学习惠普管理之道
惠普运营之道是怎样的
惠普运营之道是怎样的惠普是美国的资讯科技公司，成立于1939年，由斯坦福大学的两位毕业生威廉·休利特及戴维·帕卡德创办，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机、数字印刷设备与资讯服务等业务。
下面小编给大家介绍惠普运营之道是怎样的？惠普运营之道指著名的美国惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的运营管理之道.惠普公司的创始人之一--戴维"帕卡德在1995年出版的《惠普运营之道》(《The Hp Way》一书中对其进行了详细的介绍。
戴维"帕德1912年出生于科罗拉多州普韦布洛，1930-1934年就读于斯坦福大学电机工程系，1935-193年受聘于通用电气公司，1938年攻读斯坦福大学研究生学位，1939年和比尔休利特创办惠普公司，1958年任斯坦福大学董事长，1964年年任惠普董事长，1969-1971年担任美国国防部副部长。
戴维帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔休利特于1938年秋利用业余时间开始自己的创业，将帕洛阿尔托的艾迪生大街的一间汽车房改造为一个车间，1939年1月1日创办了合伙企业休利特帕卡德公司，到年底公司制造的音频振荡器就开始盈利。
1942年，惠普公司修建了它的第一座建筑雷德伍德大厦。
惠普公司是在第二次世界大战中通过生产提供一些军用仪器发展起来的，以后逐步在微波仪器制造业方面处于领先地位，并集中力量围绕计量和检测音频频率电路制造了一系列互相补充的高质量仪器设备，产品品种不断增加，但都是涉足于技术相关的领域。
1947年惠普公司变成股份有限公司，并形成了一个良好的高级经理层。
在50年代初的朝鲜战争期间公司又得到迅速的发展。
1957年是惠普公司的一个重要转折点，年初公司在旧金山的索马旅馆召开的高级经理人员年会上首次通过了惠普宗旨，以其作为公司员工的行动准则，并不断修改完善。
11月6日惠普股票首次上市，为以后以换股度的兼并收购活动打下了基础。
惠普 三种方法 三种人才 管理资料
惠普三种方法三种人才管理资料孙振耀说：“ 座位是不要紧的，总裁的工作是如何给员工安排适合他们每个人的座位，惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀惠普公司成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，也是最早进入中国的高科技公司，更是至今为止少数几家能够冠名“中国”的外资高科技公司。
我们非常珍惜“中国惠普”这几个字。
惠普目前在中国有商及IT学院、37个效劳中心、220个金牌效劳网点，同时我们有在上海、北京、大连的软件中心。
我们的开展理念不仅是产品、效劳不断多元化，同时包括全球市场的多元化。
近年来，惠普连续三次获得了中国最受欢送的企业奖，什么原因？我个人认为，人才的培养、培训是惠普成功的关键。
在此我想谈谈什么是惠普用人之道。
四类员工我们的人才培养重点是哪些人？根据员工现有表现和开展潜力我们把员工分为四类：第一类员工现在可能表现比拟差，但是非常有开展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，我们把这类员工列为可培养的人才；第二类是现在表现比拟好，同时也有开展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，我们把这类员工归类到明日之星；第三类员工现在表现是中上，同时开展潜力也是中上的，我们认为他们是一群可靠、实干的员工；第四类员工不仅现在表现差，同时又没有开展潜力，我们认为这种人是公司应该注意的并对其提供忠告的。
对于人才投入，我们认为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。
很多企业更多重视培养明日之星，我们认为明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、实干的员工来做的，所以我们要给他们培训。
三类人才我们需要哪些人才？惠普把人才分为三类：专业人才、管理人才、才。
差异在什么地方？才重要的是决定做哪些事情；管理人才重要的是把事情做对做好；而专业人才的工作是具体解决不同问题的。
这三类人才在公司里面必须能够适当地开展，同时从公司的投入角度来看对三类人才都要培训。
其中，最难培养的是才，在中国快速开展的环境中，要判断哪些信息对我们有益是比拟困难的，正因如此我们对才培养方法也是不一样的。
惠普的无序管理模式(一)
惠普的无序管理模式(一)惠普公司的这种做法就是我要说的管理新概念---无序管理。
它是汤姆·彼得在《于无序中求繁荣》一书中倡导的管理方法。
这种做法和一些大公司所倡导的干预管理应多多益善的做法是大相径庭的。
多年来，人们一直认为经理是公司的主宰，是公司的决策人物。
许多经理们认为发号施令、独断专行的工作很具诱惑力，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们俯首贴耳，惟命是从，这样才不失为一个总裁。
他们根本没有意识到自己鼠目寸光，因为这种管理方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激愤的。
总有一天善于发号施令的总裁们会惊奇地发现他们的做法不但没有笼络住员工，反而为自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。
当总裁们不失时机地想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，他的雇员也正在千方百计、摩拳擦掌做好准备随时脱离他的高压统治。
这种“管理即控制”模式还会营造一种过火的政治环境。
在这种环境下，势力范围之争、劳工争端、高压统冶等一些现象屡见不鲜。
这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”的现象。
比如把产品引入市场这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。
由于机构的复杂，做一项简单的工作也会不知不觉地卷入政治漩涡中。
很多人认为：大企业应该建立起庞大的管理机构对企业实施管理，也就是说：企业越大，行政机构就应该越多，企业因此才能发展。
但是事实并非如此，即使是小企业，在经理们事无巨细的干预下也不会繁荣，反而会每况愈下。
但惠普公司的经验却告诉我们，管理机构是可以做到又大、又富于灵活性的。
为了更好地解释这两种管理模式所带来的不同后果，还是让我们看看惠普是怎样超过DIGITAL 而成为美国第二大计算机公司的吧！在所有的70年代繁荣一时的计算机厂商中，历经了15年的风风雨雨，艰难险阻，却能转危为安，而没有面临停工、破产和失去市场威胁的企业，也只有惠普公司一家了。
惠普管理学习解决方案
惠普 的管理 学 习解决 方案提 供端 到
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以实 现更 好的团 队合 作和 高效性 。
惠 普 还 开 发 了 管 理 学 习 环 境 （ ｎ ｇ ｄ Ｌ ａｎ ｎ ｎ ｉｏ ｍｅ ｔ平 Ｍａ ａ ｅ ｅ ｒ ｉｇ Ｅ ｖ ｒ ｎ ｎ ） 台 ， 用协 作 工具 使不 同学 校 的学 生 和 利 教 师 可 以共 享项 目信 息 并参 与论 坛 。 两 家惠普合 作伙伴 在此领 域给予 了帮助一
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决 方 案 ，以提 高 信息 访 问 、更好 地 管理 学 生 数据 、 足法 规要 求 等 。 满 例 如 ， 亚利 桑那 卅ＩＭａ ｉｏ ａ 国 在 ， ｒｃ ｐ 家社 区学 院 依靠 在 ｌ ０ 台惠普 服 务器 ０多
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惠普企业成功之道
解析惠普成功之道从1984年推出全球首款激光打印机，开创激光打印产业以来，短短20多年时间里，惠普在打印机行业做出了不可磨灭的贡献，成为全球打印和影像市场领军者。
在2006年，惠普激光打印机的出货量累计达到1亿台，这对于惠普，乃至在打印行业，都是一个不可想象的里程碑数据。
惠普打印机，包括新兴的一体机，都取得了令人炫目的成功。
人们不禁要问：惠普成功的秘诀是什么？惠普之道可概括为以下几个方面：1．依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务则不是降价来扩大市场份额，将大部分利润于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。
惠普自1959年以来实行员工购买股票计划，使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了可观的发展资金。
这种自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债满足资金需求有所不同。
2．致力于创新：惠普公司一直在开展真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。
1966年公司建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。
多年来，惠普每年用于研究与开发的开支约占销售额的8-10%，近年来已超过了10%。
惠普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上，选择那些能够满足市场实际需要的新技术重点开发。
自60年代惠普就预见了计算机可能产生的深远影响，在这方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在计算机产品、服务和支持方面的销售额高达200亿美元，占公司总营业额的78%。
3．倾听顾客的意见：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。
顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。
要求推销人员与顾客密切合作，以便用最恰当有效的办法解决他们的问题，从而提高惠普公司产品和服务的价值。
从惠普之道透视企业文化的构建
最后是巩固落实和丰富发展。要让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障，建立奖优罚劣的规章制度，另外领导的率先垂范也起到决定性的作用。当内外条件发生变化时，企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，以适应挑战。21世纪的惠普经历了重重变革，像总裁人选的变更、合并康柏公司等。尽管如此，惠普依然锐意进取，不断探索整合企业文化发展的新方向，为其他企业做出了榜样。
再者，提炼定格。一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程，惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特的企业精神和文化。这一过程中，需要不断地进行分析、归纳、进一步提炼定格。惠普实施的人性化管理方式，如目标管理、走动式管理、开放式管理，都经过长期的反复实践和总结提炼出来，被作为现代企业管理经典案例载入史册，这就是著称于世的“惠普之道”。
惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。自1939年惠普成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。经过半个世纪的发展，惠普这个从车库里走出来的公司，已经在全球120个国家建立有分支机构，拥有88500名员工。1998年，惠普公司在美国幸福杂志“500家大企业”排名中居14位，并占据“最受仰慕的公司”排名的第五位。惠普的成功之道是如何走出来的呢？这应归功于惠普令世人称道的企业文化。
企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin?等。这些都是惠普制胜的法宝。
惠普的留人之道：帮助员工制订职业规划
惠普的留人之道：帮助员工制订职业规划
惠普作为一家知名的跨国科技公司，重视员工的职业发展和成长。
其中，帮助员工制
订职业规划是其留人之道的重要一环。
以下是惠普在这方面采取的一些措施：
1. 提供职业规划指导：为员工提供个性化的职业规划指导，包括制订明确的职业目标、了解行业发展趋势、掌握必要的技能和知识等。
2. 提供培训和发展机会：为员工提供各种培训和发展机会，帮助他们不断提升职业技
能和知识，以适应快速变化的市场需求。
3. 提供晋升机会：为员工提供晋升机会和内部晋升途径，激励员工积极进取，实现个
人职业发展目标。
4. 设立导师计划：为员工提供导师指导计划，由有经验和资历的员工担任导师，指导
新员工或晋升员工制订职业规划，并提供个人成长的建议和支持。
通过这些措施，惠普有效激励员工的积极性和参与度，帮助员工实现自身职业发展目标，提高员工的职业满意度，以此留住人才。
【PPT模板】惠普之道：案例分析分享
惠普之道的核心理念
重视员工的价值和贡献，倡导团队合作和员工参与决策。以人为本客户至上追求卓越关注客户需求，提供优质的产品和服务。鼓励创新和持续改进，追求卓越的业绩和成果。
惠普之道的影响与贡献
惠普之道对产业发展的影响
惠普之道的实践和理念对现代企业管理理论产生了重要影响，尤其是对以人为本的管理理念和客户至上的经营理念的发展。惠普公司凭借其卓越的企业文化和经营理念，在电子产品、仪器仪表、计算机和外围设备等领域取得了领先地位，对全球产业发展产生了积极的影响。
3
环保和可持续发展
面对全球气候变化的挑战，惠普之道将更加注重环保和可持续发展，推动绿色供应链建设。
人工智能和大数据技术的不断发展，将对惠普之道产生深远影响，推动其实现更高效的产品开发、营销和服务。
人工智能和大数据应用
未来惠普之道将更加注重提供服务和解决方案，以满足客户的需求和期望。
服务和解决方案导向
对其他企业的启示与借鉴意义
重视员工福利
其他企业可以学习惠普之道中重视员工福利的方面，通过提供良好的工作环境、福利待遇和职业发展机会来吸引和留住优秀人才。
强化企业文化
企业应该注重建立积极向上、开放包容的企业文化，以激励员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
持续改进和创新
企业需要不断学习和改进，紧跟市场变化和客户需求，通过技术创新和业务模式创新来保持竞争优势。
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03
惠普之道的实践案例二：开放式创新
PART THREE
开放式创新的概念与实践
开放式创新是指企业通过与外部合作伙伴、客户、供应商等共享资源，进行协作创新，以实现技术创新和市场价值最大化的过程。
案例分析惠普公司绩效管理七步法
案例分析惠普公司绩效管理七步法Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】案例分析：惠普公司绩效管理的七步法惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。
（车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的）惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
一、组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。
在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。
薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。
在今年5月份做出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。
对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。
一旦IT业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。
同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。
企业管理中国惠普渠道管理的黄金法则
企业管理中国惠普渠道管理的黄金法则企业管理中国惠普渠道管理的黄金法则随着时代的发展和科技的进步，数字化和信息化已成为了企业发展的必然趋势。
惠普作为一家具有百年历史的跨国企业，一直致力于为全球客户提供最优质的科技产品与服务。
在中国市场，惠普已经成为了计算机与打印机领域的领先品牌。
其中，渠道管理是惠普取得成功的重要因素。
渠道管理的关键是建立和管理正规、规范的渠道体系，以保证渠道的健康经营和发展，同时让客户更加放心地使用惠普的产品和服务。
那么在惠普渠道管理中，有哪些黄金法则呢？1.建立健全的渠道体系惠普渠道管理的第一步就是建立健全的渠道体系。
惠普已经在全球范围内建立了相应的分销网络。
在中国市场，惠普也应该考虑建立一个全方位、多层次的分销网络，把握市场的动向，寻找合适的经销商和渠道伙伴，使其与惠普的渠道系统相融合，形成完整的渠道网络。
2.选择合适的经销商惠普渠道管理的核心是选择合适的经销商，确保产品销售渠道的规范与品质。
选择合适的经销商可以有效地降低销售成本、提高渠道效益。
对于惠普来说，选择有实力、有经验、善于市场营销、品质可靠的经销商是非常重要的。
同时，还要考虑这些经销商所在的区域、市场和资源。
3.培养渠道伙伴惠普渠道管理的成功与否，很大程度上取决于渠道伙伴的质量和表现。
对于渠道伙伴的培养，惠普需要加强对其的培训、指导和支持。
惠普可以通过提供营销和技术培训、上门支持、其他销售资源等形式来支持和帮助渠道伙伴。
此外，要重视渠道伙伴的意见和反馈，进行及时的回应和调整，激励渠道伙伴与惠普共同发展。
4.建立品牌形象对于一家企业来说，品牌形象非常重要。
惠普在全球市场中的品牌形象已经越来越高端和专业。
在中国市场中，惠普也需要注重其品牌形象的建立和维护。
通过运用各种营销手段，如独特的品牌理念、创意的广告、具有特色的推广活动和更好的售前和售后服务等，让消费者和渠道伙伴认识和认同惠普的品牌形象。
5.技术创新惠普的成功离不开其技术创新。
从惠普知识管理看知识管理
一、惠普，知识管理的先锋可以说，在“知识管理”这个词的规模实践还没有启动、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施知识管理了。
1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理。
当时，提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题，其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。
惠普总部在Ernst&young 咨询公司的辅导下，采用IT手段（IBM LOTUS平台），开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于学习师网上讨论库的产品知识汇总与及时传(续致信网上一页内容)播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理；等等。
这些知识管理活动取得了立竿见影的效果，有力支持了企业的经营发展。
虽然没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天仍然发生重要作用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成功的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。
中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。
当时的动机是中国惠普高层领导对知识经济时代的认识，感到“过去一个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键”。
于是在01年九月成立了知识管理委员会来推动，制定了以提高组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的知识管理目标。
为了实现这个目标，开展了以下知识管理实践活动：（1）知识文档“写下来”活动这包括分类整理汇总一系列的标准文件。
内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。
惠普优才管理四步曲
惠普优才管理四步曲--明阳天下拓展培训惠普经过多年的实践与沉淀，形成了“优才管理四步曲”，通过“识人、用人、育人、留人”来寻求合适的人才、实现人才的再发展，为公司的不断发展打下坚实的基础。
从1985年进入中国市场以来，惠普公司始终坚持“吸引及培养国际一流人才，提供最佳客户体验，与中国共同成长”的目标。
目前，惠普公司在中国拥有超过8300名员工，是中国人力资源最雄厚的高科技企业之一。
在管理界，“惠普之道”享有盛誉，而“惠普之道”的核心就是以人为本，惠普经过多年的实践与沉淀，形成了“优才管理四步曲”，通过“识人、用人、育人、留人”来寻求合适的人才、实现人才的再发展，为公司的不断发展打下坚实的基础。
第一步：识人“识人”是惠普优才管理四步曲中的第一步，其最关键的内容是人才的招募。
惠普的人才招募分为校园招募和社会招募两种。
中国惠普人力资源总监、惠普商学院院长关迟介绍说：“在中国惠普，每天几乎都会有七百到八百个岗位空缺，因此，招到合适的人才对于公司的发展非常重要。
”惠普主要运用以下四大策略进行“识人”：一、多元面试。
包括两级经理面试、同级经理面试和团体面试。
两级经理面试是由直接经理和上级经理来进行；而团体面试是由五六个经理同时参加，这个方法通常用在校园招募时。
二、以人才吸引人才。
“如果应聘者感觉面试小组对自己漫不经心，不重视，那他也很难被惠普所吸引，所以我们要求面试小组表现出足够的重视与专业能力。
”关迟介绍说。
事实上，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为选钻石，在公司规模不大的时候，他都会亲自与新员工面谈，公司规模扩大后，他仍然坚持参与面试部门经理与重要的员工。
三、4E＋1P原则。
“我个人的原则是想让加入惠普的人员都要经过‘4E＋1P’的检验。
”关迟说。
这个理论最初是由通用电气前总裁杰克。
韦尔奇提出的。
第一个“E”是积极向上的活力（Energy），有活力的人总是满怀热情地的工作，很少会在中途显出疲惫；第二个“E”是鼓励别人的能力（Energize），对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，能够激励团队承担看似不可能完成的任务；第三个“E”是决断力（Edge），即对复杂的问题作出决定的勇气；第四个“E”是执行力（Execute），即落实工作任务的能力。
马克·赫德谈新惠普管理之道
马克·赫德谈新惠普管理之道需指出，这一罕见的全球CEO与某一地区员工其乐融融的场面，发生在一家在一年半以前还风雨动荡的公司：2005年2月初，惠普高调、善言辞、富有领袖气质的CEO卡莉·菲奥瑞娜被免职，她在任的20个财务季度中，7次利润未达华尔街预期，公司股价在这一过程中下跌了55%。
虽然属意提升PC业务的竞争力而收购康柏，但百经波折的大交易让其PC业务的利润率跌至0.9%。
以至于不少西方商业媒体直白发问：谁能拯救惠普？“如果有让我回答不出来的问题，我会给提问者发奖金。
”2006年6月底，惠普公司CEO马克·赫德(Mark Hurd)出现在位于北京东三环一侧的惠普大厦，这个高大、健壮却戴一副精制小框眼镜的美国人将与他的中国员工进行一次一小时的交流。
出于对亚洲人内敛性格的了解，他以玩笑开场。
但他显然低估了自己的亲和力。
一个员工站起来说：“马克，我问你问题，只是想练习一下我的英文”。
而接下来被问到的“为什么不把惠普全球总部搬到北京来？”和“现在公司的利润率增高了，什么时候能给我们加薪？”更是迎来一片掌声。
需指出，这一罕见的全球CEO与某一地区员工其乐融融的场面，发生在一家在一年半以前还风雨动荡的公司：2005年2月初，惠普高调、善言辞、富有领袖气质的CEO卡莉·菲奥瑞娜被免职，她在任的20个财务季度中，7次利润未达华尔街预期，公司股价在这一过程中下跌了55%。
虽然属意提升PC业务的竞争力而收购康柏，但百经波折的大交易让其PC业务的利润率跌至0.9%。
以至于不少西方商业媒体直白发问：谁能拯救惠普？不难想象2005年3月29日空降惠普的赫德来到的是怎样一家15万人的公司。
“我们都觉得公司可以做的更好，但没有人知道怎么做。
”一位在惠普中、美两地工作近10年的员工回顾称。
人们同样不知道赫德能做什么。
“我在看到他的介绍之前，很少听说过他”，惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀说。
惠普之道给我们的启示
惠普之道给我们的启示惠普之道给我们的启示惠普公司是David Packard和Bill Hewlett 于1939年在美国加里福尼亚州阿托市的一家车库里成立的，发展到今天已经成为一家年销售额达四百多亿美元的世界著名跨国高科技电子公司。
美国政府为了表彰惠普公司对社会的贡献，在当年他们创业的车库里树碑立传，尊其为美国硅谷的发源地。
惠普公司在硅谷60年发展的历史中，也一直以稳健发展著称，和同时代的公司历经变迁大多已销声匿迹相比，惠普则在90年代中期步入全盛时期，连续几年被评为美国最受推崇企业，有“硅谷常青树”的美称。
是什么使得惠普公司在变幻莫测的信息时代保证长盛不衰呢?美国出版的一本书《Build to Last》一语道破天机：企业向员工灌输一种核心价值观，建立持久有力量的企业文化。
惠普的企业文化由内到外分为三个层次：核心价值观、企业目标、经营策略与管理方式。
稳定的核心价值观相信和尊重个人。
一个人最需要的是信任和尊重。
惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不强调你从哪里来。
在处理问题时公司只有基本的指导原则，而把具体细节留给基层经理，让员工保留发挥的空间。
惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许员工在家里为公司工作，公司里的仪器，员工可以随时带回家里去用。
对离开惠普又想返回的员工，惠普从不歧视。
在商业活动中坚守诚实和正直。
惠普能够长久发展得益于始终遵守这一原则。
同客户合作不是一时一事，而是长期依存，唇齿相依。
靠团队精神达到共同目标。
信息时代要在商业上取得成功必须依靠团队，惠普注重奖励团队，给他们相应的荣誉，在年终分红时大家的比例基本上是一样的。
鼓励灵活性和创造性。
为鼓励员工的灵活性和创造性，Bill Hewlett用积极和尊重的态度来处理员工的新想法和新建议。
当员工第一次找他提建议时，他总是表示惊喜和赞同，并和员工约好下次讨论的时间、地点；第二次讨论时则主要询问和讨论该建议，并约好第三次会谈的时间、地点；当第三次讨论时，Bill就对员工提出尖锐的问题，然后宣布公司对该建议的决定。
惠普之道给我们的启示
惠普之道给我们的启示">惠普公司是David Packard和Bill Hewlett于1939年在美国加里福尼亚州拉阿托市的一家车库里成立的，发展到今天已经成为一家年销售额达四百多亿美元的世界著名跨国高科技电子公司。
美国政府为了表彰惠普公司对社会的贡献，在当年他们创业的车库里树碑立传，尊此为美国硅谷的发源地。
惠普公司在硅谷六十年发展的历史中，也一直以稳健发展著称于世，和同时代的公司历经变迁，大多已经销声匿迹相比，惠普则在九十年代中期步入全盛时期，连续几年被评为美国最受推崇企业，因此惠普有“硅谷常青树”的美称。
惠普最近发生比较大的人事变更和业务重组，Lucent 的Carleton Fiorina将取代惠普现任CEO Lewis E.Platt，测试与测量技术部门也正式命名为Agilent(安捷伦)公司，并独立出来。
也许这会让人怀疑惠普公司是不是面临IBM当年亏损几十亿美元的压力而采取的激进措施，实际上无论按什么标准来衡量，惠普仍旧是一流大公司，仍然有稳定的利润入帐，只是增长速度未达到华尔街的期望。
持久有力量的企业文化是什么使得惠普公司在变换莫测的信息时代保证长盛不衰呢？美国出版的一本书《Build to Last》一语道破天机：企业向员工灌输一种核心价值观，建立持久有力量的企业文化。
惠普的企业文化由内到外分为三个层次：核心价值观、企业目标、经营策略与管理方式。
企业文化在惠普不是公关的漂亮外衣，而是切切实实的管理工具，它要求社会接受、员工认同，并且已经深深地植根于员工信仰之中，变成他们良好的职业习惯和工作风格。
核心价值观不会轻易变化，除非外部因素诸如竞争压力、政府法规、社会变革和用户期望等发生剧烈变革，因为信仰危机是企业的最大麻烦。
1960年Bill Hewlett在哈佛演讲时阐述了惠普的基本经营理念：相信任何人都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。
管理之道——惠普文化的魅力
管理之道（三）----惠普文化的魅力惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。
HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，它们是：一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。
比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。
可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，即使总经理也不敢不尊重员工，因为惠普文化已深植在脑袋里。
每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。
与惠普打过交道的人，都会感到惠普的做派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。
很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。
惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。
“这种现象在其它的大公司你绝对看不到。
一位西方记者在采访惠普创始人之一Bill Hewlett时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？Hewlett回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。
同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。
”优秀的公司就像优秀的人一样，有事业的高潮期和事业的低谷期。
国惠普公司员工职业发展的自我管理
克氏六维模式比较
文化程度
人与环境的关系 时间取向 人的本性 活动取向 责任中心 空间概念
美国
控制 现在 混合 做 个体主义的 隐私的
中国
和谐共处 过去/现在 混合 自在 群体的 混合的
修改方向：
1.促进和谐人际关系的发展 自我评估，偏好的工作环境，同事类型
2.加强人际间的沟通与合作 绩效考评：沟通能力和交际能力
❖ 尊重员工 ❖ 注重员工的发展
❖ 员工职业发展与绩效要求和 目标相结合
惠普之道：
❖ 卓越的经营管理
❖ 以人为本的管理方式
惠普的人才管理的优点：
❖ 有利于增加员工的满意度和成就感
❖ 有利于开发员工的潜能，促进员工的 成长和发展
❖ 有利于减少人才和资源的浪费
中国企业该如何学习
❖ 员工在进行职业生涯设计时同企业发展， 晋升状况相结合；
❖ 按绩效水平晋升员工；
复合网络图
结构 层次
表层文化
表Hale Waihona Puke 形态物化文化 工作场所 办公文化 建筑文化 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
构成 要素
组织形象等 组织制度 组织行为 组织素质 组织道德
组织价值观 组织理念 组织精神
组 织 文化
中介文化
1.制度文化 规章制度 组织机构
2.管理文化 管理机制 管理水平
展计划 4.重视群体团结，上下级权利距离小 5.个人与公司计划相协调
启发
企业的凝聚力和向心力 依赖员工对企业的献身 精神和深厚感情，而此 是需要企业创造轻松和 谐的工作氛围，充分信 任和尊重人才，提供给 员工良好的发展机遇。 惠普的创始人在公司成 立时就确立了“不裁员” 的原则一直被遵循着
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浅谈学习惠普管理之道
摘要：当前是企业大发展的时代，有些行业企业发展速度迅猛，但企业在发展到一定时期就存在管理跟不上，企业生产效率下降，发展进入瓶颈期，难以适应市场发展变化等要求，归结起来最主要的还是缺乏现代化的管理办法，提高管理成效成为制约企业做大做强主要因素，通过学习惠普管理之道对于我们提高管理水平是大有帮助的。
关键词：pom管理；评估；体会
中图分类号：f270.7 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）06-00-01
惠普公司是全球知名 it 公司，世界 500 强，多次被评为全美“最受人仰慕的十大公司”之一。
自 1939 年至今，已成功运营了67 年，在半个多世纪的经营与管理实践中，惠普公司积累了大量的成功经验，逐渐形成了自己独特的企业文化和管理方式，这些方法和理念被业界敬称为“惠普之道”。
pom源自英文 process of management，意指管理流程，是hp 公司对基层经理如何当好经理的一个系统培训。
课程的开发是通过对全球 168 位成功高级职业经理人研究，组织了庞大的专家队伍，耗费大量资财，数年积累、测试、提炼、优化出的高度互动的一个培训课程。
因为是全球采样，所以适应性非常广泛。
对提升基层经理者的管理水平有着特殊的意义。
“管理流程”是惠普公司经理人职业发展系列培训课程中的一门必修课。
经过归纳和整理，发现并
总结出管理的五个步骤：1.确定宗旨与使命；2.建立共享的愿景；
3.制定共同计划；
4.领导行动方向；
5.评估成果及进程。
通过这五个步骤不断持续改进，管理水平不断得到全面提升。
通过pom学习有以下几点体会：
一、惠普管理之道充分体现了“以人为本”的管理思想
管理就是管理人、管理人做的每一件工作，任何管理都是要人来计划执行，只有充分调动管理者与实际执行人的积极性才能将管理水品提高，围绕这个管理思想制定出了以上四个基本方面。
1.在确定宗旨与使命中，基层管理者应从满足客户和公司需求出发对团队应完成的任务确立一个明确的目标，应充分了解团队中每一个人的能力与需求并据此在制定宗旨与使命中充分考虑发挥其潜能，将个人的需求与团队宗旨挂起钩来，这样能够充分激发个人的潜能，为实现团队使命创造有利条件。
2.在建立共享的愿景中，要将个人的利益与团队的利益完全挂钩，描绘出一副激动人心的美丽愿景图画，画中既有美丽的团队愿景图画也有个人的美丽期望，两者融汇在一起让每一个团队成员都能感受到只有坚定信心共同努力奋进，才能实现团队的目标、个人的理想，一荣俱荣，一败俱伤。
3.在制定和发展共同的工作计划中为了实现描绘的美丽园，应充分调动团队个人的积极性，发挥团队每个成员的聪明才智，团队成员同心协力制定出详尽的计划，这些计划要切合实际，能够充分发挥每个人的特长和潜能，使他们面对的工作现状、个人聪明才智与愿景计划有机结合起来，是每个人都成为企业的主人，每个成员
都有一种主人翁的责任感和自豪感，个人利益与团队利益紧紧地结合在一起。
二、建立共同愿景
员工个人利益、前途与企业发展紧密结合在一起，据统计惠普员工离职率多年来为美国知名大公司中的最低，这主要得益于惠普独到的管理模式pom，企业与员工建立的共同美好远景将企业的发展、盈利与员工的利益、前途紧密结合在一起，主要体现在几个方面：1.大部分员工都拥有企业的股份，同时每个人的业绩均与收入挂钩，对于成绩优异的员工定期还会得到奖励，企业发展了员工的收入自然会得到体现。
2.在企业中只要你努力工作，个人潜能将会得到最大发挥，对企业贡献越大你的升职机会就越多，个人价值就会得到最大体现，获得满足感、自豪感、荣誉感。
3.注重企业文化建设，在员工中定期举办各类体育、娱乐活动，圣诞节邀请全体员工家人参加的狂欢会等活动，通过活动让每个员工都融入到集体当中，充分感受到自己就是企业的主人。
通过这种融入使个人价值与企业发展紧紧捆在一起，员工只有通过不懈的努力、为企业贡献出自己的潜能才能获得成功，同时企业的成功也是全体员工的成功，只有企业发展了全体员工的价值才能得到体现，才会用美好的前途。
三、行动中的“及时评估、及时改进”也是惠普管理模式中的一个重要特点
在惠普pom管理模式中的“评估成果及改进”是管理循环中的
基石，每个行动执行一个循环后只有通过评估成果才能检验出该行动的效果、行动成果，才能验证该行动对实现目标的作用，才能决定该行动是否可继续进行，对于出现偏差的行动进行认真分析、找出偏差原因、确定纠偏措施，要进行及时纠偏确保项目目标的实现。
这个环节需根据每个行动的特点制定具体的评估时间、要求、标准等，惠普管理模式中对该环节要求制定非常切合实际，能够及时起到评估结果、改进方法的作用。
四、总结
以上是笔者个人在学习惠普pom管理方式后的一点体会，该管理办法虽然诞生于半个世纪前经过不断地改进总结，一直在与时俱进，对当前我们许多企业的管理方式是有借鉴意义的，以上几点体会用惠普经理们在管理中的切身感受将出来的几句话作为总结是
十分贴切的：
相信任何人都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。
——bill hewlett(hp创始人)
公司只要创造适当的环境，员工必然全力以赴。
——david packard (hp创始人)
提现了以人为本的思想：
形成共享的价值体系，可以使人们建立对彼此、主管和组织的信任；更勇于冒风险；更乐意尝试新的方法；更乐意学习和发展；更愿意全力以赴；感到受重视、被鼓舞和激励，能够为企业、为社
会创造更多的价值。
——惠普经理
讲出了建立共同愿景的意义：
每个项目结束时，我都得问问自己，我从中学到了什麽？我是否犯了我不想重复的错误？
——惠普经理
总结了“及时评估、及时改进”的重要性。