中国人民大学薪酬管理课件
薪酬管理中国人民大学刘昕
绩效管理战略 绩效评价
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
市场经济体制下的企业薪酬管理流程
薪酬管理政策
第二章 薪酬的战略性管理
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1)
问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？
答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在 三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够 合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平 均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。
薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以 及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成 本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水 平是否保密的问题。
薪酬管理的基本流程
薪酬战略 薪酬调查
经营战略/人力资源战略
组织结构 职位分析 职位评价
全面报酬
Total reward
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价
构成
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
• 基本薪资和浮 动薪资
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
什么是报酬？
报酬（Reward）：通常情况下，我们 将一位员工因为为某一个组织工作而 获得的所有各种他认为有价值的东西 统统称之为报酬 。
实现战略，改善绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本
薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
《薪酬管理》讲座课件
《薪酬管理》讲座课件一、教学内容本节课的教学内容来自教材《薪酬管理》的第四章，主要内容包括：薪酬管理的概念、薪酬体系的设计、薪酬结构的设计、薪酬激励机制的设计和薪酬管理的实施。
二、教学目标1. 使学生了解薪酬管理的概念和重要性。
2. 培养学生设计合理薪酬体系的能力。
3. 帮助学生理解薪酬激励机制的作用，提高学生设计薪酬激励机制的能力。
三、教学难点与重点重点：薪酬管理体系的构建和薪酬激励机制的设计。
难点：如何平衡企业的薪酬水平和市场竞争力，如何设计有效的薪酬激励机制。
四、教具与学具准备教具：多媒体教学设备学具：笔记本、彩笔五、教学过程1. 实践情景引入：通过一个企业薪酬管理的案例，引发学生对薪酬管理的思考，引出本节课的主题。
2. 知识点讲解：介绍薪酬管理的概念、薪酬体系的设计、薪酬结构的设计、薪酬激励机制的设计和薪酬管理的实施。
3. 例题讲解：通过具体的案例，讲解如何设计薪酬体系和薪酬激励机制。
4. 随堂练习：让学生通过案例分析，尝试设计一个简单的薪酬体系。
5. 课堂讨论：让学生分享自己设计的薪酬体系，讨论如何改进和完善。
7. 板书设计：列出薪酬管理体系构建的步骤和关键点。
六、板书设计薪酬管理体系构建步骤：1. 确定薪酬管理的目标和原则2. 分析企业和市场的薪酬水平3. 设计薪酬体系4. 设计薪酬结构5. 设计薪酬激励机制6. 实施和评估薪酬管理体系七、作业设计1. 作业题目：设计一个薪酬体系。
2. 作业题目：分析本节课所学的薪酬管理体系构建方法，结合自己的企业实际情况，提出改进和完善的建议。
八、课后反思及拓展延伸课后反思：通过本节课的学习，学生应该能够理解薪酬管理的概念和重要性，掌握薪酬管理体系构建的方法和技巧，提高自己设计薪酬体系的能力。
拓展延伸：让学生进一步研究不同行业的薪酬管理体系，了解其特点和差异，提高自己设计薪酬体系的能力。
重点和难点解析一、教学内容本节课的教学内容来自教材《薪酬管理》的第四章，主要内容包括：薪酬管理的概念、薪酬体系的设计、薪酬结构的设计、薪酬激励机制的设计和薪酬管理的实施。
薪酬管理第6版PPT第9章
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第1节 销售人员的薪酬管理
二、销售人员的薪酬方案类型
基本薪酬加奖金制二
薪酬构成
● 基本薪酬：2.4万元/年 ● 目标奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效 评价等级浮动计发 ● 目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超 过5.76万元
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （一）专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （二）双重职业发展通道
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （三）专业技术人员的薪酬水平
专业技术人员的劳动力市场价格非常清晰，而且受供求影响的波动非常明显。 在确定专业技术人员的薪酬水平的时候，通过市场薪酬调查得到外部劳动力市场上的薪酬水平数据 是非常关键的一个步骤。 由于专业技术人员薪酬的市场敏感度比较高，为了挽留和有效激励组织中的这些核心力量，有实力 的企业一般会选择成为特定劳动力市场上的薪酬领导者，至少也会支付与竞争对手持平的薪酬。
目录
第1节 销售人员的薪酬管理
第2节 专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的特点及其薪酬决定 二、专业技术人员的薪酬设计
第3节 外派员工的薪酬管理 第4节 管理人员的薪酬管理
第2节 专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的特点及其薪酬决定
• （一）作为一个特殊群体的专业技术人员 内涵
专业技术人员（professionals）：具有专门的技术知识和经验 或者专业技术资格证书的工程师、会计师、律师、科学家、经 济学家等。
薪酬管理人民大学讲义
算、设计、撰 场合、条件进行工作的广泛经验（指相当于员级专业职
写、测量、管 务工作四年以上）。
理等操作能力 （4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能 80
和灵活运用掌 力，能够运用基本概念、原理、理论等知识，解决实际
握知识的智力 问题，具有一定的工作经验（指相当于助理级专业职务
能力。
工作一年以上）。
设计薪酬体系
将类似职位归入同一工资等级 确定每一工资级别所表示的工资水 平：工资曲线 确定薪酬浮动幅度 设计等级重叠
管理薪酬体系
薪酬体系初步建立后需要继续监 督、评价、修正和控制，从而保证 系统无故障运行 内部公平性、外部公平性和员工公 平性是理解薪酬体系的控制和评价 背后的逻辑基础
第三节 薪酬模式
（1）具有中等专业学校毕业或相当程度学历（指自学统考合格或 40
具有员级任职资格），了解基本的法规、规范、程序操作知识
（2大学专科毕业或相当程度学历（指自学统考合格或具
有专业职务工作4年以上）了解相关法规、规范、程序操
60
作知识
（3具有大学本科或相当程度学历（指自学统考合格或具有
助理级专业职务任职资格）掌握本职位专业的基础知识和必 80
（5））需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问 题中，作出有价值的判断和重大的创新。
10 20
40 40
100
某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准（5
因素
等
级
分数
5. 职位工作
所循依据
指本职位 解决专业问题 时所遇到的困 难、所需要参 考借鉴的资料 文献及他人经 验的程度。
（1）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或操作法则的 规定下开展工作，其工作步骤和过程是例行的。
薪酬管理第6版PPT第2章
第3节 薪酬管理与组织文化
一、薪酬管理与组织文化的关系
组织文化是在一个组织内部形成的，会对组织成员的行为起着 指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。而一个组织 的报酬系统对于组织文化具有非常大的影响力，通过谁能得到 报酬以及为什么能够得到报酬，实际上明确指出了一个组织的 价值观和信仰。
报酬系统是理解组织文化的关键所在，对组织报酬系 统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化 变革提供重要的基础。相应的，一个企业的组织文化 也会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。
引例——京东物流的薪酬福利政策调整
京东在部分地区试点将底薪转变成更有激励性的业务提成，同时为确保平稳过渡，各区域制定了4~6个月 的员工薪酬保护政策。 综合考虑基层员工实际需求，在广泛征询员工意见后，京东按照住房公积金缴存政策规定，结合员工诉求 和各地实际情况，在政策允许的范围内，依法合规对员工公积金缴存比例进行调整。
第1节 战略性薪酬管理与总报酬体系
二、战略性薪酬管理的新发展：总报酬战略
• （一）总报酬与总报酬模型
公司的需要是什么
Hay Group的总报酬框架图
有保证的 现金
经 营 战 略
人 员 战 略
总 报 酬 战 略
无形报酬 总报酬
年度浮动 薪酬
福利
长期激励
员工的需要是什么
执结 行果
第1节 战略性薪酬管理与总报酬体系
二、企业生 企业特征
市场地位逐渐稳定，由进攻者转为防御者 人员膨胀速度加快，官僚特征日渐明显 人力资源管理体系变得完整且规范
企业薪酬战略
基本薪酬和福利待遇明显具有市场竞争力 重视短期激励与非经济性报酬
第2节 薪酬战略与企业战略及生命周期
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕薪酬管理第一章：薪酬管理总论第二章：战略性薪酬管理第三章：职位薪资体系第四章：技能与能力薪资体系第五章：外部竞争性第六章：薪资结构第七章：绩效奖励与认可第八章：福利第九章：特殊群体报酬第十章: 预算与沟通第一章薪酬管理总论开篇案例（1-1）开篇案例（1-2）开篇案例（1-3）开篇案例（1-4）第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程什么是报酬？什么是薪酬？总报酬的构成薪酬的功能薪酬发展简史第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理的基本流程第二章薪酬的战略性管理开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4) 第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求薪酬战略与公司战略的匹配创新者的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题全面薪酬管理战略的基本理念全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：福利全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征 IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４）面向21世纪的全面报酬战略 Towers Perrin公司的全面报酬体系合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）第三章职位薪资体系开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.1) 开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.2) 第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点实施职位薪资体系的前提条件职位薪资体系设计的基本流程职位分析的含义职位说明书的编写第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用职位评价的基本方法职位评价方法分类排序法的定义及其类型直接排序法举例交替排序法举例配对比较法排序法的评价分类法：定义分类法举例：某工程公司分类法：优点与缺点计点法计点方案的设计步骤报酬要素定义及其重要意义报酬要素举例报酬子要素定义（2.1）报酬子要素定义（2.2）报酬子要素等级定义：自主性报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定方法报酬要素等级点数确定公式举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）基准职位的选取计点法评价方案举例 XX公司职位评要素定义与分级19-2 XX公司职位评要素定义与分级19-11 某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系知识要素评价模板解决问题的能力要素评价模板应负责任要素评价模板 Hay职位评价系统的优缺点典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统美世公司职位评价系统 -美国联邦政府9要素职位评价体系美国联邦政府职评价系统的职位等级划分计点法的优缺点要素比较法三种常用职位评价方法的比较传统职位评价的特点新薪资战略的职位评价特点第四章技能能力薪资体系开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-1）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-2）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-3）第一节技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系的基本类型（2-1）深度技能薪资计划例子技能薪资体系的基本类型（2-2）广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪资体系的优点技能薪资体系的不足设计技能薪资体系的几个关键决策技能薪资体系的设计流程技能分析技能薪酬操作要点（3.1）技能薪酬操作要点（3.2）技能薪酬操作要点（3.3）某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）第二节能力薪资体系能力的基本概念麦克里兰能力词典能力模型的类型通用电气公司人力资源能力模型能力薪资计划设计的前提能力模型及薪资建立的基本流程能力与能力薪资挂钩的几种方案三大薪资体系的比较以职位为基础的薪酬结构（2.1）以职位为基础的薪酬结构（2.2）以技能为基础的薪酬结构（2.1）以技能为基础的薪酬结构（2.2）以能力为基础的薪酬结构（2.1）以能力为基础的薪酬结构（2.2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性的作用竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策竞争性薪酬政策选择之二：追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策第二节薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性与劳动力市场相关劳动力市场的界定外部竞争性的影响因素劳动力需求理论及其启示劳动力供给理论及其启示产品市场对企业薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响第三节市场薪酬调查薪酬调查的定义与作用薪酬调查的实施步骤薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查问卷节选（3.1）薪酬调查问卷节选（3.2）薪酬调查问卷节选（3.3）薪酬调查数据的分析薪资调查数据分析：频度分析开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-1）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-2）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-3）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-4）第一节薪资结构设计薪资结构确定的流程薪酬变动区间与变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率不同薪酬变动比率所产生的影响薪资比较比率不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化薪资等级设计举例薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤（6.1）薪资结构设计的步骤（6.2）薪资结构设计的步骤（6.3）薪资结构设计的步骤（6.4）薪资结构设计的步骤（6.5）薪资结构设计的步骤（6.6）第二节薪资宽带何谓“薪资宽带”？传统薪资等级制与薪资宽带职位薪资体系下的宽带薪资结构宽带薪资的特征和作用传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带内部的差异性定价实施宽带薪资结构的几个要点通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级第七章绩效奖励与认可计划计划开篇案例（2-1）开篇案例（2-2）第一节绩效激励的基本原理综合激励理论激励理论：马斯洛需求层次论激励理论：赫兹伯格双因素论激励理论：期望理论激励理论：公平理论激励理论：强化理论激励理论：目标管理理论激励理论：代理理论绩效奖励计划内涵绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的实施要点第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型基本薪酬增加与绩效加薪简单绩效加薪市场化绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划月/季度浮动薪酬月/季度浮动薪酬（奖金）的确定特殊绩效认可计划案例个人奖励计划的内涵及实施条件个人绩效奖励计划的优点个人奖励计划的缺点个人绩效奖励计划---直接计件工资计划个人绩效奖励计划---标准工时计划个人奖励计划---差额计件工资计划个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的优缺点利润分享计划：概念与形式利润分享计划的缺点收益分享计划：概念及其与利润分享的区别收益分享计划的优点第一代和第二代收益分享计划（3.1）第一代和第二代收益分享计划（3.2）第一代收益分享计划---斯坎伦计划（3.3）第三代收益分享计划的优点何谓成功分享计划？成功分享计划中的实施要点成功分享计划的设计程序成功分享计划举例一次性奖金决定矩阵长期奖励计划（3.1）长期奖励计划（3.2）长期奖励计划（3.3）股票所有权计划的类型美国股票期权计划的类型长期奖励计划案例之一长期奖励计划案例之二我国企业的股权激励计划员工持股计划的典型内容中国的员工持股计划所面临的困境第三节特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划（4.1）特殊绩效认可计划（4.2）特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（4.3）特殊绩效认可计划（4.4）特殊绩效认可计划的设计与实施第八章员工福利管理开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.1) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.2) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.3) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.4) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.5) 第一节员工福利概论员工福利特征员工福利的影响员工福利方面存在的问题员工福利的发展趋势第二节员工福利的种类员工福利的种类员工福利：法定保险员工福利：法定假期员工福利：住房公积金员工福利：企业补充保险员工福利：员工服务福利弹性福利计划―内涵弹性福利计划―实施方式第三节员工福利的规划与管理提供什么样的福利为谁提供福利福利福利管理―处理福利申请福利管理―福利沟通福利管理―福利监控第九章特殊员工群体薪酬管理开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.1) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.2) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.3) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.4) 第一节销售人员的薪酬管理销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金3 销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计团队中角色评估现有的薪酬计划设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案第二节专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定专业人员的双重职业/薪酬通道专业人员的薪酬结构第三节外派员工的薪酬管理外派员工的定义企业国际化的不同阶段以及外派政策外派员工的定价方式几种不同外派方式的薪酬决定方式第四节管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理高层管理者的薪酬管理―薪酬构成高层管理者的薪酬管理―薪酬战略第十章薪酬预算、控制与沟通开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.1) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.2) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.3) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.4) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 第一节薪酬预算薪酬预算的内涵薪酬预算的目标薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算环境―外部环境薪酬预算环境―内部环境薪酬预算环境―成活成本的变动薪酬预算环境―企业现有的薪酬状况酬预算的方法―宏观接近法（4.1）宏观接近法―根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额宏观接近法―根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率（2.1）宏观接近法―根。
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕博士机密版PPT366页
薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕 博士机密版PPT366页
Worldatwork的全面报酬体系
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕 博士机密版PPT366页
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3)
问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效 工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑 岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力 价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管 理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工 本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发 放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地 区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有 各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务 年限奖，执行年功津贴。
薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及 不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本 与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否 保密的问题。
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕 博士机密版PPT366页
薪酬管理的基本流程
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1)
问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？
答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在 三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够 合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平 均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。
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导论
• 从历史看薪酬概念 • 薪酬的3个方面及其管理的三个子系统 • 薪酬管理的问题分类
问题1：如何将战略与薪酬联系在一 起考虑？
• 1，为什么？
• 2，理解人力资源战略：两种看法• 3，战Fra bibliotek薪酬问题有哪些？
问题2：基本薪酬的支付基础选择
• 1，通常的三种支付基础：职位价值、能力和绩效 • （1)基于职位价值的操作要点：职位评价 • （2）能力工资的操作要点：能力从哪里来？能力
• 2，必须考虑个人业绩的原因 • （1）个人是否努力对销售业绩有直接的影
响；
• （2）个人的销售能力对销售业绩又直接的 影响；
• 基本设计思想 • 1，销售人员的激励报酬是一种基于既考虑
团队业绩和也考虑个人业绩的混合制度；
• 2，主要问题
• (1)销售人员激励报酬的决定因素（考核因素） • （2）销售人员的业绩标准 • （3）销售人员的奖励水平 • a,总水平 • b,占个人收入的比重 • c,与其他部门相比 • （4）发放周期 • 3,主要难题 • （1）个人业绩与团队业绩的权重比较难于确立 • （2）销售团对于其它团队的奖金比例难于确定； • （3）团队应该得到多少总的奖金数量比较难于确
动产出？ • 5，中国的目前的工资问题：整体问题和企业的问题
什么是薪酬?
• 薪酬本质上是交易价格 交易的条件 （1）两个利益主体； （2）相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所的得到的，
其实就是交易价格。 薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。 交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报
薪酬管理
文跃然
问题与时间安排
• 1，导论：10分钟 • 问题1：薪酬如何与战略联系在一起？50分钟 • 问题2：如何选择基本薪酬的决定基础？50分钟 • 问题3：如何保证薪酬的外部公平性？10分钟 • 问题4：如何确定薪酬结构？50分钟 • 问题5：奖励什么？50分钟 • 问题6：奖励多少？20分钟 • 问题7：如何奖励？40分钟 • 问题8：如何使福利体系符合法律要求？5分钟 • 问题9：如何发挥福利的人力资源管理功能？15分钟 • 问题10：如何设计一套好的薪酬制度？30分钟
如何评价？能力如何与薪酬联系在一起？ • （3)绩效工资在基本薪酬中的运用：绩效加薪 • 2，各自的优缺点 • 3，各自的适用范围 • 讨论：您的工资选对了支付的基础吗？
问题3：如何保证工资的外部公平性？
• 薪酬调查的目的 • 薪酬调查方法 • 薪酬调查结果 • 如何选择适合企业的薪酬水平战略？
• 讨论： • 1，如果没有薪酬调查，薪酬体系会有什么问题？
解决问题超绩效。会表现在3个层面：高层、 部门和基层员工。
问题6：如何奖励？
• 1，高层奖励方法：基于战略的奖励，如平衡记分 卡，股权奖励等等；
• 2，部门奖励：复杂。基于战略、流程和问题解决 的综合体。主要的方法：部门记分卡；团队的收 益分享计划；成本节省计划；
• 3，个人奖励：基于职位效率。主要方法：计件工 资率；分红。
理功能 • 3，如何使福利发挥人力资源管理功能？ • （1）理解战略与人力资源战略并将福利与
人力的吸纳、保留和激励相联系 • （2）自助式福利 • （3）将福利与绩效相联系
问题10：如何设计薪酬制度？
• 1，制度检测方法 • 2，制度化的两个根本手段 • 3，一些其他的制度问题 • （1）薪酬调整机制：依据与频率 • （2）特殊人才的个案与整体制度的关系 • （3）制度化与文化冲突
你们公司有薪酬调查吗？ • 2，你们公司的薪酬水平战略是恰当的吗？
问题4：如何设计薪酬结构？
• 1，4个基本概念 • 2，薪等的基本问题及其解决 • 3，薪级的基本问题及其解决 • 4，宽带化的问题
问题5：凭什么支付奖金？
• 1，奖金的性质：对超出绩效标准的支付 • 2，一个企业之所以有事情要做的三个原因 • （1）战略实施 • （2）流程运转 • （3）问题解决 • 3，奖励三件事：战略超绩效；流程超绩效；
• 4，特殊人员的奖励计划：销售人员；高层管理人 员计划；科研人员奖励。
一个案例：某某公司的团队奖励计划
• 公司背景 • 主要目标 • 1，销售部门的目标： • 传统产品的市场份额从6%到10%，以缩短与市场
上的领导者之间的距离； • 2，生产部门的目标：提高产品质量和降低生产成
本； • 3，研发部门的目标： • 提高传统产品的稳定性； • 开发更高性能的产品；
定
问题7：奖励多少？
• 1，绝对量原则
• 2，相对量的决定 • （1）比重； • （2）与对手的比较
问题8：法定福利
• 1，福利的性质 • 2，福利的演变 • 3，法定福利的主要形式 • 4，如何符合法律要求？
问题9：自主福利的人力资源管理功能
• 1，自主福利是什么？ • 2，一个被忽略的问题：福利的人力资源管
销售部门的团队奖励计划
• 1，不能实行个人奖励计划的原因 • （1）销售的产品需要很多人的共同努力，
如市场策划、竞标、发展客户关系、技术 咨询与维护等等，因此销售的业绩很难严 格确定到个人头上； • （2）产品销售周期长，且产品销售额很大， 如果实行个人奖励计划，有的时候个人没 有收入；有的时候却收入过大；
酬（各种形式，但以货币报酬为主）。
交换什么呢？
• 雇主需要劳动者的劳动。 • 什么劳动呢？ • 不同的人有不同的看法。 • 马克思：社会必要劳动。 • 克拉克：边际劳动。 • 泰勒：标准劳动。 • 现代的管理学者：职位；能力和绩效。所谓的3p
总结
目录及课时安排
• 一，导论 • 二，从战略到薪酬（1次课） • 三、基本工资管理（3次课） • 四、奖金管理（2次课） • 五、福利管理（1次课） • 六、薪酬制度问题（一次课） • 七、附录: • 2个工资管理案例（1次课） • 美国薪酬管理最新思潮（1次课）
一、导论
• 1，什么是薪酬：3个角度；货币报酬和非货币薪酬； • 2，薪酬问题的产生 • 企业要做事，做事要雇人，雇人要给钱。如何给钱？ • 3，工资问题的框架及其基本问题 • 可以从两个角度理解：理论和管理 • 4，工资管理问题的重要性 • 关系到工资体系的竞争力：同样的花费是否带来更高的劳