人岗匹配度评价分级
人岗相适度(匹配度)评价说明
人岗相适度（匹配度）评价说明人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
人员能力素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：由所在部门部长评价。
二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。
三、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
人岗匹配考核方案
人岗匹配考核方案
背景
人岗匹配是指将人才与岗位进行匹配，从而提高雇主组织的效率和员工的工作满意度。
人岗匹配的成功与否不仅影响员工的福利和组织的竞争力，还会影响到员工的个人发展前景和组织的长期发展。
因此，建立一种科学的人岗匹配考核机制是非常必要的，它能够帮助企业更好地评估员工与岗位的适应程度，并对员工给予更合理的职业发展建议。
目的
本文档旨在设计一种评估员工与岗位匹配程度的考核方案，为企业提供科学、合理的人岗匹配方案。
方法
一、绩效指标
1.岗位能力指标：包括技能水平、职业能力、工作经验以及其他相关因素。
2.个人能力指标：包括知识水平、能力素质、学习能力、工作态度等多方面因素。
二、考核流程
1.岗位需求分析：根据公司实际情况和业务需求，对岗位的
职责、要求、能力等进行详细的分析和梳理。
2.岗位能力指标评估：根据评价标准，对岗位能力进行评估。
评估结果应该是能力水平与评分的对应关系，并将其加权求和，以便
得出可比性指标。
3.个人能力指标评估：根据员工的能力水平、学习能力、工
作态度等多方面因素进行评估。
4.人岗匹配度评估：将两个评估结果相加，并乘上一定的权
重系数，得到人岗匹配度的评分。
5.职业发展建议：根据评估结果，给出员工合理的职业发展
建议，包括岗位晋升、能力提升等方面。
三、考核评估标准
本方案采用综合评价的方法，将评估的结果和要求进行比对，计
算得出人员与岗位的匹配度，并给出相应的分数。
评估结果分为合格、基本合格和不合格三个等级，对应的得分为100、70和40分。
具体评估标准可参考下表：。
人岗相适度（匹配度）评价说明
⼈岗相适度（匹配度）评价说明
⼈岗相适度（匹配度）评价说明⼈岗匹配度：是指岗位上的员⼯能⼒素质与该岗位所需要能⼒素质的匹配程度，匹配度越⾼，员⼯就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和⼈员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
⼀、评价⽅法：分层级评价
岗位⼯作要求：岗位职责履⾏情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
⼈员能⼒素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3⼈以及下级2⼈评价；
员⼯：由所在部门部长评价。
⼆、岗位⼯作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员⼯现在的⼯作进⾏综合评价。
三、⼈员能⼒素质
中⾼层管理⼈员：指副部长及以上职位的员⼯。
结合⼯作能⼒评价表和⼯作态度评价表共20个因素的评价，对员⼯个⼈在管理能⼒和⼯作态度的表现作出评价。
管理层能⼒评价表
评价标准：没有发⽣填“0”，偶尔发⽣填“1”，经常发⽣填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照⾏为表现，选择最符合该员⼯的等级，并将等级符号填⼊空格内
基层员⼯：指副部长以下职位的员⼯，包括主管级员⼯。
从专业能⼒、综合能⼒和态度三个维度，共⼗个要素，对员⼯的能⼒素质进⾏评价；
基层员⼯能⼒素质评价表
评分标准：对应该员⼯不同因素的⾏为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
岗位评价方案-要素、指标解释与分级标准
岗位评价方案
岗位价值评估是衡量公司各岗位的相对价值，保证薪酬系统公平性和激励性的重要手段.为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来,调动各岗位人员积极性,根据公司实际，制订本方案。
一、岗位评估范围:管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位.
二、岗位评估依据:岗位说明书。
三、岗位评估方法:
1、要素评分法:将岗位工作分解为若干要素和等级，逐项进行评分。
2、综合评分法:只给每个岗位进行综合评分（本次评分作为参考)。
四、评价人员组成:
成立岗位评价小组,负责对评价方案修订、实施评价、对评价结果进行审定及争议处理。
评价小组由XX组长,XX任副组长,由人力资源部负责组织.
评价人员组成及评分权重
五:统计方法
为保证评价结果客观公正,将每组中的最高分、最低分去掉计算平均分数。
二、要素、指标解释与分级标准
３、职责范围。
人岗匹配度评价说明
人岗匹配度评价说明人岗匹配度评价是一种对员工与岗位之间匹配度的评估工具。
这个工具可以帮助组织确定员工是否适合特定的工作岗位，并评估他们在岗位上的表现和发展潜力。
人岗匹配度评价是一个综合性的评估过程，考虑了员工的能力、技能、知识和岗位要求之间的匹配程度。
人岗匹配度评价可以帮助组织做出更合理和明智的人才决策。
通过评估员工与岗位之间的匹配度，组织可以更好地理解员工的能力和潜力，并为他们提供相关的培训和发展机会，以提高他们在岗位上的表现。
此外，人岗匹配度评价还可以帮助组织优化人员配置，确保每个岗位都有合适的人选，提高组织的整体绩效和效率。
1.能力和技能匹配：评估员工的能力和技能与岗位要求之间的匹配程度。
这可以包括技术技能、专业知识、沟通能力、团队合作等方面。
2.经验和背景匹配：评估员工的工作经验和教育背景与岗位要求之间的匹配程度。
这可以包括工作经验、学历背景、培训经历等方面。
3.个人特质和价值观匹配：评估员工的个人特质和价值观与岗位要求之间的匹配程度。
这可以包括领导能力、适应能力、创新能力、团队合作等方面。
4.发展潜力匹配：评估员工在特定岗位上的发展潜力。
这可以包括员工的学习能力、适应能力、成长动力等方面。
1.收集信息：收集员工和岗位的相关信息，包括员工的能力、技能、经验和背景，以及岗位的要求和期望。
2.设计评估工具：设计评估工具，可以通过问卷调查、面试等方式进行评估，以确定员工与岗位之间的匹配度。
3.进行评估：根据评估工具，对员工进行评估，得出他们与岗位之间的匹配度。
4.分析结果：分析评估结果，确定员工的优势和改进点，以及在岗位上的发展潜力。
5.提供反馈和建议：根据评估结果，向员工提供反馈和建议，以提高他们在岗位上的表现和发展潜力。
岗位评价等级标准
岗位评价各子因素赋分标准
1学历
2、经验
指达到熟练岗位要求的技能以胜任岗位所需要的工作经历
3、专业技能
衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、分析判断及专业技术应用等方面应达到的专业技术水平；
4创造性
衡量岗位工作本身所要求的判断决策、计划、活动能力，相当于所需要的智能程度
1、经营效益责任
本因素衡量如果本岗位发生工作失误或工作不达标准，对本公司直接或间接造成的经济效益损失的大小，以销售额、成本、利润及其它不良后果。
6、人员管理责任
指岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任，主要考虑覆盖层次和人数；
7、开发拓展责任
衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在管理创新、产品开发、市场拓展、销售业务项目投资等方面所应承担的发展责任；
8、质量管理责任
指岗位要求任职人员工作对保证公司质量要求所产生的影响程度，此质量管理指广义的质量包括工作质量和产品质量等。
9、企业文化建设
指岗位工作对企业精神的塑造和推动的作用大小
10、脑力强度
衡量工作所需的脑力活动的强度，包括经常性用脑、思想集中度等
完成岗位工作对日常确定性和非确定性工作所需要的纯劳动时间与制度工作时间的比率，可以从工作饱和程度来衡量；
12、心理压力
衡量完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面
衡量岗位工作地点的环境条件和流动性情况
14、潜在危险性。
人岗匹配度评价
人岗匹配度评价人岗匹配度评价是企业用来评估员工是否符合企业所需的岗位要求的一个重要工具。
它可以帮助企业招聘符合要求的人才，也可以帮助员工发现自己的优点和不足，进而提高自己的能力。
下面就来分步骤阐述一下人岗匹配度评价的相关知识。
第一步，确定评价标准。
人岗匹配度评价需要明确的评价标准和指标，这可以根据岗位职责和能力要求来制定。
例如，对于销售岗位需要考察员工的沟通能力、销售技巧、客户服务意识等能力，而对于技术岗位需要考察员工的专业知识、技术应用能力、沟通协作能力等等。
根据岗位要求来确定标准和指标将会有助于更加客观地评价员工是否适合该岗位。
第二步，收集数据。
收集数据是评价过程的重要环节，也是需要耗费大量时间和精力的步骤。
数据可以通过招聘面试、企业内部测评等方式来获取，也可以借助第三方测评工具。
无论如何，数据的收集过程需要规范和系统化，以确保数据的准确性和完整性。
第三步，分析和审查数据。
人岗匹配度评价需要在数据的基础上进行分析和审查，以确定员工是否符合该岗位的要求。
数据的分析可以采用一些数据分析工具和技术，例如SPSS等软件。
而审查可以结合实际情况，综合考虑员工的工作表现、业绩、培训记录等多个方面的信息，来进行评价。
第四步，反馈评价结果。
评价结果需要反馈给评价对象，例如员工，以便于员工了解自己的优点和不足，从而进一步完善自己。
同时，企业也可以根据评价结果来采取更加针对性的培训和发展计划，帮助员工更好地适应该岗位。
回顾上述步骤，人岗匹配度评价是一个综合性的过程，需要依靠多种资源和技术。
除了以上几个步骤，人岗匹配度评价还需要考虑一些实际问题，例如岗位的适应性、员工的适应性等等。
因此，企业需要严谨的评价标准，专业的数据采集与分析，以及有效的沟通和反馈机制，才能够高效准确地进行人岗匹配度评价。
人岗相适度(匹配度)评价说明
人岗相适度（匹配度）评价说明
人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副
总）填写；人员能力素质：副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2 人评价；
员工：由所在部门部长评价。
、岗位工作要求
、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20 个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“ 0”，偶尔发生填“ 1”，经常发生填“ 2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“ 1 ”，较差“ 2”、中等“ 3”，较好“4”，极好“ 5”，将对应的评价程度填在空格内。
人岗匹配考核方案
人岗匹配考核方案前言人岗匹配是企业人力资源管理的核心内容之一，合理的人岗匹配不仅可以提升企业的生产力和效益，还可以促进个人职业发展和成长。
因此，建立科学的人岗匹配考核方案，对于企业和员工都具有非常重要的意义。
本文将从人岗匹配考核方案的制定、实施和评估三个方面进行探讨，旨在提供一种可行的考核方法，帮助企业更好地实现人才优化配置。
一、人岗匹配考核方案制定制定人岗匹配考核方案需要明确以下几个方面：1.1 人岗匹配关键指标人岗匹配关键指标是衡量人与岗位匹配度的重要依据，关键指标的选取应根据企业的具体情况进行，主要包括：•技术能力：员工技能水平是否符合岗位要求，包括专业知识、操作技能、管理能力等。
•工作经验：员工是否具备所需的工作经验，以及是否能够在新环境下快速适应。
•目标达成：员工是否能够完成所分配的工作任务，在规定的时间内达成工作目标。
•绩效表现：员工在工作中的表现，包括工作态度、工作效率、工作质量等。
1.2 考核方式和标准人岗匹配考核方式主要分为定性考核和定量考核两种，具体考核标准应根据企业实际情况设计。
下面给出两种比较常见的考核方式：•定性考核：主要采用观察、谈话、调查等方式，对员工能力和绩效进行综合评估，并采用等级制度进行评价。
评估结果通常分为优秀、良好、一般、不称职等几个等级。
•定量考核：主要采用量化指标及得分制度，对员工进行绩效评估和排名。
评估指标可以通过设置得分项、权重、减分项等方式进行设计。
1.3 考核周期和频率人岗匹配考核周期和频率应根据企业的情况进行灵活调整。
一般来说，考核周期不宜过长，最好在半年或者一年左右，考核频率有月度、季度、半年度和年度等，具体还要根据企业实际情况来决定。
二、人岗匹配考核方案实施制定好人岗匹配考核方案后，就可以开始进行实施。
实施过程中需要注意以下几个方面：2.1 考核记录和档案管理实施人岗匹配考核需要建立完整的考核记录和档案管理体系。
考核记录可以包括评估表、鉴定书、绩效评估报告等，而档案管理应做到保密性、可靠性、规范性和方便查阅。
基于员工能力素质的人岗匹配度分析
人
转岗潜力。对人岗基本匹配的员工，在肯定岗位工作的
力
资
同时，鼓励其提升自身技术技能，进一步提高工作绩效。
源
对人岗高度匹配的员工，在年度评先评优、岗位晋升等
方面予以一定倾斜。
充分发挥宏观指导，不断完善人员配置机制。根据
人岗匹配度的分析数据，为人才引进、配置提供宏观上
的政策指导，掌握专业和岗位紧缺人才的数量、种类，
员工能力素质的人岗匹配度优化建议
站在人力资源精益化管理的视角上，深入剖析导致 人岗匹配度有待进一步提升的原因，针对 Z 供电公司人
H
优
秀
岗匹配度中存在的问题，提出以下改进建议 ：
管
注重微观应用，提高员工职业能力和综合素质。对
理 论
人岗匹配度低的员工，分析其具体能力差距的原因，开
文 集
展针对性培训或转岗培训，提升适岗能力、工作绩效或
优”现代公司的战略目标，Z 供电企业经营发展面临诸
1 的，视为人岗匹配度低。员工人岗匹配度在 1- １.4 间（1.4
多挑战，人才匮乏的短板更加凸显，企业在电网发展水
取自评估标准优秀指数 / 评估标准合格指数），视为人岗
平与原有管理惯性之间、新技术新设备广泛应用与员工
基本匹配。员工人岗匹配度大于 1.4 的，视为人岗高度
岗匹配度相对最高，但仍处于基本匹配的状态。技能类 岗位相对最低，平均值仅为 0.97，处于低度匹配的状态， 且人岗匹配度偏差最大。
专业视角 文章选取基建、生产和营销三种在具有典型性和代 表性的专业作为研究对象。分析结果显示 ：基建专业的 员工人岗匹配度相对最高，营销专业其次，生产专业相 对最低，平均值仅为 0.98，处于低度匹配的状态 ；基建 专业的人岗匹配度偏差最大，生产专业其次，营销专业 偏差最小。 区域视角 从不同区域的整体人岗匹配度来看，Z 公司本级的 员工人岗匹配度相对最高，县公司 A 其次，县公司 B 相对最低，平均值处于低度匹配的状态 ；县公司 B 的 人岗匹配度偏差最大，县公司 A 其次，公司本级的偏 差最小。 多视角交叉分析 通过岗位与年龄交叉分析可知，Z 公司三类岗位 30 岁以下年轻员工的人岗匹配度均为最低 ；作为公司发展 的骨干力量，31-45 岁年龄段在管理、技术岗位的员工， 人岗匹配度未处于最高的状态，平均值为基本匹配 ；在 管理、技术岗位中，56 岁及以上的员工，人岗匹配度偏 差最大。 通过专业与年龄交叉分析可知，基建专业的平均人 岗匹配度要优于其它 2 个专业；在 30 岁及以下的年龄段， 3 个专业的人岗匹配度均最低 ；在 31-45 岁年龄段，营 销专业的人岗匹配度最低 ；在 46-55 岁、56 岁及以上的 年龄段，生产专业人岗匹配度最低。 通过区域与年龄交叉分析可知，Z 公司本级，高度 匹配、基本匹配的 2 条折线，呈现出中间高、两头低 的特点，总体较良好。低度匹配中，30 岁及以下员工 的占比最大 ；县公司 A 和 B，3 条折线的走势较陡峭， 各年龄段的人岗匹配度分布不均。45-55 岁年龄段，折 线达到顶点，占比最大。低度匹配中，31-45 岁员工的 占比较大。 通过多视角分析，发现 Z 公司员工能力素质和人岗 匹配方面存在以下四个问题 ： 青年员工在人数、能力素质方面不能满足企业发展 要求 ； 生产一线岗位员工的能力素质亟需提高 ； 人岗匹配度区域化差异较明显 ； 46 岁及以上员工能力素质普遍较低，且偏差较大。
人岗相适度(匹配度)评价说明
人岗相适度（匹配度）评价说明人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
人员能力素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：由所在部门部长评价。
二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。
三、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
岗位胜任力的能力评估
岗位胜任力的能力评估在薪酬等级设定中，影响因素之一就是能力贡献因素。
而要确定能力贡献的大小，需要进行能力评估或人岗匹配的分析管理工作。
那么要如何进行能力评估呢？一、首先是要有清晰的岗位胜任模型能力评估的基础是岗位的胜任力模型。
只有在我们能对岗位工作的每一项能力要求都有清晰的认识时，才能在岗位工作地图上找到有能力缺项时，是否还能匹配岗位工作要求。
1、能力级别的简单分类何谓低配——如果该岗位现有人员，只是具有完成该岗位的主体工作能力时，这种能力程度称之为低配。
也就是我们对岗位的最低要求。
如在文印员如果只是能快速打字，文稿编排，能操作复印机，这只是最低要求。
何谓标配——如果是具有完成岗位工作地图上所需要的绝大部分能力，缺失的只是一些无关紧要的辅助能力时，这时，我们认定为标配。
如同样的文印员，但我们还会要求能进行一定的图样编排，名片设计，能晒图，会操作一般的平面设计软件如常用字的PHOTOSHOP、Coreldarw等。
何谓优配——如果能在基本完全具有能力要求的基础上，尚能做出工作的开发管理，为本岗位工作进行开拓建设时。
可称为优配。
如同样文印员，在具有上述能力的时候，他不仅会操作，还能进行设计、修改，同时对文印设备如电脑、复印机、晒图机、具有一定的维护保养能力，能延长设施设备的使用寿命，减少纸墨的耗用等。
这样的分类也许感觉会有点粗暴，但事实上能力程度的评估本就不能做到完全的定量，只是要在胜任力模型上尽量的往定量上去设计。
2、如何设计岗位的胜任力模型？在工作分析中，在《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》第一部分“岗位分析的一般内容”中，其实就是对岗位胜任模型的各种要素的分析设置。
在这里对如何构建胜任力模型稍作阐述。
一是胜任力模型构建尽量追求定量，要直观、可行、具体。
一般的胜任力素质模型对不同能力或职业意识的分类等级描述多为描述性的定性描述，如对不同程度的区分，不同等级的划分等都集中使用“比较”、“一定”“很”、“非常”等形容词进行区分。
岗位竞聘-人岗匹配面试评分表
4.5<X≤5 4≤X≤4.5 3≤X<4 2≤X<3 1≤X<2
优秀 良好 合格 基本合格 不合格
通过沟通手段和自身行为、品德，协调组织中的人员关系，使他 人自觉自愿地追随，充分发挥个人所长并达成一致意见的能力
指竞聘岗位中对学历的要求。 指竞聘岗位中对学位的要求。
1分：不符合；3分：符合；4分：学历层次超过一级；5分：学历 层次超过二级及以上。
对自己工作职责范围内的事情所采取的敬业爱岗、履职履约、承 担责任、精益求精的态度
注重给他人以信任和认可，善于与他人合作共事，相互支持，发 挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围的意愿和能力
正确领会和接受公司或部门的决策，快速、准确转化为行动步骤 并高效完成的能力
能够对旧有的规则进行改良、完善，或打破原有规则进行原创， 最终为企业创造价值的能力
1分：不符合；3分：符合；4分：学位层次超过一级；5分：学位 层次超过二级及以上。
指竞聘岗位中对专业的要求。
1分：不符合；3分：符合
指竞聘岗位中对专业年限的要求。 指近3年度绩效考评结果均值X
1分：不符合；3分：符合；4分：超过3（含）-5年；5分：超过5 年（含）
1分：X≤0.6；2分：0.6＜X＜1.0；3分：1.0≤X＜1.1；4分： 1.1≤X＜1.2；5分：X≥1.2
总分=胜任标准项得分*50%+通用标准项均分*30%+绩效标准项得分*20%
评委、业务能力 2、责任心
3、团队合作 胜任标准 业务能力与通 （50%） 用能力 4、执行能力
5、创新能力
6、组织协调及领导力
通用标准 （30%）
绩效标准 （20%）
教育背景
专业要求 专业年限 年度绩效考评
岗位评价等级标准
岗位评价各子因素赋分标准
1学历
是履行岗位职责所要求的最低文化水平，非职工事实文化程度
2、经验
指达到熟练岗位要求的技能以胜任岗位所需要的工作经历
3、专业技能
衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、分析判断及专业技术应用等方面应达到的专业技术水平;
4创造性
衡量岗位工作本身所要求的判断决策、计划、活动能力，相当于所需要的智能程度
1
、经营效益责任
本因素衡量如果本岗位发生工作失误或工作不达标准，对本公司直接或间接造成的经济效 益损失的大小，以销
售额、成本、利润及其它不良后果。
6、人员管理责任
指岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任，主要考虑
覆盖层次和人数;
7、开发拓展责任
衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在管理创新、产品开发、市场拓展、销售业务、项目投资等方面所应承担的发展责任；
8、质量管理责任
指岗位要求任职人员工作对保证公司质量要求所产生的影响程度，此质量管理指广义的质量包括工作质量和产
品质量等。
9、企业文化建设
指岗位工作对企业精神的塑造和推动的作用大小
10、脑力强度
衡量工作所需的脑力活动的强度，包括经常性用脑、思想集中度等
11、工作负荷
完成岗位工作对日常确定性和非确定性工作所需要的纯劳动时间与制度工作时间的比率，可以从工作饱和程度
来衡量；
12、心理压力
衡量完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位人员造成的心理紧张程度和心理压力；
13、工作场所
衡量岗位工作地点的环境条件和流动性情况
14、潜在危险性
指岗位工作中可能遇到危险性的概率程度。
人岗匹配度考评表
标杆企业或 竞争对手情
3 光电行业知
注：重要 性按1、2 、3分评 填表说 明：岗位 得分=重 要性评分 *任职能
人岗匹配度= 个人总分/岗 位总分 个人得分=个 人评价*重要 性评分 个人评价只 针对个人能 力进行评价
人岗匹配度考评表
姓名：
本岗位能力级 别 1 学习阶段 2 独立应用阶段 3 扩展阶段 4 指导阶段 5 领导阶段
评定岗 评位价：维 度：价值 观、行为 能力、知
价值观
1 忠诚 2 主动性 3 事业心 4 坚持性 5 创造性
重要性评 分
行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 影响他人 10 合作精神
知识技能
1
本专业知识 与技巧
2
任职能力
岗位得分 个人评价
个人得分
岗位总 分：
人岗相适度（匹配度）评价-样表
⼈岗相适度（匹配度）评价-样表
⼈岗相适度（匹配度）评价-样表
⼀、⽬的
岗位评价作为⼀种解决⼯资分配问题的公正⽅法，是确定合理的⼯资差别或奖⾦差别的基础。
⼯作评价的核⼼是给各种不同的⼯作，按照岗位的整体⼯作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其⽬标是为了实现同⼯同酬，即完成同等价值的⼯作，⽀付等量的报酬。
⼆、适⽤范围
单位职能部门各级别岗位。
三、解释
岗位评价——是对不同岗位的⼯作进⾏研究和分级的⽅法。
⼯作评价关⼼的是岗位的分级，⽽不去注意谁去做这项⼯作或谁在做这项⼯作。
岗位评价技术——岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进⽽使各种具体劳动之间可以相互⽐较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。
当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每⼀岗位点数的多少，度量出每⼀岗位在⼀个组织中的相对位置或相对价值。
岗位评价⽅法——本次评价主要采⽤的是要素分级计分法是数量化的评价⽅法，在诸多评价⽅法中，是科学性程度最⾼的⼀种。
四、岗位评价体系的构架
单位岗位评价体系，把岗位劳动对⼈的要求划分为三⼤要素，在三⼤要素的基础上，⼜进⼀步分解为15个⼦因素，每个⼦因素再细分为5个等级，并分别⼀⼀定义和配点。
五、架构分解（表⼀、表⼆、表三）
表⼀
岗位评价项⽬及权重表
表⼆
岗位评价等级点数表
表三
岗位评价明细表
六、评价结论
岗位总点数作为度量每⼀岗位在⼀个本组织中的相对位置或相对价值的依据。
评价结论将作为岗位技能⼯资的设定依据。
机械培训人岗匹配、评定办法_图文
人岗匹配评定标准、考评办法以针对性、实用性、价值型为重点，坚持以提升实际技能为着力点，理论培训和实操、实践相结合，搭建常态化、设备化的机械、流体设备培训体系。
培训完成后根据岗位层次对培训效果进行不同的理论考试与实操测评。
具体评定标准如下：注：现场实操打分评定:详见技能考评部分。
四、培训实施要求及计划培养方向1、培训要求（1）、培训形式为先理论后实操，培训课程根据人员岗位与数量分批次进行；（2）、有机械培训小组发布培训通知，内容包括培训的时间、地点、内容、培训对象等；（3）培训的档案资料包括以下内容：培训通知、培训教材或讲义、受训人员名单签到表，并建立培训档案；（4）实操培训：利用现有的实验室或维修场地进行机械、流体设备维修、调试等实操；（5）培训教材：详见附件《日照钢铁公司机械培训教材》。
2、技能培训及培养方向计划：《全公司机械设备人岗匹配人员信息表》中技能培训及评定计划表。
五、技能考评1、考核范围规定：技能考评考核由理论考试和实际操作两部分组成，其中考试内容依据《日照钢铁公司机械培训教材》进行命题，理论考试和实操考核内容的权重设定为3:7。
2、考评时间规定：初级工升中级工考评按每3个月1次进行技能考评，中级工升高级工考评按每6个月1次进行技能考评，3、技能考评计划：《全公司机械人岗匹配人员信息表》中技能培训及评定计划表。
4、理论考试要求（1）参加人员提前10分钟进入考场，理论考试采用笔试、闭卷方式。
（2）考试试卷的填写，按照比赛的统一规定填写。
试卷其他位置不得有任何标记，如有发现按作弊处理。
（3）考试过程中，如有问题可举手示意，由监考人员负责处理。
如问题涉及考题，监考人员不得做任何解释和暗示。
（4）考试结束，一律停止答题，并将答卷扣放在桌面上，待监考人员收卷后，迅速离开考场。
（5）遵守考场纪律，服从监考人员的指挥，独立完成答卷。
违反规则、作弊和弃权，一律按0分处理。
5、实操考评要求（1）实操考评所需设备由承办方提供，由Y6统一安排。
管理干部岗位匹配评价制度
管理干部岗位匹配评价制度1、总则1.1管理干部岗位匹配评价释义：岗位匹配评价是指通过各种可量化的测试方法，对管理干部的各项能力进行测评，结合岗位任职要求，对比管理干部的各项素质与任职岗位要求的匹配程度，确定是否适合该岗位的方法。
1.2范围：集团公司全体助理级以上管理干部。
1.3目的：对人力资源进行有效配置，充分体现诚实进取，实事求是，能者上，庸者下，平者让的企业用人原则，做到人岗匹配，优化资源，努力提高管理干部综合素质。
2.岗位匹配评价按层级进行共分两层：助理级以上管理干部、高层管理干部。
3.岗位匹配评价管理小组（以下简称评价管理小组）：集团总部评价管理小组由人力资源委员会主任、监事长、董事会办公室主任组成，组长由人力资源委员会主任担任。
下属各经营单位由领导班子成员自行组建评价管理小组，总经理担任组长，人力资源部门负责组织开展。
4.岗位匹配评价流程4.1确定被评价人员名单人力资源部门根据目前各部门的定岗定员情况，确定被评价人员名单。
4.2确定评价时间及评价通知岗位匹配评价工作一年开展一次，定于每年7-8月开展，具体时间由人力资源部门根据实际情况确定，发布通知，通知内容包括评价岗位、被评价人名单、岗位要求、完成工作时间等。
4.3考核开展评价采取笔试形式（部分岗位需作背景调查），人力资源部门根据实际情况，各自确定考试时间，统一组织干部考核。
4.4评价审核人力资源部门依据各岗位任职资格、任职要求，对被考核人的资料进行匹配，拟定权重分数，结合笔试成绩，计算个人总成绩，最终成绩上报人资委。
5.评价标准5.1基本指标包括：第一学历、年龄、专业、工作年限、职业职称资格（部分岗位无要求）、MBTI职业性格类型、家庭背景等，根据岗位匹配评价表标准给予相应分数。
5.2业务指标通过笔试形式考核被评价人对任职岗位的熟悉程度。
5.3能力评价包括：预见性能力、计划性能力、执行性能力、创新性能力、总结性能力，通过问卷调查方法作出评价。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人岗匹配度评价分级
在人力资源管理中，人岗匹配度是一个重要的概念，它关乎到员工的工作表现和组织的整体绩效。
为了更好地评估人岗匹配度，本文将从岗位职责匹配、综合素质匹配、工作绩效评估和个人价值观匹配四个方面进行详细阐述。
一、岗位职责匹配
岗位职责匹配是指员工所承担的工作职责与岗位说明书中的要求相符合的程度。
一个高匹配度的员工应该能够全面、准确地完成岗位所规定的各项任务，并且具备与该岗位相关的专业技能和知识。
在评价岗位职责匹配度时，可以从以下几个方面进行考量：
1. 任务完成情况：员工是否能够按时、高效地完成工作任务，是否在工作中表现出色；
2. 技能和知识：员工是否具备与岗位相关的专业技能和知识，是否能够迅速适应新的工作任务和挑战；
3. 工作态度和职业精神：员工是否具备高度的责任心、团队合作精神和职业精神，是否积极主动地承担工作任务。
二、综合素质匹配
除了岗位职责匹配外，综合素质匹配也是评估人岗匹配度的重要方面。
综合素质包括员工的沟通能力、组织协调能力、解决问题的能力、创新能力等多方面的能力素质。
在评价综合素质匹配度时，可以从以下几个方面进行考量：
1. 沟通能力：员工是否能够清晰地表达自己的观点和意见，是否
能够有效地与他人沟通和交流；
2. 组织协调能力：员工是否具备较强的组织协调能力和管理能力，是否能够有效地协调各方面资源完成工作任务；
3. 解决问题的能力：员工是否具备较强的分析问题和解决问题的能力，是否能够及时有效地解决工作中遇到的问题。
三、工作绩效评估
工作绩效评估是评估人岗匹配度的直接体现，它反映了一个员工在一定时期内的工作表现和贡献程度。
通过对员工的绩效进行评估，可以了解员工的工作状态、工作能力和发展潜力等方面的情况。
在评价工作绩效时，可以从以下几个方面进行考量：
1. 工作目标的完成情况：员工是否能够按时、高效地完成工作任务，是否达到了预期的工作目标；
2. 工作质量：员工所完成的工作是否符合质量要求，是否存在质量问题；
3. 工作效率：员工在完成任务时是否具有较高的工作效率，是否能够有效地利用时间和资源。