情境领导三要素
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导的内容有哪些
情境领导的内容有哪些情境领导，由行为学家保罗·赫塞博士(Paul.Hersey)提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。
那么情境领导的内容有哪些?下面小编给大家讲一下。
情境领导的内容情境领导理论也叫情景理论、因地制宜理论等。
这种理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。
因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。
情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：领导的有效性= f(领导者、被领导者、环境) 上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境(包括工作任务)条件，以及上述三者的相互关系而定。
(1)领导者方面的条件。
包括领导者的职位类别、年龄和经验;他自己的价值观念体系;他对下属的信任程度;他的领导个性(是倾向于专制的，还是倾向于民主的);对于不确定情况的安全感等。
(2)被领导者的情况。
包括被领导者的文化期望和独立性需要程度;他们的责任感;他们对有关问题的关心程度;他们对不确定情况的安全感;他们对组织目标是否理解;他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。
(3)组织环境方面的条件。
包括组织的历史、规模;组织的价值标准和传统;工作要求，作业集体的协作经验;决策所需的时间及可利用的时间;社会环境及社会压力等。
情境理论可有两方面的应用。
一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。
比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。
而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。
另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。
情景领导理论
情景领导理论情景领导理论是20世纪60年代初由西方的组织行为学家应用于实践中而产生的一种新型领导理论，是继“理性领导”、“魅力领导”、“变革型领导”之后的第四代领导理论。
这一理论与领导传统理论有着很大的不同，其核心内容是将领导活动看成是一种在特定情景下开展的过程，它是从实际工作出发，依靠领导者个体的知识、经验以及他们所处的环境来进行领导活动，通过对环境的分析、研究和判断，进行有效的决策，并在此基础上制定目标，采取措施，调整计划，组织控制，实现预期目标。
情景领导者在对情景的选择和评价过程中掌握着领导的主动权，因此也叫做情景领导或环境领导。
情景领导理论有三个要素：情景、领导者和情景匹配。
情景包括三个维度：环境、行为、绩效，由高到低。
具体而言，就是根据实际情况，运用科学的方法，分析环境，预测环境变化，并对结果进行合理预测，提供适当的行为反馈，辅助下属完成既定目标。
这是一个领导者开展领导工作的前提条件。
一个好的领导者必须是一个优秀的情景领导者。
当人们处在一个不确定性很大的社会环境里时，信息的获得、信息的处理都会受到外界环境的影响。
这就要求情景领导者必须具有良好的环境观，注意与周围环境保持一致，使自己与环境相协调，才能达到最佳领导效果。
但是，情景领导的工作目标不是孤立地考虑领导活动的某一方面或者某一过程，而是要综合各种因素，从全局的角度进行思考。
领导者只有明确了本次领导的任务、目的，然后把任务、目的放在恰当的时间、空间和环境中，使它们与当时的情景融合起来，创造出与目标相适应的情景氛围，才能激发组织成员的积极性，更好地发挥其主观能动性，充分发挥群体智慧，产生出更大的绩效。
情景领导理论强调领导的实践性和复杂性，认为领导艺术的真谛不在于如何掌握复杂多变的情景，而在于能够创造一种让每个成员都感觉满意的、舒服的、有吸引力的工作场所和工作环境。
但是情景领导理论的前提就是要求领导者应该具备良好的洞察能力，深刻地了解环境及其变化，准确地分析每个领导者在情景中扮演的角色和作用，从而正确地选择最合适的领导行为。
《情境领导培训》课件
通过反思之前的学习和经验，总结出关于情境领导的重要思考点和实践建议。
课程结束
1 感谢致辞
感谢您参加我们的《情境领导培训》课程，希望这些知识和技能能帮助您取得更好的领 导成果。
2 Q&A交流时间
留出时间回答参与者的问题，进一步探讨情境领导的实践和应用。
《情境领导培训》PPT课 件
情境领导培训课程旨在帮助领导者提供在各种情境中做出明智决策的技能和 工具。通过本课件，您将了解情境领导的重要性及其
情境领导是根据不同情境采取不同的领导策略和行为风格，以实现团队和组织目标。
2 情境领导的重要性
情境领导可以提高团队的适应性和工作效果，促进员工发展和组织成功。
情境领导的要素
1 情境分析
通过对环境、团队和任务等要素的评估，确定适宜的领导方式和策略。
2 应对策略
根据情境的需求，采取合适的领导行为，包括指导、支持、参与和授权。
3 命令控制
根据情境的紧迫性和关键性，确定合适的命令控制水平。
情境领导的模型
Fiedler模型
提出了领导者-情境匹配理论，强调领导风格和情境 的匹配对组织绩效的影响。
Situational Leadership模型
根据员工准备好接受各种不同的任务和责任的程度， 建议使用不同的领导行为。
情境领导的实践
1
例子分析
通过具体案例分析，学习成功和失败的情境领导实践，从中获得宝贵的经验教训。
2
实践案例分享
来自不同行业的情境领导者分享他们在实际工作中的挑战和应对策略。
3
反思总结
(领导管理技能)情境领导模型
情境领导模型领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗。
赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯。
布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗。
赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。
可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。
情境领导的基本理念
情境领导的基本理念情境领导的基本理念情境领导是一种基于环境因素的领导理论，它认为不同的环境因素会影响到领导者的行为和决策。
情境领导的核心理念是适应性，即领导者必须根据不同的情境和需求来调整自己的行为和决策，以达到最佳效果。
一、情境领导理论的起源1.1 起源背景情境领导理论最早由美国心理学家赫茨伯格（Fred Fiedler）在20世纪60年代提出。
当时，美国企业面临着越来越激烈的市场竞争和不断变化的经济环境，传统的管理方法已经无法应对这些挑战。
赫茨伯格认为，传统管理方法过于简单化和机械化，没有考虑到人与环境之间复杂而微妙的关系。
1.2 理论内容赫茨伯格提出了“任务结构”、“权力关系”和“工作关系”三个因素对情境影响较大。
任务结构是指任务目标是否明确、任务过程是否规范化；权力关系是指领导者的权力和控制程度；工作关系是指团队成员之间的互动和合作程度。
情境领导理论认为，这三个因素会影响到领导者的行为和决策，从而影响到团队绩效。
二、情境领导理论的核心理念2.1 适应性情境领导的核心理念是适应性，即领导者必须根据不同的情境和需求来调整自己的行为和决策。
在不同的环境中，领导者需要具备不同的技能和特质，以便更好地发挥自己的作用。
2.2 情感智力情感智力是指领导者能够识别、控制和表达自己以及他人的情感状态，并将其应用于组织管理中。
情感智力对于情境领导非常重要，因为它可以帮助领导者更好地与团队成员沟通、协调和合作。
2.3 基于信任的关系在情境领导中，建立基于信任的关系是非常重要的。
只有当团队成员相信并尊重他们的领导者时，才能够实现有效的团队协作和高效的绩效。
2.4 团队成员的参与和支持情境领导认为，团队成员的参与和支持对于团队绩效至关重要。
领导者需要激发团队成员的积极性和创造性，鼓励他们参与到决策制定和问题解决中来。
三、情境领导理论在实践中的应用3.1 针对不同情境采取不同领导风格情境领导认为，在不同的情境下，领导者应该采取不同的领导风格。
情境领导笔记
情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。
该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。
以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。
2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。
3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。
2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。
3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。
2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。
3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。
中国式情境领导课程大纲
《中国式情境领导力》课程时间及对象●2-3天（6-7小时／天）●企业中、高层管理人员，后备经理人课程收获●了解中国式情境领导的角色和关注点●掌握影响员工绩效的关键要素●了解工作行为与关系行为的区别与联系●掌握有效运用职务权力和个人权力的技巧●掌握了解员工能力的技巧●掌握了解员工真实意愿的方法●掌握不同准备度(R1-R4)员工的特点●掌握不同领导风格(S1-S4)的行为特点●掌握改变自我领导风格的有效方法●灵活运用情境领导力课程内容一、中国式情境领导概述1)情境领导本质●情境领导的发展●情境领导力的核心是“全方位绩效”●案例分析：●情境领导者关注的焦点2)中国式情境领导的产生●中国人的不习惯于情境领导的“焦点”●中国式“情境领导者”的代言人●案例分析●中国历史上的“庸人领导”3)中国式情境领导关注的要素●案例分析：●情境领导者关注的是“亮剑”●准备度的概念●有效情境领导者的标准4)中国式情境领导是“影响力”●什么是影响力？●案例分析：●影响力有几种？发生作用的条件是什么？●主动影响和被动影响的区别●中国式情境领导的过程是：诊断-适应-沟通二、员工情境的判断1)员工能力级别的划分●互动问题：员工的能力与什么有关系？●员工KSAP能力要素区别●互动练习：●员工能力与工作内容关系●工作分解是了解员工能力的基础工作●目标-思路-方法-对策的区别2)如何准确判断员工的能力●给员工展示能力的平台●展示的能力一定是“结构化”的●案例分析：●如何日常工作中甄别员工能力●案例分析：●情境领导者与员工达成共识●案例分析：3)员工意愿的划分方法●信心、动机与承诺的概念●互动问题：哪种意愿是最强烈的？●案例分析：●情境领导者如何使员工做出承诺●互动练习：4)如何准确判断员工的意愿●案例分析：●关注员工意愿需要“以员工为本”●真正的意愿非表象●什么是“揣摩”●互动练习：●员工的意愿与能力相互作用5)员工综合准备度的判断●R1-R2-R3-R4的成长过程●案例分析：●四种员工的特点分析●互动识别练习：R1-R4●描述四种员工的行为表现三、领导风格的适配1)领导风格的概论●互动练习：●“有形”的和“无形”的区别●行为和意愿需要不同的影响方式●案例分析：2)领导行为的分类●工作行为与关系行为的区别●案例分析：●两种行为的权力基础●两种行为的表现形式不同●案例分析：3)领导风格的适配●领导风格与员工的状态匹配●案例分析：●不同的人不能用同样的领导风格对待●互动练习:辨别不同的领导风格，从S1-S2-S3-S4●案例分析：●领导风格与性格相关联●测试：●四种性格的特点分析●互动练习四、领导风格的修炼1)“命令型领导”——“勇”的修炼●案例分析：●命令型领导避免“三MANG”●如何打造自己的“武器”●互动练习：●命令型领导的自控能力●案例分析：●如何保证沟通中的“渠道为王”●如何面对“两个圈”●要学会控制自己的“感情负债”●互动练习：●如何理解“人低为王”●案例分析2)“民主型领导”——“智”的修炼●什么是“智”——知人者智●员工的“情绪钟摆”分析●案例分析：●只有了解他人才能“对症下药”●案例分析;●民主型领导理解他人的“非正常情绪”●案例分析：●员工的抱怨的是“危机”●案例分析：●做“精神垃圾桶”的素质●如何运用“情感账户”●案例分析：●主动的“引爆手”更需要智慧●如何利用“揣摩”●案例分析：●有效地影响他人是最高的境界了（SPIN法则）3)“授权型领导”——“仁”的修●案例分析：谁领导谁●授权型领导需要给员工“四种感受”●互动图片：●授权型领导是做“幕后英雄”●授权型领导如何搭建“思考走廊”●案例分析:不同的访问●现代员工喜欢自我体验●互动练习：五、情境领导过程（互动练习）●案例一负：●案例一负：●案例一正：●案例二负：●案例二正：●案例三负：●案例三正：。
情境领导——精选推荐
情境领导情境领导概述情景领导理论，由⾏为学家保罗·赫塞博⼠（Paul.Hersey）和，肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出领导者的领导⽅式，应同下属员⼯的成熟程度相适应，在下属员⼯渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟⽔平选择正确的领导风格取得成功。
司马迁《货殖列传》：“故善者因之，其次利道之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争”成熟度定义赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对⾃⼰的直接⾏为负责任的能⼒和意愿。
它包括两项因素：⼯作成熟度与⼼理成熟度。
前者包括⼀个⼈的知识和技能。
⼯作成熟度⾼的个体拥有⾜够的知识、能⼒和经验去完成他们的⼯作任务⽽不需要他⼈的指导。
后者指的是⼀个⼈做某件事的意愿和动机。
⼼理成熟度⾼的个体不需要太多的外部⿎励，他们更多靠内部动机激励成熟度四阶段准备度⼀（R1）：没能⼒，没意愿或不安。
准备度⼆（R2）：没能⼒，有意愿或⾃信。
准备度三（R3）：有能⼒，没意愿或不安。
准备度四（R4）：有能⼒，有意愿并⾃信。
图⽰S1：我⽰范，你学习；S2：你试做，我指导；S3：你汇报，我跟踪；S4: 我授权，你来做；对应的合适领导风格指⽰（⾼任务-低关系），领导者定义⾓⾊，告诉下属应该⼲什么、怎么⼲以及何时何地去⼲；推销（⾼任务-⾼关系），领导者同时提供指导性的⾏为与⽀持性的⾏为；参与（低任务-⾼关系），领导者与下属共同决策。
领导者的主要⾓⾊是提供便利条件与沟通；授权（低任务-低关系），领导者提供极少的指导或⽀持。
两种基本⾏为命令⾏为所谓命令⾏为，就是领导者⽤命令的⽅式规范部属的⾏为，采取单向沟通来界定部属的⼯作⾓⾊，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么⽅法完成任务，⽽且密切控制和监督部属在⼯作中的表现和⾏为。
命令⾏为的特征有三：⼀是结构完整，凡事交代得⼀清⼆楚；⼆是完全控制，部属⼯作的每⼀⽅⾯、每⼀步骤和⽅法均在领导者的组织指挥下进⾏；三是严密监督，对部属的⼀举⼀动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发⽣。
在工作中掌握情境领 导的关键要素
在工作中掌握情境领导的关键要素在当今竞争激烈的职场环境中，有效的领导方式对于团队的成功至关重要。
情境领导作为一种灵活且适应性强的领导理论，为领导者提供了在不同工作情境中采取恰当领导风格的指导。
理解并掌握情境领导的关键要素，能够帮助领导者更好地激发团队成员的潜力，提高工作绩效，实现组织目标。
情境领导理论的核心观点是，没有一种普遍适用的最佳领导方式，领导者应根据下属的成熟度和工作情境的特点来调整自己的领导风格。
成熟度包括下属的工作能力和工作意愿两个方面。
工作能力指的是下属完成特定任务所需的知识、技能和经验；工作意愿则反映了下属的自信心、积极性和责任感。
那么，在工作中掌握情境领导的关键要素有哪些呢？首先，准确评估下属的成熟度是至关重要的。
领导者需要通过观察、沟通和反馈等方式，了解下属在特定任务中的能力表现和意愿程度。
这要求领导者具备敏锐的洞察力和良好的沟通技巧。
比如，对于新入职的员工，他们可能在业务方面缺乏经验，工作意愿较高但能力有限，此时成熟度较低。
而对于经验丰富的老员工，他们可能在某些任务上具备较强的能力和较高的意愿，成熟度相对较高。
其次，根据下属的成熟度灵活选择领导风格。
情境领导理论提出了四种主要的领导风格：指令型、教练型、支持型和授权型。
指令型领导风格适用于下属成熟度较低的情况。
在这种情境下，领导者明确告知下属应该做什么、如何做以及何时完成，给予详细的指导和密切的监督。
因为下属缺乏能力和经验，需要领导者的明确指示来避免错误和提高效率。
教练型领导风格则适用于下属能力有所提升但意愿仍不稳定的阶段。
领导者在给予具体指导的同时，鼓励下属提出问题和想法，共同探讨解决方案，以帮助下属不断提升能力和增强自信心。
支持型领导风格适用于下属具备一定能力但信心不足或意愿波动的情况。
领导者更多地倾听下属的想法和需求，提供鼓励和支持，帮助下属克服困难，保持积极的工作态度。
授权型领导风格适用于下属成熟度较高的情况。
领导者充分信任下属，给予他们较大的自主权和决策权，让他们能够独立完成任务，发挥自己的创造力和主动性。
管理学中的情境领 导是什么
管理学中的情境领导是什么在管理学的广袤领域中，情境领导是一种备受关注且具有实践价值的领导理论和方法。
它强调领导者不应采用一成不变的领导风格，而是要根据不同的情境和下属的特点，灵活调整自己的领导方式，以达到最佳的领导效果。
那么，究竟什么是情境领导呢？让我们先来了解一下它的核心概念。
情境领导的核心在于认识到每个下属在不同的任务和阶段中，其能力和意愿是有所不同的。
能力包括完成任务所需的知识、技能和经验；意愿则涵盖了下属对任务的积极性、信心和动力。
基于这两个关键因素，情境领导将下属的状态分为四种类型：第一种是“热情的初学者”。
这类下属对于新的任务充满热情和积极性，但可能缺乏相关的知识和技能。
他们有着强烈的学习欲望，却不知道从何下手。
第二种是“憧憬幻灭的学习者”。
他们已经在工作中遇到了一些挫折，热情有所减退，开始对自己的能力产生怀疑，但仍然愿意努力去完成任务。
第三种是“能干但谨慎的执行者”。
他们具备了一定的能力，能够完成任务，但在面对新的挑战或不确定性时，可能会表现出谨慎和犹豫。
第四种是“独立自主的完成者”。
这类下属不仅具备丰富的知识和技能，而且有着高度的自信和积极性，能够独立且出色地完成任务。
领导者要根据下属所处的不同状态，采用相应的领导风格。
情境领导理论提出了四种主要的领导风格：指令型领导风格适用于“热情的初学者”。
在这种情况下，领导者需要明确地告诉下属做什么、怎么做以及何时完成。
因为初学者缺乏经验和技能，需要详细的指导和明确的方向。
教练型领导风格则更适合“憧憬幻灭的学习者”。
领导者不仅要提供具体的指导，还要倾听下属的想法和感受，鼓励他们尝试新的方法，帮助他们恢复信心和积极性。
支持型领导风格对于“能干但谨慎的执行者”比较有效。
领导者要更多地给予下属鼓励和支持，倾听他们的顾虑，提供必要的资源和协助，让他们能够更加自信地应对工作。
授权型领导风格则是针对“独立自主的完成者”。
领导者可以给予他们充分的自主权，让他们自行决策和执行任务，只需在必要时提供一些指导和反馈。
情境领导力-SituationalLeadership
情境领导力-SituationalLeadership——前言——近日，重读 Ken Blanchard 的情境领导力理论，Ken 提倡的情境领导力（Situational Leadership）重点强调领导者应根据被领导者的技能水平和责任感，进行动态而又积极地调整自己的领导风格，与被领导者为共同的绩效目标而合作。
强调管理风格的灵活性，因人因事而异，对症下药；对下属发展水平的正确判断；以及与下属的共同合作完成绩效的同时，让下属得到全面发展。
个人觉该理论模型得对现实工作很有实际指导意义，于是在此基础上参考Wikipedia，MBA智库，以及知乎对情境领导力的相关知识进行整理归纳。
松下幸之助如是说：“当我的员工有100人时，我要站在员工前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。
“情境领导力在松下的这段话中得到了很好的诠释。
情境领导力最早由行为学家保罗·赫塞博士（Paul. Hersey）提出，认为领导者应根据公司发展的不同阶段，规模大小，管理对象而随时改变领导风格及管理方式。
回归到事物的主体，也就是“人”身上，情境领导力也就更加侧注重于“因人而异”的以人为本，以协作为导向的管理风格。
——情境领导力模型——情境领导力以企业战略为方针，通过制定目标，评估下属发展水平，应用适当的领导风格，并进行持续审查，从而实现公司全员为绩效共同合作的高效运营状态。
贯穿整个模型，对领导者至关重要的三个特点是：灵活性，判断力和合作。
情境领导力模型主要包含四个步骤：① 设定目标② 评估发展水平③ 应用领导风格④ 定期审查——设定目标——领导者根据其他的战略优先级，同员工共同制定目标。
目标设定应符合SMART原则，目标设定不宜太多，尽量聚焦，FOCUS, FOCUS and FOCUS ! 并确保与员工就所设目标，及其测量措施，审查周期达成一致。
情境领导力的四种风格
一、情境领导理论概述正如这个理论的名称所示，情境领导理论（situational leadership theory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，是由Hersey & Blanchard（1969）发展起来的。
这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。
情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。
为了确定在特定的情境中需要什么样的领导，一个领导者必须对他们的下属有一个评价，评估他们的能力是否胜任所要完成的任务，以及对该任务的承诺程度。
基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。
简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。
有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。
二、情境领导理论内容Blanchard等人（1985）开发的SL II（Situational Leadership II）模型展示了情境领导理论。
这个模型是对Hersey & Blanchard（1969）原理论的扩展与完善。
通过将SL II理论拆分成两个部分，我们可以更好地理解情境理论的要素：领导风格与下属的发展水平。
1.领导风格领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式，包括指导性（任务）行为和支持性（关系）行为。
指导性行为包括知道群体成员、设定目标和评估的方案、设定时间流程、明确角色以及表明任务是如何被完成的等。
指导性行为通常通过单向的沟通来明确要完成哪些任务，怎样完成以及由谁负责。
也就是说，领导是决定者和解决问题的人，下属只不过是将他的想法发扬光大。
指导性行为的关键词：结构、组织、教导、监督。
指导性行为跟一个人的能力有关。
支持性行为可以帮助群体成员对自己、同事以及所处的环境感到满意。
情境领导三要素共41页文档
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
情境领导理论
Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为：①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。
无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。
②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。
下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。
③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。
例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。
因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。
成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。
赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。
它包括两个要素：①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。
他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。
第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。
当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。
情境领导力有效运用“三步曲”
情境领导力在职场中如此重要，我们要如何有效运用情境领导力？通过查阅文献，我们发现有多种方式的有效运用。
现我们仅将介绍其中一种，并将其情境领导力的有效运用过程形象概况为“情境领导力三步曲”，即“任务与职责识别、员工准备度评估、以及恰当领导方式选择”。
通过结合上述YZ项目场景，我们将对此三步曲一一作出阐释。
第一步：任务与职责识别：“在下达任务前，项目经理先识别当前YZ项目的任务内容与执行人权责，即“实习顾问A需要在下班前完成其项目报告”。
任务与职责识别可概括为确定需要执行的目标任务，以及执行人员的职责。
通过该步骤的实施，将使得您与他人能达成共识，并拥有共同的目标。
第二步：员工准备度评估：“项目经理需评估实习顾问A的员工准备度，即针对完成项目报告所表现出的能力与意愿程度。
通过场景，我们可以看出实习顾问A的准备度表现为工作能力尚不足，对于自己单独承担任务而感到不安。
”一般情况下，在综合考虑员工的知识、技能、经验、信心、承诺以及动机等因素的基础上，将员工的对某项任务的表现，即员工准备度划分为四种状态，即：·“R1没能力，没意愿并不安”；·“R2没能力，有意愿或自信”；·“R3有能力，没意愿或不安”；·“R4有能力，有意愿并自信”。
第三步：恰当领导方式选择：“项目经理针对A工作能力以及经验问题，选择合适的领导方式，即告知A具体工作要求，并由资深顾问B进行指导和监督。
”在综合考量下属的“能力”以及“意愿或自信度”时，通常情况下，领导分别会采取“告知式、推销式、参与式以及授权式”四种不同的领导方式。
其中，·“告知式”：当员工处于“R1没能力，没意愿并不安”时，领导者应采取“告知式”向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；·“推销式”：当员工处于“R2没能力，有意愿或自信”时，领导者要采取“推销式”对员工的角色和目标给予详尽的指导，劝服员工认真完成工作任务，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；；·“参与式”：当员工处于“R3有能力，没意愿或不安”时，领导者要采取“参与式”，与员工一同面对问题，制定解决方案，激励并支持员工，帮助员工解决问题；·“授权式”：当员工处于“R4有能力，有意愿并自信”时，领导者要采取“授权式”来将工作交付给员工全权负责、独立作业，领导者只需作监控和考察的工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
情境管理：工作热情与工作能力
低 指导员工的程度
支持型 (参与式) 授权型 (合作式)
高
高
支 持 员 工 的 程 度 低
教练型 (说服式) 命令型 (强制式)
高热情
低热情
高热情
低热情
高能力
高能力
低能力
低能力
高
员工的成熟度
低
经理人的角色：教练(coach)
• 坚定理念 Conviction-Driven • 精益求精 Overlearning • 随机应变 Audible-Ready • 始终如一 Consistency • 正直诚实 Honesty-Based
绩效面谈的技巧
• 五位一体的倾听技巧 • 言简意赅的表达技巧 • 审时度势的反馈技巧
如何做一个有领导力的职业经理
• • • • • 平易近人 交流意见 肯定成绩 批评过错得别人的信任 了
学会赞赏
• 赞赏认同香槟酒 • 乘着香槟还冒着气泡时， • 赶快送到餐桌或朋友的手中
战争与和平：和平篇
• • • • • • 你并不需要螅灭别人的灯光以使自己明亮 成功的经营是建立在他人成功的基础之上 新名词的产生： competition竞争 cooperation合作 co-opetition竟合：合作竞争
以他人为中心
• 附加值：站在他人的角度评估你对 于他人的价值 • 规则：站在他人的角度推测他人对 你行动的反应 • 认知：站在他人的角度了解他们是 如何看待这个游戏规 则的
生理 心理 家庭
指标 目标 能力
文化氛围 制度规范 激励机制
与上司 与同事 与部下 与顾客
绩效评估
STEP4 反馈跟进 STEP3 达成共识 STEP1 充分准备
STEP2 自由交流
绩效评估的模式
优秀
晋升 现职发展 增加工作 职责不变 晋升 现职发展
职责不变
考虑晋升机会 制定发展计划 探讨增加工作可能性 怎样保持绩效水平 考虑晋升机会 制定发展计划
九州群星耀上海：四条直线一笔 画
光明乳业
我的－我们的生命之环
给 GIVE 有 HAV E 我
是 BE
做 DO
提问与回答
？or ！
人生4大元素
成功 财 富 快 乐
成功：是我们的责任 致富：是我们的义务 快乐：是我们的权力 健康：是我们的根基
怎样保持绩效水平 计划改进， 并获得员工承诺 考虑另行安排， 或考虑终止其职务
达标
不满意
改进绩效 不改进绩效
建立信任与承诺
亲近阶段 坦诚信任 控制阶段 相互依赖 接近阶段 明确方向
作出承诺四步曲
STEP4 支持肯定 STEP3 双向交流 STEP1 获得承诺
STEP2 权衡利弊
绩效面谈的技巧
• • • • 是沟通交流而非演讲与指示 让员工敞开心扉，自由交谈 了解员工沉默寡言的原因 积极主动与员工探讨不足的表现
胆量 意愿 赞成
头脑
心灵
勇气
传达负面的消息
• 坏消息就是坏消息，隐瞒事实毫无意义。 • 要努力给予积极的解释，在任何时候都 抱有同情（和歉意，如果需要的话） • 但必须让人们明白，变革是不可避免的
形成承诺
提醒人们：
• 变革是为每个人的，而不仅仅是为少数 人 • 用你自己对变革的承诺来为他人树立榜 样
谋生者
入门者
指导性行为与支持性行为
指导性行为
完成任务 指示命令 示范宣传 支持性行为 开发潜力 鼓励赞赏 倾听提问
S4
S3
S2
S1
演出服 宽松服 运动服 工作服
量体裁衣：找对人，做对事
D4
成熟的 绩优者
D3
个性的 特色者
D2
梦醒的 谋生者
D1
热忱的 入门者
S4
S3
S2
S1
演出服 宽松服 运动服 工作服
新的舒适区
舒适区
或 现在位置
非连续性变革
万事开头难，做事先做人
• • • • 导入职业理念 调整职业心态 强化职业道德 提升职业技能
心动，不如行动
制订行动计划 • 要全面考虑人们的观点 • 当环境变化时，如果有必要就迅速调整计划 • 恰当介绍你的行动计划
暴风骤雨冲击着改革城堡
知识 事实 理解 情感 恐惧 依附
个人、部门、公司目标的整合
个人目标：自我理想与利益追求 部门目标：团队合作与利益创造 公司目标：愿景共识与利益分享
以愿景共识为驱动力的个人目标
愿景共 识 公司目 标 部门目 标 团队目 标 工 作 职 责 个人目 标
案例分析：谁是参与目标设定的最佳人选
• 王芳 • 黎明
潜在困难
个人的 工作的 组织的 人际的
持续改善活动的循环模式
设定目标与期望
提供教练与反馈
考察行为与绩效
持续改善活动中的教练模式
公司文化氛围 确认 伙伴 定点 超越 激发 承诺 授权 灌能
变是唯一的永恒 CHANGE: THE ONLYCONSTANT
变已变 CHANGE HAS CHANGED
变已变，我们怎么办？
从变化到变革－－从风暴到彩虹
情境领导3要素
• 自己，人格特征，领导能力，管理风格 • 部下，发展层次，能力水平，个性特征 • 任务，性质，特点，时间，资源，要求
员工的胜任能力与尽力程度
胜任能力 尽力程度
个人能力 合格的人
知识技能 绩效管理 D4
成熟的
个人愿意 合适的人
目标任务 动力信心 D2
梦醒的
D3
个性的
D1
热忱的
绩优者
特色者
充满自信
• • • • 做一个无冕领导者 成为员工无私的教练 开发与完善个人专长 积极运用成功的意念
对待变化的对策
• • • • 不知不觉，随波逐流 后知后觉，晴天霹雳 先知先觉，高瞻远瞩 自知自觉，勇往直前
战争与和平：战争篇
• • • • 商场如战场：成功者与失败者 竞争的成功只是建立在对手失败上 是否有更好的方式？ 如何公平地分橙子？