华为经营管理智慧

华为经营管理智慧什么原因是任正非?——探触一个中国企业家的内核华为第一次创业是靠任正非的第一批企业家的个人行为。

凭借第一、二代创业者的困难奋斗使华为从一家名不见经传的小企业进展到初具规模、在国内外具有较高知名度的企业。

这时，华为就终止了初创时期，进入了第二次创业时期。

华为第二次创业的目标是可连续进展，也确实是使各项工作与国际接轨。

这一时期要紧是淡化企业家的个人氛围，强化职业化治理，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使之形成一个“场”，以推动和引导企业在正规的轨道上进展。

也确实是讲，华为要将企业进展的推动力，由“点”——企业家个人，进展成“面”——一个领导团队。

营造这么一个“场”或“氛围”，是实现上述目的的重要途经。

在任正非看来：氛围也是一种宝贵的治理资源，只有氛围才能阻碍到大多数人，才能形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的治理者队伍，才能在大规模的范畴内，共同推动企业进步，而不是互相抵消。

任正非专门好的把握了企业进展的脉络，使华为从创业时期的业务增长拉动型，顺利地转变为治理效益驱动型企业。

任正非在提升华为治理水平的过程中有两件情况最为关键：制订《华为差不多法》和引进西方发达国家跨国企业的先进治理思想和方法。

传统哲学思想的渗透在华为的鼓舞机制建设方面，任正非主张，既要从成功的项目中发觉和培养干部，又要从失败的项目中发觉人才。

任正非在华为实施分级治理、区别要求的原则。

他对各级治理者提出不同的要求，对高层治理者要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即高层治理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度治理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄；基层治理者则应以“法”治理，确实是如家法那样严格的执行规章制度，有效监控，铁面无私，躯体力行；而中层治理者则实行“儒家”的“中庸”式治理。

●谁在阻碍任正非的思想通过研究任正非的思想进展历程，我们发觉，中西方分别有两个人物对他阻碍最大，一是毛泽东，一是郭士纳。

1997年圣诞节前夕，任正非先后访咨询了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。

在IBM，任正非听了整整一天治理介绍，详细了解了IBM的项目从预研到寿命终结的投资评审、综合治理、结构性项目开发、决策模型、选择治理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程治理、评分模型……。

郭士纳在IBM提出了四项主张：保持技术领先；以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；强化服务，追求客户中意度；集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。

最后一条是针对1992年IBM所面临着解体为7个公司的情形而讲的。

规模是优势，规模优势的基础是治理。

郭士纳在IBM进行了专门多革命性变革，颠覆了专门多IBM固有的但已僵化、落伍了的治理规范和企业文化。

例如，20世纪60年代创立之后，IBM一直强调职员的福利，其为职员提供的养老金、医疗福利、终身就业的承诺以及优越的教育机会等等，在美国没有第二家公司能够比美，这种制度给职员以专门强的归属感，并使IBM获得了庞大成功。

但这种过于强调平等、共享，而不是以绩效为导向的分配制度，到了20世纪90年代则成为导致IBM陷入逆境的重要因素之一。

郭士纳以强硬手段废止了IBM家长式福利工资制度，建立了以股权和浮动工资为核心的薪酬体系。

（注：郭士纳<Lou Gerstner,Jr.>,IBM现任董事长，前任CEO。

在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。

此前还在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO此前，还曾任麦肯锡治理咨询公司总监。

他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学院获工商治理硕士学位。

在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司连续赢得，股份上涨了10倍，成为全球最赚钞票的公司之一。

有人评判，郭士纳的两个最突出的奉献确实是：一、保持了IBM的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造运算机的运算机公司。

）第一章大象无形——任正非的经营治理思想任正非提出人力资本的增值优于财务资本的增值,承认知识的价值,并切实给予人才以相应的回报,使华为集合了大批的精英。

●治理与服务无法引进任正非所讲的服务，是指对客户提供的包括产品在内的所有服务，为客户提供的服务质量是否优良，是一个企业核心竞争力是否强大的集中体现。

●适时变化的矩阵结构在任正非看来：在所有权力中，最重要的是人权。

权益必须交叉，才能实现权益的有效制衡。

华为推行ISO9000业务流程的最大特点是，在流程中没有任何人具有完整的权益。

华为的权益结构是一种典型的矩阵结构，既有纵向的职能权益，又有横向的治理权益。

上层做“势”，基层做实我们有务实和务虚两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层差不多上务实的，不能务虚。

高中级要做势，基层要做实。

华为实行的是治理委员会加部门首长办公会议的原则，其中，治理委员会属于“务虚”机构，要紧确定治理的目标、措施，评议和推选干部，并在实施中进行监控，使企业始终运行在正确的轨道上。

部门首长办公会议是“务实”，其职责是推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使人的因素转化为物质的力量。

●要改良，不要革命年轻时，任正非对华罗庚的那句“奇异化易是坦途，易化奇异不足提”印象专门深刻，这句话的意思确实是讲，把简单的情况一直都做好，事实上是专门难的。

他教育华为人，“治大国如烹小鲜”，华为人做任何情况都要小心慎重，不要随意把流程破坏了，导致连锁错误。

●建立对事负责制流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级，这是错的，差不多有规定，或者成为习惯的东西，不必请示，应快速让他通过去。

执行流程的人，是对情况负责，这确实是对事负责制。

任正非讲这句话的时候，华为正在进行以流程型和实效型为主导的治理体系建设。

在与印度工程师的接触中，华为更深刻的懂得了对事负责制的含义。

显现咨询题的时候，印度人的做法是描述咨询题发生的过程，分析缘故，查找解决方法，改进流程和进行约束，幸免再次发生同样的咨询题。

因此，面对咨询题，印度人的第一反应确实是想方法尽早解决，而不是在追究咨询题的责任方上蛮缠。

当企业进展到一定的规模后，就必须依靠流程运作，尽量减少对“人”的依靠。

●建立完善的流程体系要做到对事负责制，第一是建立完善的流程体系。

流程是指工艺程序，即从原料到制成品的各项工序安排的程序，通俗的讲，确实是被固化下来的做一件事的先后顺序。

通过学习IBM，坚决引进和建立流程为核心的治理体系，华为差不多逐步具备建立和运作良性晋升机制的环境——以流程为中心的运作体系及委员会制。

如此，在方向正确、节奏有序的情形下华为将不再依靠少数的英雄和天才，英雄也不再层出不穷，华为的生存和进展依靠的是基于流程制度化和模板化的有效和高效运作的团队。

任正非要求干部们多研究流程，研究其与公司总体目标是否符合，流程是否先进，要以是否能提升奉献率为标准进行评判。

企业的进展是不以人的意识为转移的，成功企业的生命活动总是基于对事负责制，而不是对人负责。

任正非期望通过建立对事负责制，使华为逐步摆脱对人的依靠，甚至是对他本人的依靠，使华为的生存与进展和企业家的更替分离，达到自我完善、自我进展的境域，也确实是“无为而治”。

●无为而治拿破仑有一句名言：“一只绵羊带领的一群狮子，打只是一只狮子带领的一群绵羊”，这句话讲的是领导对一个组织的重要作用。

●领导必须抑制个人英雄情结关于高级治理者，任正非主张一定要摒弃想成为个人英雄的方法，淡化个人成就感，淡化创业者、领导人的色彩。

任正非举了一个例子：一列火车从广州开到北京，有数十个人搬了道岔，有数个司机接力，不能讲最后一个驾车到北京的确实是英雄。

即使需要一个人去同意鲜花，他也仅仅是一个代表，并不是真正的英雄。

华为进入到职业化、流程化治理时期后，需要进行组织创新，这种创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要通过组织试验、评议、审查之后的规范化创新，即更强调集体力量。

对基层干部的要求是呕心沥血，躯体力行，事必躬亲，坚决执行，有效监控，诚信服从。

●没犯过错误的干部不是好干部在华为，相当一部分干部在任期内没有犯过任何错误，但也没有什么大的作为。

在一样人眼中，如此的干部差不多专门不错了。

但任正非不买这些干部的账。

关于任正非来讲，“无功确实是过”。

在任正非看来，凡是要保住自己利益的人，要免除他的职位。

因为他差不多成为华为改革的绊脚石。

那些在一年内连一次错误也没有犯过，工作也没有改进的干部，讲明在一年内差不多上没有进步，也没有进行改进的尝试，这种属于懒惰型的干部，应该就地免职。

●不迁就功臣，终止论功行赏创业时期的华为，产品技术含量低，市场结构单一，销售要紧依靠“土狼”的舍命精神，销售人员只要不怕吃苦、敢打敢干，就能够做好市场。

●任职资格——制度化的新老接替IBM给各个治理层的负责人都有一个硬性的考核指标——从上任那天起，你就必须开始为公司培养能够代替你的人选，以便随时能够代替你。

任正非在借鉴IBM干部选拔体会的基础上，在公司推行任职资格制度，逐步实现制度化的新老接替。

华为设计的接班人培养制度规定，主管只有在培养出能够接替自己的人选之后，本人才能得到擢升，否则，即使工作再杰出，还要连续留任。

华为的任职资格制度要紧包括职业进展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业进展通道模型，使得华为所有职员，不仅仅能够通过治理职位的晋升来进展，也能够选择与自己业务有关的营销、技术等专业通道进展，关于每条通道的不同级别，都设置了相应的资格标准。

任职资格标准如同一根标杆，使干部能够沿着正确的方向迅速成长起来。

联想集团创始人柳传志讲过：“劳动力是商品，作为商品的劳动力需要一个市场经济的体制。

小公司做事，大公司做人，人才是最高的商品，也是风险最大的商品。

●绩效导向制——不打粮食的干部要下台任正非提出，不打粮食（绩效成绩不行）的干部要下台：我们要清退那些责任结果不行、业务素养也不高的干部；我们也不能选拔那些业务素养专门好的，但责任结果不行的人担任治理干部。

他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，白费公司的许多机会和资源，也带不出一个有斗争力的团队。

绩效治理也是一个持续创新的过程。

在一个团队里，个人绩效的提升是比较容易的，团队绩效的提升则比较困难，但团队绩效提升才对一个组织具有真正的意义。

●干部的六条标准在任正非看来，区分一个干部是否合格、是否是好干部，要看那个干部是否具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。

各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被擢升；强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位；那种只讲不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则治理、从不贴近事件的人，不能得到擢升和重用。