宝钢生产运作管理案例分析

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宝钢供应链管理案例

宝钢供应链管理案例【案例一】宝钢塑身——供应链制胜在三年的时间里,宝钢快速完成了与上下游链条的衔接,箭头直指世界500强。

如果不出意外，今年的世界500强最新排名，将出现宝钢的名字。

2004年初，宝钢集团董事长兼总经理谢企华公开宣布，2003年宝钢集团全年销售收入突破1100亿元,折合为132.5亿美元,大大超过2002年《财富》世界500强排名末位企业101.73亿美元的销售额。

如果宝钢今年进入世界500强,将比原定的目标提前两年。

而这个骄人的业绩，是在2003年原材料大幅上涨、成本不断增加的基础上取得的。

除了近两年中国钢材市场需求持续旺盛之外，加强供应链管理是宝钢取得成功的一个重要原因.掌控上游资源与武钢、鞍钢等老牌国企相比，宝钢全资拥有的“梅山矿业”每年只能提供400万吨原矿.而宝钢年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，占中国整个进口量的1/5。

这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料,绝大部分必须依靠进口。

这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。

最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亚哈默斯利公司、河南永城煤矿、河南平顶山煤矿等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家矿山公司签定了长期供矿协议，与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。

该项目的成功，使得宝钢在澳大利亚、巴西等多个国家拥有铁矿石基地。

2003年,尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升,但宝钢还是保持了低成本,原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。

宝钢计划到2010年将粗钢年产能扩大到3000万吨，成为世界三大粗钢生产商之一。

为了实现粗钢产能的增长,宝钢希望能签订长期的铁矿石供货合同.2003年12月14日，淡水河谷公司和宝钢签订了新的1400万吨铁矿石供货合同,并将从前的合同期限由2006年延长10年到2016年。

标杆管理中国典型案例——宝钢

标杆管理案例——宝钢宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。

为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。

标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。

一、战略战术相统一23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。

在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。

高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。

在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。

确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。

二、多层次标杆管理1、技术创新专利技术对标。

宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。

宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。

上海宝钢集团有限公司案例分析

上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。

2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。

这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。

在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。

在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。

在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。

这是宝钢连续第四年跻身世界500强。

宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。

宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。

宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。

宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。

宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。

宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。

关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解

关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解宝钢是中国最大的钢铁企业之一，也是世界领先的钢铁制造企业之一、作为一个重工业企业，宝钢面临着复杂而严峻的市场环境和激烈的竞争压力，因此，宝钢采用战略成本管理来帮助管理决策和资源分配。

下面将通过分析宝钢的战略成本管理案例，来讲解宝钢如何通过战略成本管理提高竞争力和经营绩效。

首先，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升。

战略成本管理可以帮助企业确定核心业务，并将资源投入到核心业务中，从而提高核心竞争力。

宝钢通过战略成本管理，深入分析和理解公司的核心业务，确定了以高端特钢为核心的业务战略，集中资源和投资于高端特钢业务。

通过战略成本管理，宝钢能够更好地控制成本，并提高产品质量和技术创新能力，从而在市场竞争中占据优势地位。

其次，宝钢通过战略成本管理实现了资源优化配置。

战略成本管理可以帮助企业识别非核心业务，并对非核心业务进行优化和削减。

宝钢通过战略成本管理，对各个部门和业务进行全面分析和评估，剔除了一些低效益和低价值的业务，从而节约了成本并优化了资源配置。

例如，宝钢关闭了一些低效益的工厂和设备，将资源重新配置到更具竞争力的业务上，提高了整体经营效益。

此外，宝钢还通过战略成本管理实现了成本控制和利润增长。

战略成本管理可以帮助企业更好地管理和控制成本，实现成本的有效管理和控制。

宝钢通过战略成本管理，采取了一系列措施来控制成本，如优化生产工艺、提高生产效率、降低采购成本等。

通过降低成本，宝钢能够降低产品价格，提高市场竞争力，并增加利润。

最后，宝钢通过战略成本管理实现了效率和质量的提升。

战略成本管理可以帮助企业优化业务流程，提高生产效率和质量。

宝钢通过战略成本管理，重视精益生产，运用先进的管理方法和技术，不断提高生产效率和质量标准。

例如，宝钢引入了先进的生产设备和技术，实施了数字化管理，提高了生产效率和质量控制水平，并且减少了浪费和不良品率。

综上所述，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升、资源优化配置、成本控制和利润增长以及效率和质量的提升。

宝钢精益成本管理应用案例分析

宝钢精益成本管理应用案例分析一、宝钢简介宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。

长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。

经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。

经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。

质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。

公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。

二、宝钢运用精益成本管理的方法和原理（一）宝钢精益成本管理方法在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统。

精益成本管理融合了以“6 ”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。

宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。

宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。

（二）宝钢精益成本管理定位随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。

根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本管理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。

企业战略管理宝钢案例分析

企业战略管理宝钢案例分析宝钢是一家中国最大的钢铁公司，拥有悠久的历史和雄厚的实力。

在过去的几十年中，宝钢通过不断的战略调整和管理，成功地实现了企业的发展和转型，成为国际知名的钢铁企业之一、本文将对宝钢的企业战略管理进行深入分析。

一、战略定位：宝钢的战略定位是成为全球领先的钢铁公司。

他们的使命是为社会创造价值、为员工提供机会、为股东创造利益、为客户提供满意的产品和服务。

宝钢以持续创新、可持续发展和实现共赢为核心价值观，致力于通过科技创新和资源整合来提升竞争力。

二、战略目标：宝钢的战略目标是在可持续发展的基础上提高核心竞争力，稳定并进一步扩大市场份额。

为实现这一目标，宝钢强调技术创新和产品品质的提升，以满足客户对高质量产品的需求。

此外，宝钢还致力于提高资源利用效率，减少环境影响，实现绿色发展。

三、战略选择：宝钢通过多种方式来实现战略目标。

首先，他们不断加大科技创新的投入，提高产品质量和生产效率。

宝钢在技术研发方面取得了重大突破，如开发出了一系列高性能钢材和特殊钢材，满足了高端制造业对特殊材料的需求。

其次，宝钢积极开拓国内外市场，加强与客户的合作关系，提供定制化的解决方案，满足客户需求。

同时，宝钢注重成本控制和资源利用效率的提升，通过改进生产工艺和技术创新，降低生产成本，提高经济效益。

此外，宝钢还关注环境保护和可持续发展，积极推动绿色生产和循环经济。

四、战略执行：宝钢采用了一系列有效的措施来执行战略。

首先，他们进行了组织结构和管理模式的，实行了多元化、市场化、专业化的管理体制，提高了决策效率和执行力。

其次，宝钢加强了内外部资源整合和合作，与供应链上下游企业建立了战略伙伴关系，形成了良好的供应链网络。

宝钢还进行了人才培养和团队建设，建立了激励机制，吸引人才和激发员工的创造力和积极性。

最后，宝钢注重质量管理和环境保护，并通过认证和评审等制度来保证产品的质量和合规性。

五、战略评价：宝钢的战略管理在很大程度上取得了成功。

宝钢公司案例分析

宝钢公司案例分析一、公司背景介绍1、公司简介宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。

宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。

《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。

公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。

在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。

通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。

公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。

通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。

宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。

钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。

2、公司主要产业（1）资源开发公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。

（2）生产服务在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。

宝钢存在的法律问题案例(3篇)

第1篇一、案例背景宝钢集团（以下简称“宝钢”）是我国最大的钢铁生产企业，成立于1978年，总部位于上海市。

经过多年的发展，宝钢已成为全球最大的钢铁企业之一。

然而，在宝钢的快速发展过程中，也遭遇了一系列法律问题，本案例将重点分析宝钢集团在生产经营过程中遇到的法律纠纷。

二、案例概述1. 案件一：合同纠纷案2010年，宝钢与某钢铁贸易公司签订了一份钢铁采购合同，约定宝钢向该公司采购一批钢材。

合同中明确了钢材的规格、数量、价格、交货时间等条款。

然而，在交货过程中，宝钢发现该公司提供的钢材存在质量问题，不符合合同约定。

宝钢遂向法院提起诉讼，要求该公司承担违约责任。

2. 案件二：知识产权侵权案2012年，宝钢发现某科技有限公司生产的钢材产品涉嫌侵犯其一项发明专利。

宝钢遂向法院提起诉讼，要求该科技有限公司停止侵权行为，并赔偿损失。

3. 案件三：环保纠纷案2013年，宝钢在生产经营过程中，因环保问题被当地环保部门罚款。

宝钢不服该处罚决定，向法院提起行政诉讼。

三、案件分析1. 案件一：合同纠纷案（1）法律问题分析本案涉及的主要法律问题是合同法中的违约责任。

根据《中华人民共和国合同法》第107条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。

”（2）判决结果法院审理后认为，被告提供的钢材存在质量问题，违反了合同约定，应承担违约责任。

据此，法院判决被告赔偿原告经济损失。

2. 案件二：知识产权侵权案（1）法律问题分析本案涉及的主要法律问题是知识产权法中的专利侵权。

根据《中华人民共和国专利法》第11条规定：“任何单位或者个人未经专利权人许可，不得实施其专利，即不得为生产经营目的制造、使用、许诺销售、销售、进口其专利产品，或者使用其专利方法以及使用、许诺销售、销售、进口依照该专利方法直接获得的产品。

”（2）判决结果法院审理后认为，被告生产的钢材产品侵犯了原告的发明专利，应承担侵权责任。

宝钢精益生产案例及诊断结果汇报课件

实施与监控
按照实施计划逐步推行改进措施，并对实施过程进行监控和调整。
诊断与分析
对现有生产流程进行全面诊断和分析，找出浪费和瓶颈环节。
培训与推广
对员工进行精益生产理念和工具的培训，确保员工理解和掌握改进方案。
评估与总结
对改进效果进行评估和总结，提炼经验教训，持续优化和改进。
02
精益生产理论概述
员工访谈
与生产线员工进行交流，了解他们对生产流程、设备、质量等方面的看法和意见。
行业对标
将宝钢生产线的指标与行业内的标杆企业进行对比，找出差距和不足。
诊断结果分析
01
生产流程优化
通过对生产流程的观察和数据分析，发现存在一些不必要的操作和等待时间，需要进行优化。
03
质量管理体系不完善
虽然有质量管理体系，但执行力度不够，需要加强质量控制和质
流动
优化生产流程，确保流程顺畅，减少等待和浪费。
拉动
根据客户需求进行生产，保持与客户的实时沟通，避免过量生产和库存积压。
尽善尽美
持续改进，追求卓越，永不满足于现状。
精益生产工具和技术
价值流图
用于分析生产过程中的价值流，识别浪费和改进点。
5S管理
整理、整顿、清扫、清洁、素养，提高现场管理水平和生产效率。
品质量。
加强设备维护
建立设备维护计划和保养制度，定期对设备进行检查和保养，确保设备正常运行。
员工培训与技能提升
根据员工技能水平的不同，制定个性化的培训计划，提升员工的技能水平和生产效率。
04
宝钢精益生产实践经验与教训
实践经验总结
持续改进
宝钢在精益生产实践中，注重持续改进，不断优化生产流程，提高生产效率和产品质量。

宝钢生产运作管理案例分析

宝钢集团管理会计案例

宝钢集团管理会计案例尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。

这都源于了宝钢优秀的管理会计。

保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。

双剑合璧钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。

正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。

工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。

”适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。

据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。

“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。

成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。

通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。

这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。

”半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。

正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。

数出一门“数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。

“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。

宝钢打造绿色钢城-管理哲学案例分析

宝钢打造绿色钢城一、宝钢的背景1976年，由于上海钢厂生铁的需求，国家决定在上海宝山建立一个大型炼铁基地。

本来中央设想在冀北建造一个年产1000万吨的特大型钢铁联合公司，然而在看了日本新日铁的一段影片后，他们发现了中国钢铁业与世界之间巨大的差距，原来的设想开始转变。

他们知道，要建设中国现代化钢铁业，必须引入新的科技成果，单靠对旧有的老企业进行改造挖掘没有出路。

随后，日本“钢铁大王”稻山嘉宽恰又主动向中国中央领导表示愿意与中国方面合作，建立一个年产五六百万吨的钢铁联合企业。

如此一拍即合，宝钢被提上了日程。

1978年，宝钢在上海宝山区动工兴建。

1985年9月15日，宝钢一期工程顺利投产。

1991年6月，宝钢二期工程陆续建成投产。

到1992年初，宝钢一期工程投产仅6年，二期工程试产不到一年，宝钢就能炼出297个符合国家标准的钢种，其中100多个是宝钢自己开发的，27个信钢种填补了国内空白。

1998年11月17日，宝山钢铁（集团）公司合并了上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，重命名为上海宝钢集团。

新公司成为中国最大的钢铁公司企业，年产量接近2000万吨。

2001年5月，宝钢三期工程正式投产，重点发展不锈钢工业。

2005年，宝钢增股收购，规模进一步扩大。

宝钢采用国际先进的质量管理手段，主要产品均获得国际权威机构认证。

通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，汽车用钢板通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大汽车厂的QS9000认证，造船用钢板得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。

2008年，宝钢钢产量能力已经超过3000万吨，主营业务收入超过2000亿元（见图1）。

从2004年起，宝钢连续6年进入世界500强，并且排名年年攀升。

2009年，全球权威钢铁资讯机构—世界钢铁动态公司公布了2009年“世界级钢铁公司”名单，名单上一共有32家钢铁企业公司，其中包括5家中国钢铁企业，宝钢集团首次进入“世界级钢铁公司”排名前三位。

上海宝钢公司预算管理案例分析

上海宝钢公司预算管理案例分析一、上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。

宝钢以原宝山钢铁〔集团〕公司为主体，吸收原上海冶金控股〔集团〕公司、上海梅山〔集团〕公司参加，在联合重组的根底上，由宝山钢铁〔集团〕公司变更登记为上海宝钢集团公司。

公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术效劳和技术管理咨询业务。

宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，开展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。

二、推行全面预算管理的背景及开展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应方案经济向市场经济的转轨、提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。

宝钢于1993年开场进展全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993-1994年是宝钢预算管理体系的初步形成阶段。

公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。

1994-2002年为预算管理的标准完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了标准的预算管理模式。

2002年以后，公司预算管理在原有根底上进一步深化开展，以六年经营规划为指导，进展季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。

至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

三、预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有?上海宝钢集团公司预算管理制度?和?上海宝钢集团公司预算管理实施细那么?。

预算管理制度对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监视、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进展了明确规定。

宝钢精益生产案例及诊断结果汇报

宝钢精益生产案例及诊断结果汇报1. 引言本文档旨在分析宝钢公司在实施精益生产过程中的案例，并对其诊断结果进行汇报。

通过对该案例的分析和诊断结果的总结，我们可以深入了解宝钢公司在精益生产方面的优势和挑战，为其他企业提供有益的参考和借鉴。

2. 宝钢精益生产案例分析2.1 案例背景宝钢公司是中国领先的钢铁生产企业之一，拥有规模庞大的生产线和广泛的产品线。

为了提高生产效率和质量，宝钢公司决定引入精益生产方法，以实现更高水平的运营管理。

2.2 实施步骤宝钢公司在实施精益生产过程中采取了以下步骤：1.目标设定：明确了实施精益生产的目标，包括提高生产效率、降低成本、提高质量等。

2.流程优化：对宝钢公司的生产流程进行了详细的分析和优化，以消除浪费和增加价值。

3.设备改进：通过更新和改进设备，提高生产线的稳定性和灵活性。

4.培训与教育：对员工进行了精益生产培训和教育，使他们能够理解和应用精益生产的原则和工具。

5.绩效管理：建立了一套绩效管理系统来监控和评估生产效率和质量。

2.3 成效和效益通过实施精益生产，宝钢公司取得了以下成效和效益：1.生产效率提高：通过消除浪费和优化生产流程，宝钢公司的生产效率得到了显著提高。

2.生产成本降低：精益生产方法的应用使宝钢公司能够降低运营成本，提高利润率。

3.产品质量提升：通过标准化工作流程和严格的质量控制，宝钢公司的产品质量得到了提升，赢得了客户的信任和认可。

4.员工满意度提高：宝钢公司的员工在精益生产过程中得到了更多的培训和发展机会，提高了他们的工作技能和满意度。

3. 诊断结果汇报根据对宝钢公司的精益生产案例的分析，我们得出以下诊断结果：1.优势分析：–宝钢公司拥有庞大的生产规模和先进的设备，这为精益生产的应用提供了良好的基础。

–宝钢公司通过培训和教育，使员工能够理解和应用精益生产的原则和工具，提高了工作技能和效率。

2.挑战分析：–宝钢公司在精益生产过程中面临着流程优化的困难，特别是在复杂的生产线上。

宝钢集团案例分析

宝钢集团简介
2010210411班 2010211271 于晨
宝钢集团简介
宝钢集团公司（简称“宝钢股仹”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股仹以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上丐界级钢铁联合企业的地位。《丐界钢铁业指南》评定宝钢股仹在丐界钢铁行业的综合竞争力为前三名，讣为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司与业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，丌锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域。
3、以自主知识产权培育为核心，提升知识产权战略运作能力，促进科技成果快速转化为生产力。
4、以产学研战略合作为导向，探索产学研合作新模式，加强国内外技术交流和合作。 5、以发挥企业技术创新主体作用为己仸，积极融入国家技术创新体系。
宝钢以价值理念、创新理念、战略理念为基础，形成了科学丏极富宝钢特色的竞争成本管理体系。竞争成本论既是宝钢成本管理实践的重大创新和发展，更是宝钢竞争力管理的重要方面。竞争成本管理的提出既是钢铁行业节约能耗、提高效益的需要，也是为了更好地适应企业外部经营环境的变化，提高企业的国际竞争力
（四）实现了基于纵向分层、横向多形大系统的综合集成和同步投用丌锈钢综合自劢化系统整合了一般意义上的ERP／MES／ PCS．企业管理不制造执行系统要求不企业其他信息管理系统进行密切的信息集成．是一个信息集线器。在多产线的、实时调整的、一体化的生产计划勾连下．企业管理不制造执行系统集成了生产过程控制系统(PCS) 、能源管理系统、计量系统、一般管理系统、电子商务和一卡通系统的信息。以生产管控中心系统来进行集中信息的展示并进行实时的生产组织

宝钢典型事故案例分析

• 集团公司一类子公司有6家：
• 一钢公司浦钢公司五钢公司 • 梅山公司宝钢开发宝日制钢 • 其考核指标有3项： • 千人工亡率 =0 伤害频率≤0.9 伤害严重率≤380
11
一、宝钢安全管理模式• 股份公司二类分Fra bibliotek子公司有6家：
• 贸易分公司宁波宝新公司新日铁汽车板公司
• 研究院
• 华宝信托公司 • 宝钢教培中心（参照子公司管理） • 其考核指标有3项：
• 千人工亡率 =0 伤害频率=0 伤害严重率=0
13
一、宝钢安全管理模式
每年一月，集团公司总经理和各子公司（含股份公司）总经理签订安全生产目标责任书；股份公司总经理和各分公司、子公司总经理签订安全生产目标责任书，明确当年安全生产指导思想、目标、指标、考核办法、奖罚方式，将考核指标层层分解，将安全责任逐级传递。
8
一、宝钢安全管理模式
2000年开始，公司设立了安全生产专项奖 2000年—2019年，公司每年奖励达到安全控制指标的子公司安全生产主要负责人、分管领导和安全职能部门负责人，共40 万元。 2019年安全生产专项奖增加到80万元。 2019年安全生产专项奖增加到150万元，其中80万元为安全目标责任奖，70万元为安全管理推进奖，对年度安全绩效评价名列前茅的单位、对达到国内外先进水平的安全管理科研项目、值得在公司推广的安全管理先进理念和方法、公司采纳的安全合理化建议、安全获奖征文等单位、团体和个人都将给予一定的奖励！
山东鲁宝公司黄石涂锌板公司
• 集团公司二类子公司有6家：
• 宝钢检测宝钢检修宝钢工程 • 产业公司上海钢管宝日钢丝
• 其考核指标有3项： • 千人工亡率 =0 伤害频率≤0.7 伤害严重率≤260

财务管理案例分析—案例九：上海宝山钢铁公司的预算管理

收集信息：预算执行过程中的财务信息、重要的外部市场信息、公司内部的非财务信息（如费用标准等）
判断差异重要程度
对重要差异进行解释
差异原因的报告与确认采取对应的控制手段调整月度计划记录经营业绩
六、预算差异分析与调整预算调整与修正方法
调整经营活动，采取相应的预算控制方式
结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始编定的后续月度预算进行调整
年度目标总预算确定
信息资料提供
工作计划
审批
年度部门规划
收入支出预算
预算审核、汇总、平衡
超额
超额否公司年度工作计划公司年度各项预算
是
重订部门规划
审批
实施
业务部门财务预算编制程序图
各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门
市场运作部＊产品目录＊销量预测＊仓库管理费预算
销售预算产品销售预算（数量、单价、收入）长期销售预算
期末库存余额预算（虚拟库存金额）
经营预算
产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）
费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）
资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）
现金预算（现金流入、流出预算）
预算损益表报表预算预算资产负债表预算现金流量表
财务预算的编制方法
固定预算
根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。
弹性预算
在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。

宝钢生产运作管理案例分析29页PPT

宝钢生产运作管理案例分析
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们就不再配享受自由了。—— 毕达哥拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的利益，而是为了公共的利益；一部分靠有害的强制，一部分靠榜样的效力。 ——格老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话，那么法律作为一件无用之物自己就会消灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞罗
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙

37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子

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宝钢的设备维修方式从预防维修逐步走向状态维修，这是因为设备状态维修可以实现经济效益和社会效益上的提高。主要表现在以下两个方面：
（１）在实现设备状态维修之后，可以通过适时的维修来避免重要设备故障，同时又避免了不必要的维修作业，依此在有限维修经费中寻求优化分配使用。特别是在做到能对设备的寿命进行正确估计后，就可以更有效地储存和安排设备备件，这可节省大量的备品经费（２）通过设备的状态分析，对于预防类似事故、改进产品质量、提高设备监督管理水平具有重要的指导意义。
成本管理、精细引路。实施生产成本管理对象的使用分析就是要求我们进一步细化成本管理工作；生产成本的精细化分析是为了不断查找设备状态管理的薄弱点。对成本管理对象的使用进行分析，可以更直接、更具体地发现当前设备管理的薄弱点，使我们对日常管理工作实施的改善措施更具针对性。其最终目的是控制设备状态，降低生产成本，使设备管理不断接近目标。
合
快速的反应系统，通过信息平
管
台的及时交流，可以极大的缩
理
短产品出厂时间，减少库存滞
知
留时间，大大的提高了资金运
识对案
作空间，有利于节约资金，提高效益。
例
综合的看宝钢的生产运作
分
管理案例，不难发现他在利用
析
现代化的基础上，运用先进的
管理理论，如JIT（精益生产）
产业链管理，从全局观点出发
逐步优化每个环节，然后将
各环节有效地链接在一起，充
分利用了信息化平台，增进了
结
客户与生产的联系，缩短了库
合
存时间，加快了资金流动。这
管
些措施体现了管理的精华，毋
理
庸置疑每一个强大的企业背后
知
都离不开一个完善且优质的管
识对案
理系统。简单的说就如耕地一般，
例
同样是一块地，我们会看到他
分
们长势差别很大，究其原因最
析
重要的是管理方面的原因。
宝钢在生产上运用成本精益
理念，减少了资金消耗，同时
结
也提高了生产力，充分利用有
合
效地设备资源，及对设备资源
管
的及时维修保护，使生产利益
理
最大化。
知识对案
利用自动化平台融合网络技术，使生产简洁化，有利于统一化管理，同时通过自动化使
例
不同钢种混批生产，省去了人
分
工更换模具的时间，压缩生产
析
时间。利用优化软件工具，补
宝钢以价值理念、创新理念、战略理念为基础，形成了科学且极富宝钢特色的竞争成本
竞争成本论既是宝钢成本管理实践的重大创新和发展，更是宝钢竞争力管理的重要方面。竞争成本管理的提出既是钢铁行业节约能耗、提高效益的需要，也是为了更好地适应企业外部经营环境的变化，提高企业的游资源
成本水平的高低，直接关系到企业的生存。因此，降低成本就成为成本管理的重要任务。成本费用水平降低的多少，可以作为评价成本管理工作好坏的标准，也是进行成本管理工作考核的依据。
现代设备管理是以研究设备一生为对象，追求设备寿命周期费用最经济和设备效能最高为目标。它是一门把技术、经济和管理等综合起来对设备进行全面研究的新兴学科。其中设备维修方式可以衡量企业设备管理水平。
血液，带给企业的是昌盛不衰。
供应链方面首先掌控上游供
例
应问题，宝钢通过与许多矿山
分
公司建立供应联系，确保生产
析
稳定运行，这与丰田管理者大
野耐一的平准化思想相同。其
次锁定下游，为多家公司提供
钢铁产品，这保证了产品有指
定的销售渠道，为公司的持续
发展寻找到了动力。最后将供
应链延伸到企业内部和外部，
结
以客户为中心建立一套高效、
（三）实现了不锈钢生产过程控制模型的开发，集成和优化过程控制系统的核心技术包括先进控制与优化软件工具、实时数据库与监控软件。在不锈钢综合自动化系统项目中，为了提高控制精度、降低生产成本．针对不锈钢生产全工序的需求．宝钢股份开发了大批生产过程控制模型．这些自主开发的控制模型和与随设备引进的其他模型一起．实现了对所有重要设备的优化控制．为稳定、持续、规模化生产优质产品提供了基础条件。（四）实现了基于纵向分层、横向多形大系统的综合集成和同步投用不锈钢综合自动化系统整合了一般意义上的ERP／MES／PCS．企业管理与制造执行系统要求与企业其他信息管理系统进行密切的信息集成．是一个信息集线器。在多产线的、实时调整的、一体化的生产计划勾连下．企业管理与制造执行系统集成了生产过程控制系统 (PCS) 、能源管理系统、计量系统、一般管理系统、电子商务和一卡通系统的信息。以生产管控中心系统来进行集中信息的展示并进行实时的生产组织
我认为:宝钢在世界企业500强中连续八年在榜首且在国家千家经
济效益最佳企业中排第一，来源于它雄厚的实力和独特的经营管
理模式，公司通过引进国际先进的管理经验，并根据国情和企业
对
的具体特点不断探索、完善和创新，特别是进行了适应社会主义
案例表述
一、
宝钢成本管理的实践
新经济时代，学习、吸收并创造性地运用世界先进的企业管理方法是企业学习能力的重要方面，是企业在激烈的国际竞争中制胜的重要保证。宝钢在长期的企业运营中非常注重组织学习能力的培养，学习正在成为整个公司的自觉行为，学习能力成为宝钢重要的竞争优势之一。作为中国钢铁行业的领军企业，在长期的学习及创造性的运用中，宝钢的成本管理及财务管理已达到国际同行业的先进水平。从宝钢生产成本分析精细化管理“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，是指在产品生产过程中对产品实施精细化设计、精细化制造、精细化物流、精细化销售的规范化的生产模式， “零缺陷”已经成为精细化管理的代名词，已被国内知名企业广泛应用。
在此之前,宝钢已经在中国市场向通用、大众和意大利的菲亚特提供汽车钢板。
宝钢主营产品大部分是钢材品种中的高端产品,附加值较高,其中汽车用钢是宝钢的重头戏。
目前刚刚开场的中国经济重化工业化时代,对钢铁的需求日甚一日,这对宝钢无疑是好消息。除了汽车,宝钢还将石油天然气、化工、造船和家电等行业设定为主攻市场。其中,中石化通过《钢材保供战略框架协议》,每年向宝钢采购钢材有望突破20万吨;宝钢还为“西气东输”工程提供60%以上的钢管;在石油、天然气的勘探、开发上,宝钢生产的油管、套管、钻杆、输油管等产品,成为石油管道市场的最大供应商之一。（三）供应链制胜
企业生产与运作管理
——— 宝钢生产运作管理案例分析
参与人员
• 思想指导：王芹 • 设计制作：贺伟 • 展示：黄朝洋 • 案例思考：雷钊黑玉华 • 其他：翟笑冬
张鹏举
提纲
1.案例选取 2.案例表述 3.结合管理知识对案例分析 4.对案例的个人思考 5.启发和经验
案例选取
1.素材选取
供应链的关键在于信息交流,实时与上游供应商、下游客户实现业务互动,仅因缩短三天成品平均出厂周期,宝钢每年可节约贷款利息 1282万元; 汇总各大汽车厂商钢板库存量, 减少物流在库滞留时间,加快在制品流动速度。从接收用户订单、合同处理、计划编制、生产指令下达、发货管理直至合同结算,构成了宝钢企业经营的信息管理闭环。
二、宝钢综合自动化系统
该系统是宝钢自行设计、自行开发集成。首次在国内钢铁企业中建成的完整综合自动化系。（一）实现了扁平化的综合自动化系统架构设计
采用一个集成平台．突破了ERP与MES在物理平台上分开的传统观念，避免了二者之间大量数据的频繁交换和部分功能上的交叠。
采用基于层次架构的设计和自愈合网络技术构建大型企业主干网．在国内制造业中首次采用了融合网络技术。支持数据、语音和视频的同步传输，为创建集生产、能源、设备于一体的管控中心提供了基础条件。（二）实现了热装热送条件下的不锈钢、碳钢混合生产智能生产调度模型设计 ? HCR条件下不锈钢、碳钢的混合扎制模型 ? 炼钢、连铸、热轧一体化计划 ? 出钢计划及流程模拟 ? 全过程质量控制技术 ? 基于自动定位的钢铁生产物流优化控制技术
通过与上游的合作,宝钢获得了宝贵的资源,并把原材料成本波动限制在了一个可控制的范围内。
（二）锁定下游市场
从2004年3月开始,宝钢将为福特汽车在欧洲的生产厂提供钢板。这是该公司拓展海外市场后获得的一笔重要合同。福特汽车称,宝钢的试用品符合质量标准,其欧洲工厂将开始购买宝钢的产品。据福特在德国科隆的发言人称,宝钢将提供福特今年在欧洲所需碳钢板的不到5%。
宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于 1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。生产运作是对生产与运作活动的预期目标进行管理。实际上是一个“投入—转换 —产出的过程”。生产运作管理实质：有增值转化过程的有效管理、资源的高效集成（技术上可行、经济上合理）和满足产品/服务的特定需求。关键词：生产运作成本管理自动化供应链
（五）实现了一体化警控中心的创建基于融合网建立的集生产、能源、设备等于一体的管控中心，贯彻了企业生产管理中一级计划、一级调度、一贯管理的指导思想．既具有生产调度、作业计划和实绩收集分析三大基本功能．同时又具有了能源监控、质量一贯、设备监视等辅助功能。
三、宝钢技术创新的主要做法
1、以全国科学技术大会精神和国家中长期科技发展规划纲要为指导，制订实施宝钢技术创新体系发展纲要，全面提升宝钢技术创新体系能力。 2、以宝钢中长期技术创新规划为抓手，加大科技投入，加强战略产品开发和重大、共性、前沿技术研究，推进自主集成创新。 3、以自主知识产权培育为核心，提升知识产权战略运作能力，促进科技成果快速转化为生产力。 4、以产学研战略合作为导向，探索产学研合作新模式，加强国内外技术交流和合作。 5、以发挥企业技术创新主体作用为己任，积极融入国家技术创新体系。