零缺陷基本知识

Crosbyism基本原则一个核心：第一次就把正确的事情做正确二个基本点：有用的和可信赖的三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现管理理念追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。

要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：①人们难免犯错误的“难免论”。

一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。

零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。

②每一个员工都是主角的观念。

在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。

零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。

③强调心理建设的观念。

传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。

零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。

实施步骤把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。

实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：⑴建立推行零缺陷管理的组织。

事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。

公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。

⑵确定零缺陷管理的目标。

确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。

在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。

⑶进行绩效评价。

小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。

⑷建立相应的提案制度。

直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。

组长要同提案人一起进行研究和处理。

⑸建立表彰制度。

无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。

这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。

大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。

我们更应该做的是，如何防患于未然。

零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。

美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费 1 美元，可降低成本170美元。

日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅1965年5月至12月间，成本就降低了1亿日元以上，而直接用于零缺点运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元．两项合计仅180万日元。

开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性，减少废次品和返修、检验等费用，降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用，从而增强企业的竞争能力等等。

第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确地做事和第一次做正确。

因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。

·正确的事:辨认出顾客的真正需求，从而制定出相应的战略。

·正确地做事:经营一个组织、生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动都符合客户和市场的客观要求。

·第一次做正确:防止不符合要求的成本的产生，从而降低质量成本，提高效率。

零缺陷理论核心是：“第一次就把事情做对”。

是一家专业制作掩膜版和精密设备的中小型企业。

这种掩膜版精度要求相当高，几微米的误差、一个微米级的尘埃都可能导致价值数万元的产品报废，也正因如此，清溢从创立之初就非常重视产品质量。

过去几年中，清溢依靠其在质量管理上的领先理念，陆续获得深圳市质量管理奖、广东省质量奖、全国质量奖, 是华南地区首家荣获中国国家质量奖的中小企业。

如今，作为中国质量标杆企业之一，它成立了清溢和衡管理咨询公司，凭借自己多年质量管理领域的优秀经验，家申报日本戴明奖的企业，在向着更高的目标迈进。

而追根溯源，清溢“一次做对”的管理模式无疑是其获取胜利的关键。

“一次做对”是清溢光电前任总经理、现任清溢和衡管理咨询公司总经理的陈扬菊先生将美国质量管理大师菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）“零缺陷”管理运用到中国一个中小型高新技术企业的思考和探索。

在零缺陷管理成为国际上质量管理的一种主流理念之后，清溢在思想上把它由一个绝对概念转化为了一个相对的标准，并结合自己企业的管理实践，创造性地将它运用到了企业的全面管理中。

清溢在企业质量管理道路上的真正探索始于2000年5月，陈扬菊初次带领企业对“一次做对”质量管理模式进行实践。

就在正式实施3个月后，企业良品率从以前的80%直接上升到99%，并一直保持下来，成本大大降低。

随后几年，企业的销售额成倍增长。

1999年销售额仅为1000万，2000年激增到2500万，2001年突破5000万大关。

同时企业竞争力不断增强，现已成为行业领跑者，产品远销台湾、香港、日本、韩国、新加坡等地，成为飞利浦、精电、日本光王、韩国现代等企业的供应商。

什么是“一次做对”管理模式“一次做对”，顾名思义就是用正确的态度和坚强的决心，第一次就把正确的事情做正确。

它是系统地继承零缺陷、卓越绩效模式和TQM的核心思想，经过在中国的长期实践和系统思考之后，所整合的一套行之有效的适合中国的管理体系。

“做正确的事”指方向要正确；“正确地做事”指工作方式和方法正确。

“一次做对”实施的目标就是通过一系列有效措施和方法使企业战略、运营和基础管理的方方面面都符合以上要求，从而快速、全方位、持续地提升企业管理。

那么“一次做对”的要求对任何工作都适用吗？有人认为，对研发人员就不应该提出“一次做对”的要求。

对此，陈扬菊解释道：“次数是绝对的也是相对的，我们允许研发人员犯错误，但决不允许总犯错误。

因为你试验了100次才成功，人家只用10次就成功了，那么相对次数少的企业就抢占了先机，次数多的成功就失去了商业价值。

因此只有我们把科研思维与商业行为综合考虑时，才会认准‘一次做对’的深远价值。

”乍听起来这确实是极近苛刻的要求，它是否不符合人性化的管理？陈扬菊认为，人性化管理的本质是尊重员工，顺应员工的思想行为规律去管理，但绝不是自由化，决不能放纵随心所欲者。

真正的人性化，是用恰当的方式引导员工改掉身上的毛病，不断地完善自我，以完美的自我去应对他人和社会，这样的人性化才有社会意义。

所以，“一次做对”不能只看物质，不看精神；只看眼前利益，不看长远利益；只看经济效益，不顾社会效益。

只有用综合的眼光来审视，才能找准“一次做对”的方向。

实现“一次做对”的6个步骤作为企业的领导层，管理“一次做对”的内容十分丰富，其核心是围绕实现客户标准的多种要素的达标到位。

就制造业来说，如人才管理，就要求找到合适的人，进行适当的培训，以达到工作所需的态度及能力标准；同时，设备、原材料、技术方法、环境及各种保障要素也都要达到标准，然后贯彻“一次做对”的系统方法，实现次次做对。

如何才能带领企业实现“一次做对”的目标？归纳起来，陈扬菊将其总结为6个步骤。

6个步骤构成一个循环，工作依此程序展开。

1.明确需求“一次做对”首先要求迅速把握（外部）客户需求并将其传递到整个运营过程中，以转化成全体员工的行动标准。

价值的创造由内部客户完成，上下工序之间、运作部门与支持部门之间都互为客户的关系，他们以“合同+合作”的方式来开展工作。

诚然，企业系统正常运作、里外需求畅通无阻传递的前提是将内外部客户需求分解为切实可行的标准，“一次做对”通过质量、数量、速度、成本来量化标准，并将其细化到每个动作。

标准确立之后再用文件进行固化，以支持系统“一次做对”。

在这一过程中动态贯标显得特别重要，它主要分为标准动作、标准流程和标准接口三大部分。

陈扬菊告诉记者，在清溢过往的十来年中，每一次正式开始新的工作项目前，企业各部门负责人，都要先根据自己对工作内容的理解提炼出一个基本流程，然后与同部门员工进行讨论。

经过对一些不必要的工作环节删减改进之后，这个部门的流程才可以固化下来，并在接下来对该部门的员工进行统一培训，按照流程标准执行。

同时，同一部门的员工要对工作流程中的动作进行研究，来确定如何完成这些动作，并以最多人通过的作为标准固化下来。

这些动作的标准有：输入标准，作业开始时各条件要达到的程度；作业标准，把输入变成有价值的输出的方法要求；输出标准，下游客户对质量、成本、交期和服务的标准以及附加要求和隐含要求。

而在经过一段时间后，同一部门的员工需要再次进行讨论，对之前固化的动作流程和动作标准进行二次优化。

经过不断地反复改进，使得标准动作的完成更加贴近实际，也更方便员工操作执行。

最有难度的是标准接口的掌握，因为很多问题都是在接口之间出现的。

中国员工一个很大的毛病就是喜欢把问题推给别人，清溢也无一例外，所以在这个问题上更需要有一整套机制来做保证：首先员工需要明确自身的工作会和哪些人接口，发生哪几道关系？然后员工做出自己的标准，并和接口人探讨可行性，通过事先把员工在工作中对应的关系固化下来，最终把标准接口结构建立在牢固的基础上。

接口一固定，责任也就明确了，推诿的事情自然就会减少，这样就防止了大批错误的连续发生，“一次做对”也就最终成为可能。

2.识别差距接下来，通过衡量与标准之间的距离，正确认识和积极面对差距是“一次做对”的动力和方向。

准确识别差距离不开时刻以客户的标准作为工作标准，并转化成全体员工的执行标准。

为此，清溢对于任何一个新客户，都会先统一组织市场部、品质部、技术部、生产部、设计部的员工一起去了解（外部）客户需求，通过集体沟通，在迅速把握外部客户需求的基础上，充分明确目标，将其转化成企业的行动标准投入工作。

然后再通过三种方式来全面进行差距的识别：自我识别，员工每天工作结束后，对照清溢持续改进表进行识别，找到今天没有“一次做对”的点并进行实质性的原因分析，从而进一步自我改进；相互识别，动员班组内部和班组之间建立并形成员工互相识差的氛围，克服员工自身发现问题的弱势和盲点，并监督其落实改进情况；自动识别，通过IT软件技术，实时监测，对明显错误设置防呆技术，防止错误流入下一个环节。