越低）·对采购者生意的重要性·供应市场分析·市场调研（Market intelligence）·现存供应商分析·未来供应商分析·几个关键问题·1 谁是我们供应市场的领导者？·2 我们打交道的是合适的吗？·3 他们的竞争性如何？·4 如果我们依赖于一二家供应商，公司会有什么风险？五供应商分析我们要在前面分析的基础上对供应商进行分析，以选择满足要求的供应商。
供应商分类·供应商的分类：按销售额和多样性来衡量·销售额专家级行业带头人小型集成/成套低产脆弱多样化（地区+产品）根据上面的图表，我们可以把供应商分为四类第一类：产品少，产地少，产品分布范围窄，我们称之为小型，主要为其他公司配套。
小型低量无规模：灵活，但增长潜力有限，主要为当地市场。
第二类：产品销售范围广，品种多，产地多，销售量大，我们称之为行业带头人。
特点：产品种类很宽，在很多地方设有工厂，销售额稳居业界前列的行业领先，财务状况好，在世界范围内都有很强的竞争力。
第三类：产品品种少，产地少，但销售量在世界前列，我们称之为专家级供应商专家型供应商的特点：长期生产几个产品品种，生产规模很大，经验丰富、成熟，成本有控制，对这个行业出现的各种问题都很清楚，竞争力很强，市场很广大。
第四类：品种杂，在很多地方建立了工厂，但销量没有他们预计的那么大，为脆弱型供应商。
特点：常成为其他企业购并对象。
是可以培养的.如何打分？从销售额和产品多样性等销售额：(结合行业来确定,比如IT业可能就是几十万美金为档)<500万0=5000万 5>5亿 10多样性·地区多样性：:欧洲、美洲、亚太地区一个地区，一个工厂0一个地区，大于3个工厂3]二个地区，一个工厂 4二个地区，大于三个工厂 6三个地区，一个工厂7三个地区，三个工厂（每个地区）10·产品的多样性一个产品 1二个产品 3三个产品 5四个产品8五个产品10供应商的选择和评价的过程·目的：确认、筛选出最好的供应商，优化供应商的结构，提高我们的竞争优势。
·选择和评价的过程：从质量影响因素来看：第一层：达到技术及质量要求。
第二层：优选或首选选择要用数据来说话·1 实力（15%）：技术、技巧、专利·2 服务（10%）：24H服务·3 质量（15%）：产品设计、失效率·4 时间：提前期·5 成本（50%）：产品设计成本、产品报价、维护费实力（15%）1#供应商2#供应商 3#供应商研究开发新产品研制公司可以利用的资源多外工厂成本控制下包管理计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度创新能力（产品，过程）平均（M）WeightXAverage合作/服务（15%）1#供应商2#供应商 3#供应商供应商管理层的承诺质量反应速度销售服务行政服务商业道德对问题反应股权结构对改进工作的兴趣对防范问题的反应对讯问的反应平均（M）WeightXAverage质量（20%）1#供应商2#供应商 3#供应商拒收质量保证程序下包商管理ISO9000ISO14000TQSR平均（M）WeightXAverage注：TQSR：反应时间（10%）1#供应商2#供应商 3#供应商按时到货供货周期JIT推向市场的时间平均（M）WeightXAverage总成本（40%）1#供应商2#供应商 3#供应商最小总成本降低成本计划平均（M）WeightXAverage总结果1#供应商2#供应商 3#供应商实力（%）服务（%）质量（%）反应（%）总成本（%）总结果第三层：验证/授权·1、确认评估级别和标准·2、评估供应商·3、解释评估原因九采购流程的合理化设计好的流程包括的内容采购流程采购流程应该包括从公司决定化这笔钱开始。
采购活动要经得起审计。
·内部申请流程·内部审批流程·采购流程·定单和合同的形成·付款与验收流程在企业困难的时候，为了不让供应商崔款而不与供应商不签合同是不合适的。
因为这同时也失去了当公司利益受损时索赔的条件。
·文件控制流程·内部审计·外部调查授权管理我们讲一个基本的概念，就是谁有权花钱：两级批复。
必须有财务授权和采购授权的人签置的文件或合同。