工厂速评法
速度评价法 正常作业时间公式(一)
速度评价法正常作业时间公式(一)速度评价法正常作业时间公式1. 简介在生产、工程领域中，为了对工作效率进行评估，常常需要计算出所需完成一项工作的正常作业时间。
其中，一个常用的方法是速度评价法，通过分析工作内容和工作速度，计算出完成工作所需的标准时间。
本文将介绍速度评价法中的正常作业时间公式，并举例解释说明。
2. 正常作业时间公式正常作业时间公式用于计算完成一项工作所需的标准时间，其基本形式如下：正常作业时间 = 标准时间 / (速度系数 * 效率系数 * 自由度系数)其中，各项参数的含义如下： - 标准时间：根据工作内容和工作难度等因素，确定的完成该项工作的基本时间。
- 速度系数：根据工人的工作速度水平进行调整，通常为到1之间的数值。
- 效率系数：根据工人的工作效率水平进行调整，通常为到1之间的数值。
- 自由度系数：考虑到工人个体差异和环境因素对工作时间的影响，通常为1。
3. 示例解释假设某工厂生产线上有一项工作，根据分析得出标准时间为60分钟。
现有工人小明的工作速度和效率都在平均水平以上，根据评估调查，确定速度系数为，效率系数为。
那么，根据正常作业时间公式，我们可以计算出小明完成该项工作的正常作业时间：正常作业时间= 60 / ( * * 1) ≈ 分钟因此，根据速度评价法，预计小明完成该项工作的正常作业时间为分钟。
4. 总结速度评价法正常作业时间公式是一种常用的工作效率评估方法，通过考虑工作内容、工作速度、工作效率以及自由度等因素，计算出完成工作所需的标准时间。
本文介绍了正常作业时间公式的定义和各个参数的含义，并通过示例解释了如何应用该公式进行计算。
在实际应用中，可以根据具体情况调整参数的数值，以获得更准确的工作时间评估。
工厂计件的劳动法
工厂计件的劳动法工厂计件是一种根据产品数量、质量、效率等进行计算薪资的方式，是许多工厂所采取的常见制度。
工厂计件的好处在于能够提高劳动效率和产品品质，同时也能够提高工人的薪资收入。
然而，这种制度也存在一定的劳动法律风险，因此在采用该制度时，企业需要严格遵守相关劳动法规。
接下来，本篇文章将详细介绍工厂计件的劳动法律风险和对策，以及如何制定合理的计件制度。
一、工厂计件存在的劳动法律风险和对策1.计件工资低于最低工资标准根据《最低工资规定》，企业应当按照当地最低工资标准给予员工报酬。
如果计件工资低于最低工资标准，那么就存在劳动法律风险。
对策：企业应当制定合理的计件制度，确保计件工资不低于最低工资标准。
在制定计件制度时，应当充分考虑到员工的实际生活情况和就业市场状况。
2.计件工资过低或针对职业特点的奖惩不公工厂计件制度通常是根据产品数量和质量计算工资，但是如果计件工资太低或奖惩不公，就会违反《劳动合同法》等相关法律法规，妨碍了员工的劳动权益。
对策：企业需要制定公正、合理的计件制度，根据员工的劳动成果和表现给予合理的薪资和奖励，避免将计件制度变成员工被减薪、奖惩不公的工具。
3.合同终止后未按月工时计算加班费根据《劳动合同法》和《劳动奖惩条例》，企业应当为员工支付加班工资。
但是，如果企业在合同终止后未按照月工时计算加班费，则存在违法风险。
对策：企业需要严格遵守《劳动合同法》和《劳动奖惩条例》的规定，对于计件工人，应当按月工时计算加班费。
4.计件工资未与劳动年龄、工作时间挂钩根据《劳动合同法》和《工人工资支付条例》，企业应当与年龄、工作时间等基本工资挂钩。
但是，如果计件工资未与劳动年龄、工作时间挂钩，则存在劳动法律风险。
对策：企业需要制定合理的计件制度，应当与劳动年龄、工作时间等因素挂钩。
二、如何制定合理的计件制度在制定计件制度时，企业需要充分考虑员工和企业的双方利益，为企业创造报酬，同时确保员工利益不受损害。
RPA-Rating sheets精益工厂速评法
Rapid Plant Assessment Rating--Table 1 Rating Considerations Factors
Chart 1
Customer ratings, quality certifications & ratings, warranty & product liability costs, employee knowledge of external and internal customer requirements, visitor materials & welcome, market share, rate of new product introduction & acceptance Safety & environment record, place for everything & everything in its place, cleanliness of operations--exterior & interior, floors, equipment, spills, leaks, noise, lighting, paint, dust, air quality, employee dress, restroom conditions, desks & workbench order & cleanliness, degree of "spiffing" for visitors (negative), inventory order, material flow order & cleanliness, color & other coding
标准工时测定
时间研究的用途
评价作业系统
当完成某项作业有两种以上的方法时，可通过时间研究，比 较各种方法的效率，在相同条件下从中选取工时最短的理想方法。
用于挖掘时间利用方面的潜力
挖掘时间潜力的主要途径就是尽量减少或消除由各种原因造 成的时间浪费。
时间研究的方法－直接法
秒表时间研究
秒表时间研究是利用秒表或电子计时器，在一段时间内对作 业的执行情况直接的连续观测，把工作时间以及与标准概念（如 正常速度）相比较的对执行情况的估价等数据，一起记录并给予 一个评比值，再加上一定的宽放值，最后确定出该项作业的时间 标准。
时间观测表
时间研究表格 铅笔 计算器 测量距离及速度的仪器等
时间研究的工具
时间观测表
时间研究的工具
时间研究表格
时间研究的步骤
收集资料
划分操作单元
测定时间 时间评比 宽放时间 制定标准时间
收集资料
时间研究需预先确定下列问题：
确定操作方法
在测定之前，要先确定最佳的作业方法，才能按照正确的、 通行的某种测定来确定使用可行的最佳作业方法时的标准作业时 间。这样一来，一次确定了的标准时间可作为推进生产的管理计 划，且作为控制和评价的基本尺度而得以应用。
时间研究
时间研究是在方法研究基础上，对生产时间、辅助时间 等加以分析研究，以求减少或避免出现在制造业中的无效时 间及制定标准时间而进行的测定工作。 时间研究是一种科学、客观、令人信服的决定时间标准 的方法，目前世界上各工业发达国家，均采用时间研究来制 定劳动定额。
时间研究的概念
国际劳工组织的工作研究专家为时间研究下的 定义是： “时间研究是运用一些技术来确定合 格工人，在标准状态下，对一种特定的工作， 以正常速度操作所需时间的一种方法。”
IE手法
手法IE．IE手法手记一、 ECRS法则：1、取消（E）：取消所有不必要的工作环节和内容2、合并（C）：合并必要的工作3、重排（R）：取消和合并以后,重新安排工作顺序和步骤.4.简化（S）：除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的简化.二、PDCA步骤標準時間制定方法之----馬表測時法一、選擇普通熟練程度的操作者作為時間研究的對象二、在開始時間研究之前IE人員須徹底領悟該工序的作業方法,在可能的情況下最好親自實踐.三、 IE人員在馬表測時時,需站立於操作者左右方向2m以外的地方觀察,盡量不要讓操作者覺察或造成心理壓力四、每道工序盡量選擇多個操作者,持續觀察10~50次(最少10次),記錄、整理,結果填入IE現埸作業測定記錄表5.五、剔除異常值1、定性判斷: 操作者的漏作、多作、故延; 觀察值的漏記、誤記;外來干擾2、剔除異常值的方法采用……三倍標準差法 ,方法如下::六、確定技能評比系數的步行4.8km/h30秒發一副撲克牌成四堆的速度或者 (通常將正常人) 速度看作是普通熟練程度操作者的速度Σ七、利用加權求和公式計算平均基本時間(AVERAGE BASICTIME)=BASICTIME/n(BASIC TIME)=觀察平均時間×技能評比系數正常時間: 八、設定寬放率3%寬裕位工程()1)包括治/工具的準備,設備點檢;治工具損壞時交換,部品治/工具掉落拾起;手套/指套配戴,交換;工具清洁,資材補充<限50CM以內>;作業指導書查閱<悟不出時的對照>;非檢查工位不良部品發生時的延誤.2)作業主體生理或心理寬裕2%:在作,除了正規的休息時間之外基于作業主體生理或心理的要求,的比率推攤入2%,放松身體等動作均可按擦汗業過程上洗手間,喝水, ST)2%:作業主體疲勞寬裕3)根據人對勞動時間的適應和對勞動強度的承受能力,作業體在開始作業時和一段時間之後的速度所產生偏差也可給予一定的寬裕值.九、設定標準時間=正常時間×(1+寬放率)IE系统技术手记一、何为工业工程：工业工程是从事把人员、原材料、设备和信息作为一个整体系统去发挥其功能的科学，它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的学科二、IE的简单介绍——目标与功能1、目标：就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。
标准工时测定方法
标准工时测定方法一、标准工时定义标准工时指对于必要能力受过充分训练的作业人员，在适当的速度和作业环境下执行作业所需要的时间。
即是在下列条件下，完成一单位作业所需的时间： 1.采用标准作业及标准设备 2.在标准化的作业条件下3.作业者均具备制程所要求的熟练度和适应度4.在不妨害生理健康的情況下熟练度与适应度5.以企业所设定的正常作业速度，完成一個单位作业量二、标准工时的角色三、标准工时的构成四、宽放时间种类a. 生理宽放：又称私事宽放。
标准工时标准准备时间标准主体时间净准备时间宽放时间净作业时间宽放时间一般时间特殊时间特殊时间一般时间标准工时工厂管理外包价格的決定标准价目格的決定进货价格的決定设备管理设备机种的选定设备台数的決定设备定位的決定生产管理生产计划日程计划作业管理适当的人员配置作业制程改善效率管理工程管理价格管理效率与生产性能的评价奖励津帖的策略价格的预估b. 疲劳宽放：分为体力疲劳和精神疲劳。
c. 管理宽放：又称连接宽放。
d. 以上三种宽放以外的各种情况，一般不列入标准工时宽放范围。
ILO国际劳动组织变动疲劳宽放表项目区分男女立姿操作1% 2%不自然姿势稍不舒适 2% 3% 悬挂向上 5% 5% 很不舒适 7% 7% 重量 5磅以上 0 1% 阻力10磅以上1%2%表1一般情况下的宽放率生理宽放疲劳宽放管理宽放 5%6% 4%表2五、标准工时测定方法a. 秒表测时法b. PTS测时法（多采用MTM法）c. MOD测时法标准工时测定方法有很多种，各IE作业者由于喜好及运用熟练程度不同而选择不同的动作方法。
以上三种方法各有优缺点，实际操作中往往结合运用。
a. 秒表测时法秒表测时法是最古老、最常用的测时方法，目前多数企业广泛采用。
1．局限性1> 必须在生产效率达到一定水平时采集到数据才有效。
2> 评比比较困难，人为因素较多。
3> 采集数据周期比较长，时间成本耗费较大。
2．优势性1> 采集数据简单，较为直接，操作比较简单。
财务分析利用财务数据分析工厂经营状况
财务分析利用财务数据分析工厂经营状况财务分析工厂经营状况对于企业的财务状况有着重要影响。
财务分析是一种通过使用财务数据来评估和评价企业的财务状况和表现的方法。
通过对工厂的财务数据进行分析，可以帮助企业了解工厂经营的盈利能力、资产负债情况以及现金流量等关键方面。
一、利润能力分析利润能力是衡量工厂经营状况的核心指标之一。
通过分析工厂的利润能力，我们可以了解工厂的盈利水平和盈利能力。
利润能力分析的关键指标包括毛利率、净利率和投资回报率等。
1. 毛利率毛利率是指工厂从销售收入中获得的毛利润与销售收入之间的比率。
毛利率可以反映工厂的生产成本和销售价格之间的关系。
如果毛利率较高，说明工厂的生产成本相对较低，或者销售价格较高，这意味着工厂在产品定价和成本控制方面表现较好。
2. 净利率净利率是指工厂净利润与销售收入之间的比率。
净利率反映了工厂在销售产品后所获得的净利润与销售收入之间的关系。
较高的净利率意味着工厂在销售后能够以相对较低的成本维持运营，或者销售价格相对较高。
3. 投资回报率投资回报率是指工厂净利润与资本投入之间的比率。
投资回报率可以衡量工厂利用其资本投入实现的盈利能力。
较高的投资回报率意味着工厂能够以较少的资本投入获取较高的盈利，反之亦然。
二、资产负债状况分析资产负债状况是工厂经营状况的重要方面之一。
通过分析工厂的资产负债状况，我们可以了解工厂的负债水平以及其所拥有的资产。
资产负债状况分析的关键指标包括资产负债率、流动比率和速动比率等。
1. 资产负债率资产负债率是指工厂负债总额与总资产之间的比率。
资产负债率可以衡量工厂的负债水平以及其资产融资程度。
较高的资产负债率意味着工厂对外债务较高，负债水平相对较大。
2. 流动比率流动比率是指工厂流动资产与流动负债之间的比率。
流动比率可以衡量工厂支付短期债务的能力。
较高的流动比率意味着工厂具有较强的偿债能力，能够及时偿还短期债务。
3. 速动比率速动比率是指工厂流动资产中除了存货以外的流动资产与流动负债之间的比率。
生产管理重点：品质高、成本低、交期快
生产管理重点：品质高、成本低、交期快！生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD。
无论是ISO体系，还是PDCA或目标管理，零缺陷管理最重要的是决定好的事一定要遵守。
控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。
为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。
◆◆◆◆01 .质量管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。
各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操做，第一次就把事情做对，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。
公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个质量管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。
过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。
过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。
作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。
过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实上我们还要说产品是设计出来的。
◆◆◆◆02 .过程管理作为零缺陷管理的基石，其实践力和贯彻力是试金石。
我们都知道，过程管理最重要的一环是PDCA。
我们在目标管理的基础上将操作标准化，才能不断改善，快速提升水准，以便更好地满足客户。
为了达成好的结果，我们必须在4M1E管理基础上确保好的过程，其包括人（Manpower, 操作者按标准化作业操作，使工作经验提升，专业技术提升，管理经验提升）；设备（Machine, 设备部门保证好的设备给到生产）；方法（Method, 工程师制定具有可操作性的SOP，其做出的产品一定是能符合要求的）；材料（Material，通过工程评估验证确保符合要求的原材料给到产线）；环境（Environment，公司通过5S管理途径提升环境质量）。
标准工时评估方法
6、辅助作业时间：发生在与主要作业时间节拍中的辅助时间。
测定标准工时的方法
标准工时的运用是一种科学管理,所以一定要使用科学的方法來测定它。但是 有些企业贪图方便而采用简陋的方式﹐如﹕经验估测法﹑ 历史记录法。
经验估测法﹕ 是指求教于车间有经验的人员,包括技术工或车间主管﹐依他們的经验直接提出
六、工时评比
将实际观测时间调整至正常作业员正常作业所需工作时间。 调整原因：不一定为合格者，不一定能保持正常速度。正常速度为100%之标准。 52张扑克牌分成四堆，每堆距离15.24CM，需0.5分. 成年男子在平坦路上，4.8KM/H之行走速度
评比项目
熟练度度 努力度 工作环境 一致性
将以上四项因素评比相加为评比系数。正常工时=观测工时╳（1+评比系数）
Œ • Ž • • ‘ ’ “ 合計
综合数据法
一. 综合数据法的基本精神 1. 运用合成法的组合方式 组合法﹕先以科学化的工程分析方法﹐建立很细密的标准元件﹐再设定各 元件的属性﹐需要时可以有系统的组合﹐变成可用的元素。 系统的组合﹕依照工作方法的动作順序﹐把适合的单元或元件与它的时值 串联起來﹐变成该作业的正常工时。 2. 投产前﹐可精确预测作业工时 测时人员的工作﹕在产品或工件生产之前﹐依经验或工艺工程师的作业标 准﹐正确地分析出工作方法之下的作业內容﹐再取适合 的作业单元及其时值﹐能算出准确的正常工时﹐供各项 计划使用。
位置
作业员后方数尺，宜易于观察详细确实位置，不可与作业员谈话。
操作事项：操作马表，观察读数记录每一单元结束时间。
测时注意事项
1、合格测时人员 2、设备，工具，材料，安全，工艺等到已达到合适状况 3、工作方法确认 4、组长，操作员之支持与合作 5、合适之测时对象 6、避免督忖人员在场及秘密测时。 7、注意操作人员之故意戏弄。
工厂速评法
工厂速读法尤金.古德森（R.Eugene Goodson）20世纪80年代初，我负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。
当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。
我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是回访他们的工厂。
来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没做任何记录。
但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。
他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。
而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。
“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器――“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。
自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中行到了应用。
它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和决策。
更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出；而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
举个例子来看看此法威力究竟有多大。
在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商――皮尔斯制造公司（Pierce Manufacturing）。
该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此公允许我们对其属下的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。
但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够削减几百万美元的成本。
精益生产 标准工时及其测量方法
等
汇总并整理过去求得的标准时间 值，用于类似或同类作业
对于每个要素动作使用预先规定的 适用的时间值，如MTM和WF等
作业内容不确定等 不适合时间研究的 作业
经验估计法
具有渊博知识和经验的人凭经验进 行估计的方法，精度不很高，用于 单件生产等情况
每个作业单位的标准时间表制作
标准时间的承认
标准时间内容的直接说明及工厂干部说明 标准时间的承认
标准时间的维持系统的设计
20/130
标准时间的实施(使用)
◇ 正常时间的设定
● 根据连续时间研究法的分析(例)
(单位DM : 1/100分)
要素作业
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
个别时间 要素作 评价 系 正常
合计
9/130
1.6 标准工时的组成
准备
正规作业 主作业
收尾
宽放时间 作业上的 管理上的
人的
休息
其他
正常作业时间
最小限度的设定
标准时间 = 正常时间 + 宽放时间 = 正常时间 × (1＋宽放率)
宽放时间
工厂宽放 作业宽放 生理性宽放 疲劳宽放
特殊宽放
10/130
1.7 标准工时的计算
◇ 各种时间的计算
标准作业速度
4/130
1.3 标准工时的目的
●● 某某个个计计划划所所需需『『时时间间』』的的『『预预测测值值』』基基础础资资料料 ------------ 树树立立计计划划
●● 当当完完成成对对应应的的标标准准作作业业时时,, 进进行行『『实实绩绩确确认认』』 ------------ 确确认认实实绩绩所所需需的的指指标标的的基基本本资资料料
工业工程 第七章 作业测定
第七章作业测定一、作业测定的概念二、作业测定的方法与技术三、工时消耗分类与标准时间构成一、作业测定的概念国际劳工组织的工作研究专家为作业测定下的定义是：作业测定（工作衡量）是运用各种技术来确定合格工人按规定的作业标准，完成某项工作所需的时间。
合格工人的定义为：“一个合格工人必须具备必要的身体素质、智力水平和教育程度，并具备必要的技能和知识，使他所从事的工作在安全、质量和数量方面都能达到令人满意的水平。
”合格工人的选择很重要，否则造成制定的标准时间过松或过紧，对工人是不公平的。
二、作业测定的方法与技术●作业测定的主要方法与特点●作业测定方法的应用●用作业测定方法制定标准时间的程序●作业测定的主要方法与特点●作业测定的主要方法与特点1. 秒表时间研究秒表时间研究是利用秒表，在一段时间，对作业的执行情况直接的连续观测，把工作时间以及与标准概念（如正常速度）相比较的对执行情况的估价等数据，一起记录下来给予一个评比值，并加上一定的宽放值，最后确定出该项作业的时间标准。
2. 工作抽样工作抽样是在较长时间内，以随机的方式、分散地观测操作者。
利用分散抽样来研究工时利用效率，具有省时、可靠、经济等优点，因此成为调查工作效率，合理制定工时定额的通用技术。
3. 预定时间标准法这是国际公认的制定时间标准的先进技术。
它利用预先为各种动作制定的时间标准来确定进行各种操作所需的时间，而不是通过直接观察或测定。
它不需要对操作者的熟练、努力等程度进行评价，就能对其结果在客观上确定出标准时间，故在国外称为预定时间标准（Predetermined time System）法，简称PTS法。
三、工时消耗分类与标准时间构成●工时消耗分类●标准时间●工时消耗分类⏹时间研究（秒表测时法）⏹预定时间标准法(P T S)直接法合成法M T M法（时间衡量法）W F法（工作因数法）简易W F法M O D法（模特排时法）⏹工作抽样法⏹标准资料法作业测定操造作成非生非造操成准时备作业布时置休需全部工作时间非定额时间t定额时间T● 标准时间● 标准时间的概念 ● 标准时间的构成● 我国与西方国家工时消耗的差异 标准时间的概念标准时间的含义是“在适宜的操作条件下，用最合适的操作方法，以普通熟练工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间”。
工厂速评法在管理类专业实习中的应用
科
中国科技信息 ２ ０ ０ ６年第 ２期
教 方 沦 坛
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工厂速评法在管Βιβλιοθήκη 类专业实 习中的应用 Ｉ 造 作 常 常 所 需 仃 ｆ 少 ， ～部 【 ｛ － 牛 Ｊ Ｉ 移 动效 率 ？ 看 ‘ 线， 数 数瓤个 ｌ ： 段的Ｊｉ ， ４ 你桃能快ｊ ｒ Ｊｆ 仔 虫 ｌ ． １． Ｔ厂 Ｊｊ ３ ＾ ｆ 旺产 ｌ ｝流动持续顺畅 ， ｉ Ｉ ｌｌ停 水 ’４ Ｉ ￣ （ 见川卷 ｌ ７ １羊 ２ ＇ ． ａ 参 ＿ 、ｌ ¨ ｏ） １是～ 个个午 ＿ 一 ＝ 『 块 状分 ？ ７奘 …ｌ ｊ 人台作 激励 １ 作小组世 受过培ｉ｝ ４． Ｊ、得到授权 ．薛 Ｉ 嫩ｆ ． ， Ｊ Ｊ ¨￣ ＇ ｉ ｄｉ 设半和 姬量 爹 “ ｌｊ ￣ － Ｊ ｔＬ ， ｊ 攻 ”和 Ｈ常工 作改进 ？ ¨ ， 他 熟暗本职 Ｉ ， 乐意 ｝ 来 旨分 作 、 ｌ． Ｌ ５ 贝 楚 敛 力 ｔ ： 线改进？ ｔ ） ． 自己的 阻 （ ｇ 川奄， ｌ题 ６ ９ ４ 和 参ｒ Ｉｉ ｉ Ｊ ． 、１ 、１ ， ５ １ ． ５・ ６ 倾Ｉ 胜陛箭 养肢 Ｈ 方 常上具流程改进的具 ２０ ） 体ｔ ｕ仃 张中 公 ？ 对『 ］ 磬 锕Ｒ 【 类 ． 儿发备状 况肢ｊ 护ｆ Ｌ 诈 １． ７ 肩动新Ｊ： Ｉ ， １ 址否制定 ＿ ” １ 广 有效的项 日管 蛾 Ｉ ，波箭壮 ｌ 』 Ｉ ． 良女 。 ， 流 和且体的成奉 、时Ｉ 目 ＇ 标？ ｎ Ｊ 第 ９ 艇 性 Ｌ４确 定性 ： 炎 ｊ＂ ： 删 １． 供应商 队｝４ ｆ 包括 质量 ．交货 成 ８ ｔ Ｊ ＂（ ｌ ： ５ 遗 － 估的足 Ｊ ： 、控制取 降低 书衔 特扣 准 ）钉 ０ 傍公布？ 钳挺 ． 管耻 Ｊ Ｉ Ｊ 长 成 Ｉ 的复 ｊ性 手不确定性 ｎ 的水 町通过 ｕ １． ９ 产 关键 靖Ｅ ｌ 址 ｌ确？是 采川了 自动 １ Ｊ ｌ Ｊ 察 类似以 々 ＂为进ｆ 判断： Ｉ 察硎仃许多 立 ｌ ｌ 故障 防 护措 施防 』 疵 蔓延 ？ 人 手 ｌＪ ｌ ： 人数 ， 幺， 公川住 禁十 和 确 ｆ 皇 士 ２ ． ： Ｉ 嵫 Ｉ 的产． ０ 你足否会Ｉ『 ！ ｛ ＝ ． ？
标准工时
国际公认理想速度：
a. 平均体力男子，不带负荷，在平直路上行走，速度4.8km/h。 (1.3m/s) b. 分发扑克牌，30秒内将52张牌分成四堆的速度。
2012-9-18 25
作 业 评 比
分发扑克牌的方法位置图如下：
230
230
80
80
26
2012-9-18
作 业 评 比
速度评比法
速度评比法以100%作为正常速度的基准，如果观测的作业速度比 正常速度快10%，则评比系数为1.1（即110%），观测到的作业速 度比正常速度慢20%，则评比系数为0.8（即80%）。
0.81
0.62 0.16 0.94 0.57 1.30 0.84 0.08 0.15
44
33.44 12.74 54.15 34.07 72.67 48.45 4.66 9.42
44
37.39 7.77 48.52 26.12 70.66 47.91 5.49 6.23
44
32.92 6.63 51.96 35.95 71.55 41.48 3.59 8.42
工厂快速评估法
精益工厂快速评估法11个分类总得分＿＿＿(最高分＝1２1分)工厂速评问卷本问卷中得“是”的数量标志着工厂的精益程度;“是"的数量越多,则工厂的精益程度越高。
只有当工厂明显遵循了该问题隐含的原则时,才能回答“是”。
如有任何疑问,则回答“否".1。
参观者是否受到欢迎,并得到有关工厂布局、员工、客户与产品等方面的信息？２。
客户满意度与产品质量方面的得分有没有张榜公布?3。
设施是否安全、清洁、有序，并且光线充足?空气质量是否好?噪音是否低?4。
直观标志系统是否明确指示库存管理、工具摆放、流程和物流方向?5。
所有东西是否都各有其位,并且各就其位?6。
最新的营运目标与相应的绩效评估标准有没有醒目地张榜公布?７。
生产物料是否沿生产线放置，而不是在几个库存区分隔储藏？8。
工作区是否可以看见工作指令与产品质量规格?９．所有小组是否都能看到有关产出、质量、安全与“攻关"成果的最新图表?１0。
营运现状是否可以通过中央控制室、进度板或电脑屏幕一目了然?１1。
生产线安排是否按照一个统一的“进展程序”？每一工段的库存水平是否恰当?12.物料是否只需移动一次,移动的距离是否最短?移动时物料有没有置于恰当的运输箱中提高移动效率？１３。
工厂布局是否保证产品流动持续顺畅，而不是一个个车间块状分隔?1４.工作小组是否受过培训、得到授权、并参与“攻关”和日常工作改进？１5。
员工是否致力于持续改进?1６．预防性设备保养及日常工具流程改进的具体计划以及改进方法有否张榜公布？17。
启动新产品时，是否制定了有效的项目管理流程和具体的成本、时间目标?1８。
供应商认证程序（包括质量、交货与成本衡量标准）有否张榜公布？1９。
产品关键性能是否明确？是否采用了自动故障防护措施防止瑕疵蔓延?20。
你是否会购买该工厂的产品?工厂评估法工具—释义之前看过快速评估方法的介绍，根据自己理解表达,更新更细致的评审、交流和问答．更快速开展国内企业的初步审核。
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内部运做常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标 准。看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能很快速了解工厂的库存水平。例如，如 果生产线每分钟生产 1 件产品，你就知道每小时的产量是 60 个。如果你发现某工段旁堆着 500 件这种产品，你就知道静静躺在那的是 8 小时的产量，大多数情况下，一个工段每次需 要的库存不应超过几分钟的产量。每个部件应该直接送到下道工序，迅速投入使用。（参见 问卷中问题 7、11 和 20）
当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除 此法所涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。但是，管理者往往对直观信息熟视 无睹，对数字情有独钟。结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到 对方的优势和劣势。由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”——合作关系 看起来“柳暗花明”，不久却发现已身陷“山重水复”。此外，“工厂速评法”也可用于自我 评估，从而揭示自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且发觉改进的机会。我知道现在就 有一些公司在向精益生产转变（leantransformation）的过程中使用着“工厂速评法”，其中有 唐纳利电子公司（DONNELLY ELECTRONICS）、伊顿公司（EATON CORPORATION）、 洛 克 希 德 · 马 丁 公 司 （ LOOKHEED MARTIN ） 属 下 的 哈 沃 斯 公 司 （ SEAGATC TECHNOLOGY）。下面我将详细介绍这种方法，并提供两张表格以帮助对参观结果进行整理 分析。
此外，还应留意同一条生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。他们之间的距离应 该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。操作人员根据看到的实际情况可以暂时不理会 中央生产计划，而便宜行事。例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。 （参见问卷中问题 11 和 20）
第5类 空间使用、物料移动与生产线流动
第3类 直观管理系统
提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工 清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应该注意寻找各种工作安排工具， 如生产计划看板、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修 记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及 休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运做情况的中央控制室或整体进度板等。通常， 化工及其他化工行业的工厂直观管理程度非常高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章，即 便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。（参 见问卷中问题 2、4、6-10 和 20）
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了解工厂空间使用情况的一个简捷方法是数一下铲车数量。铲车通道占地大，操作成本 高，会加重污染，还会鼓励不必要的物料移动。最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会 使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动引擎拖动。
相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多或过少 生产某些部件的情况。这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部 件的生产线。在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多弊端。 该工厂按照中央生产计划兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最 后，他们只好将那些没有“心脏”的拖拉机拖出，停到了露天。我数了一下，那些了无生气 的拖拉机足足相当于 6 个月的产量，他们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最重要 的部件。
参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈， 并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证明。另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会 分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。正确的做法是：每个 小组成员应该负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的观感，并完成表 格的填写。我们还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？” （有关参观小组人员构成及参观前准备工作的讨论，参见副栏“评估小组构成与培训”）
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工厂评估工具 “工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供的两个评估工具——“工厂快速评分表”
和“工厂速评问卷”。前者采用了 11 个分类表来评估工厂的精益程度，后者则包括了 20 个 相关的是非题，来确定工厂在这 11 个分类中是否采用了最佳方法。参观结束后，小组成员 需要将自己观察的结果填入两张表格（表格形式参见副栏“精益评估”）。事实上，还有许多 可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中 11 个分类上的表现。读者如果需要 详细了解这些因素，可以访问网站，网址为 /rpa。在该网站上，还可以找 到副栏“估算销售成本”中提到的其他一些高级评估工具。
举 个 例 子 来 看 看 此 法 威 力 究 竟 有 多 大 。 在 我 担 任 奥 什 卡 什 卡 车 公 司 （ OSHKOSH TRUCK）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消 防车生产商——皮尔斯制造公司（PICRCC MANUFACTURING）。该公司的管理人员对由 奥什卡什最终收购他们心存芥蒂，因此仅允许我们对其属下的三家工厂各进行限时 30 分钟 的参观，而参观的时间间隔只有数小时。但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了 他们工厂运做的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物理处理方面的瓶颈、整合工厂、 降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够削减几百万美元的成本。由 此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。
在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的 目标。我们有位厂长甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地 板檫得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务， 使腾出的空间再次得到利用。（参见问卷中问题 7、12、13 和 20）
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工厂速读法
20 世纪 80 年代初，我负责胡佛环球公司（HOOVER UNIVERSAL）的汽车座椅业务， 后来江森自控（JOHNSON CONTROLS）收购了该公司。当时，有家为丰田汽车（TOYOTA） 供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。我们认为从简短的参观中他们不可能了解 到什么，就答应了他们，不过附了个条件，就是要回访他们的工厂。来访者在我们最好的工 厂呆了不到一个小时，也没做任何记录。但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃 一惊。他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。而 与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能 象日本同行那样明辨其优势和劣势。“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器—— “工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Asscssment）。自 1998 年以来，此法在对 150 多家工厂的 400 多次参观中得到了应用。它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收 购等一系列的活动和决策。更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大 多数评估系统却往往需要费尽周折、耗时数周。
第2类 安全、环境、整洁与秩序
整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高 效的。这样的工厂光线充足、空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统 清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做的有多好，只需略做浏览便可一目了然。
所有零部件都应该受到同等重视。许多公司殚精竭虑将贵重部件安排得井井有条，对标 签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。事实上，江森内控公 司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫连 接起来的螺栓却经常遗漏错失。我们不可能交给客户缺少螺栓的座椅（即便交付了，也收不 到货款），因此，小小一颗螺栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。（参见“工厂快速评估问 卷”中问题 3-5 和 20）
通过询问工人或者观察库存的水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。如果库 存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者， 整个流程“流速”不当。同样，如果生产计划是由中央制造物料规划系统（control MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或堆积如山的工作任务单。
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下面，我们逐一看看每个分类。
第1类 客户满意
最佳工厂的工人一定知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意 作为自己的首要目标。除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历，让他们离去 时还啧啧称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一 次参观就能泾渭立现。在客户至上的工厂里，你会受到热烈的欢迎，会有人热情地为你介绍 工厂布局、员工、客户和产品情况，质量与客户满意度的评分结果也会醒目的公布出来。如 果你问哪个员工“你手里的产品接下来流向哪？”，而回答是“福特”或“6 号线的约翰”， 那么，在此评估指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把它放进这个桶里， 接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。（“工厂速评问卷”中的问rSen Management Consulting Co.,Ltd px@ xflai@ 3 页