从大庆石油管理局发展战略的成功对国企改制

从大庆石油管理局发展战略的成功对国企改制一、案例背景在大庆，寻找“新油田”是一件困难的事，而寻找油田的象征物“磕头机”(抽油机)，却是件很简单的事。

然而，就是这件简单的事在1999年底却变得复杂起来。

这年11月，有着近五十万人口的大庆石油管理局宣告分家，“磕头机”不再为大庆石油管理局有规律地摇摆，而是为刚分离出去的“大庆油田有限责任公司”“磕头”抽油去了，留给大庆石油管理局的只有物探、钻井、基建、供水、供电、文教卫生、物业管理、消防、客运等。

失去主业石油的大庆石油管理局成为“存续企业”，是生是死全在其今后对市场的把握和运用。

生死存亡之际，“奔跑”，成为大庆石油管理局必须的抉择。

对国有企业来说，当企业的性质突然从计划性转变成竞争性时，当重塑企业肌体、实行企业再造成为必须时，经济结构、管理制度、文化价值肯定会随之剧烈变动与重新组合，震荡因而不可避免。

但对大庆石油管理局而言，如何求解“在政治稳定与经济‘奔跑’间寻求平衡”这道难题，难度系数则更大。

采访中，《中外管理》发现，“奔跑”中的大庆石油管理局其实并不能轻易就打破所有“坛坛罐罐”：因为孕育了一个城市，大庆石油管理局至今还担负着近50万人口的生计，还不能完全脱身于社会管理职能，这成为其在选择与执行战略时不得不考虑的牵挂。

因此，大庆石油管理局必须且不容失败地要破解三道难题：计划经济时代结束和世界被铲平后必须“奔跑”的生存压力、政治与历史责任的不可舍弃、短期不可转移的社会负担与战略轻装的现实冲突。

此情此景下，大庆石油管理局通过其作为奔跑者的战略思维：文化感召的是与非、战略管理的三级跳、“奔跑”中的平衡术等企业战略最终成功变革和转型。

1999年11月，大庆石油管理局分家至今，作为当时在失去巨额“交叉补贴”的空前困难局面下，能够顽强生存下来并进而迅速发展，这其中必有过人之处。

二、企业发展战略分析从战略管理角度看，这5年既是大庆石油管理局新启战略管理实施的过程，又包含着其战略变革的过程。

具体来讲，其战略管理方式有以下几点经验值得思考：第一，在寻找生存机会中提高战略的制定能力。

分家后的2000年，大庆石油管理局马上就遭到了生存问题——“几十万人要吃饭”，迫使企业“找米下锅”。

尽管当年仅实现了6100万元的利润（这对于特大型企业好象不算什么），但毕竟闯过了生存关，更为重要的是提高了企业的战略能力。

这种能力的提高表现为：一方面，提高了企业识别机会的能力。

大庆石油管理局过去长期生存在计划经济体制中，对市场既陌生又恐惧，不知道机会在哪里。

通过“找米下锅”，对市场开始有了了解，在一定程度上也知道了哪里有机会。

另一方面，提高了认识自我的能力。

通过“找米下锅”，不仅能了解市场上有哪些机会，而且也能够掂量自己究竟有几斤几两——企业的核心竞争力有哪些？企业的弱点有多少？根据战略管理的经典理论模型——SWOT矩阵（机会——威胁——优势——弱点模型），大庆石油管理局在寻找生存机会中其实也为今后发展战略的正确制定，打下了坚实的基础。

同时，我们也发现大庆石油管理局的战略管理过程并不符合常规型的战略管理过程，即并不是先制定战略再执行，至少在分家后的初期，战略制定与战略执行阶段之间，并无明显的界限，属于“干中学”的类型。

第二，强调结构调整、实现结构与战略的匹配。

经过分家初期的摸爬滚打，大庆石油管理局的战略目标也趋向清晰。

特别是2001年的“关门争吵”与其后的“外出寻找”，即通过“自下而上”的决策参与和“先内后外”的信息收集整理，企业的发展战略顺利出笼。

然而，问题是企业的结构并非与战略相匹配，这就要求企业进行结构调整。

因为，战略决定组织结构，组织结构反过来又会影响战略。

大庆石油管理局通过组织结构的调整，对于实现其发展战略提供了有力保障。

这种保障作用体现为：一是优化了资源配置。

通过组建12个集团公司和7个专业公司，突出了主导产业。

保护了企业原有的核心竞争力，又避免了“盲目多元化”。

二是强化了企业集团的集约调控功能。

通过结构调整，使二级单位由89个削减到19个，管理幅度明显下降，这显然有利于发挥企业总部的集约调控功能。

三是减轻了企业的社会负担。

通过结构调整，企业将一些社会职能移交给政府，这为企业在市场竞争中的轻装上阵创造了条件。

当然，也要看到目前大庆石油管理局仍有不小的社会负担，还需要进一步的结构调整。

第三，从转变观念入手转变机制，克服变革阻力。

由于大庆石油管理局是一家老的国有企业，几十年一贯制的企业机制显然不适应企业的发展战略，原有的机制必须打破才可能使战略得以执行。

然而，打破旧机制并非易事，存在着巨大的变革阻力。

变革阻力可以看做是对成功实施战略的最大威协。

人们阻碍战略的实施往往是他们不了解正在发生什么和为什么要变革。

在这种情况下，所需要的是向员工提供正确的信息，转变他们的观念。

成功的战略变革取决于管理者能否建立有利于变革的环境，使员工认识到变革是机会而不是威胁。

战略变革的方法通常有三种，即强制变革、教育变革、自利变革。

强制变革指靠发出和强制执行命令而实施变革，其优点是执行迅速，缺点是低责任感和高阻力。

教育变革是通报信息，使人们确信变革的必要性，其缺点是变革缓慢，但比强制变革，它可以激发更强的责任感并减少阻力。

自利变革是使人们确信变革会对他们个人有利，这是一种最理想的变革方法。

大庆石油管理局的变革方法其实是强制变革、教育变革、自利变革的综合体，不过是以教育变革和自利变革为主，这是非常可取的。

比如，转变观念其实就是属于教育变革，而理顺分配机制则在很大程度上属于自利变革（当然，也有部分员工的利益较变革前受损）。

三、大庆石油管理局的用人及企业文化创新大庆石油管理局作为特大型国有企业，在几十年的开发建设中，一直都十分重视人才的培养和使用及企业文化创新。

1、大庆石油管理局的用人与留人“十五“期间是大庆石油管理局建立现代企业制度的关键时期，也是全面开拓国内外市场的、充分利用两种资源，并且在激烈的竞争之中取得胜利的的一个重要阶段。

大庆石油管理局的人才策略是：创建一个使大部分优秀人才脱颖而出的企业环境，建设一支核心突出、总量合理、结构优化、高素质的专业人才队伍，在世界石油工程技术服务目标市场构筑管理局人才资源优势、增强企业的核心竞争力、为实现企业的”十五“整体战略发展目标提供保证。

到2005年，企业已经培养200名懂得经营、擅长管理、能够驾御现代大型企业的优秀管理者。

企业在吸引、用好、留住大学生方面有很多的优势：第一，二次创业这以共同的事业，为大学生及社会优秀人才就业开创无限的空间，以及展示实力、寻求发展、实现梦想提供了广阔的舞台。

第二，以人为本的人才培养、发展机制，为人才的发展提供强劲的支持，并建立了岗前培训、引进一年内培养监控报告、企业生涯设计等制度，这种人才开发机制，能够帮助加入企业的大学生很快融入团队之中，激励他们不断奋发，不断发展自己。

第三，我们用优厚的待遇，为大学生的个人生活提供殷实的保证，对引进的大学生实行企业内部统一的薪酬制度，薪酬水平会随着职位级别的提高而提高。

2、企业文化创新大庆石油管理局的企业文化在40多年的发展过程中，形成了创新发展的基本模式和方法。

具体说表现在四个方面：即突出时代性，不断创新，不断增添新的时代内涵；突出示范性，始终依靠各级领导干部身体力行企业价值观，引领企业文化发展；突出群众性，形成全员共建企业文化的局面；突出实践性，始终坚持服务实践、融入实践，在促进企业发展的过程中提升企业文化。

这四个方面是建设先进企业文化必须遵循的基本模式和规律。

正是由于大庆石油管理局始终坚持按照这四个方面的基本要求建设企业文化，才使自己的企业文化具有与时俱进的理论品格，才形成了独具特色的以大庆精神为核心的文化体系。

具体为：第一，始终根据新形势、新任务和新课题的要求，不断创新，不断增添新的时代内涵；第二，各级领导干部始终做到亲自提出、提炼和提升文化理念，身体力行企业价值观，引领企业文化发展；第三，充分发挥职工群众的首创精神，引导职工广泛参与，深刻认知、认可和认同企业精神，共同推进企业文化建设；第四，始终做到服从、服务和贴近实践，在促进企业发展的过程中提升企业文化。

经过多年的发展实践，大庆石油管理局企业文化得到了广大干部职工的普遍认同，充分发挥了导向、规范、凝聚和激励作用，已经成为推动企业发展的文化力。

目前企业正按照建立现代企业制度的要求不断总结完善、丰富发展，稳步推进企业文化建设，使之更好地内化于心、外化于形、固化于制，成为全局职工共同践行的企业信仰。

四、大庆石油管理局发展战略对国企改制的启示结合大庆石油管理局的战略管理实例，就国有企业的战略管理，笔者认为有三个重要事项需加注意：第一，要注意将战略规划与体制改革相结合。

在国有企业改革的过程中，不难发现，有相当一部分改制企业的效益也并不是很好，甚至比改制前还差。

这在很大程度上与企业缺乏正确的战略规划或战略规划得不到有效执行有关。

反之，如果仅有很好的战略规划，缺乏有效的体制背景作为基础也是有问题的。

单一的国有独资企业，特别是在竞争领域的企业业绩表明它是很难获得长期的竞争优势的。

简单地说，这是因为单一的国有体制不能解决自负盈亏的问题，这也将直接导致企业的战略规划缺乏必要的体制基础。

因此，国有企业的战略管理中不可忽视产权的多元化。

第二，注意建立将企业高管激励与普通员工激励相结合的有效薪酬体系。

在国有企业的战略管理实践中，以薪酬体系为主的分配机制十分重要，即要找到“效率”与“公平”的平衡点，使企业高管与普通员工都能获得事实上的有效激励。

判断一种薪酬体系是否有效，可从以下五个方面进行提问式检验：其一，薪酬体系是否引起了人们的注意？人们是否更多地谈论工作？其二，人们是否理解该体系？是否知道为了获得更多的薪酬，他们需要做什么？其三，薪酬体系是否会促进沟通？人们对企业任务与目标是否比过去有更多的了解？其四，薪酬体系是否按计划实施？是否真的有奖有罚，完全兑现？其五，企业的绩效是否更佳？企业的各种收益是否部分是由薪酬体系中的激励措施所致？第三，注意将保护核心竞争力与发展核心竞争力相结合。

一个企业，无论是否为国有企业，如果缺乏核心竞争力，即使有再好的战略规划也无济于事，也会导致企业在战略管理中处处受制，处处碰壁。

鉴于所有资源都会贬值，核心竞争力作为企业最具竞争力的资源也是如此。

如果不保护和发展核心竞争力，核心竞争力的丧失只是一个时间问题。

就国有企业的战略管理而言，需要不断地对其核心竞争力进行保护和发展，这样才能获得可持续的核心竞争力。

保护核心竞争力的方向大体有三个，包括对核心技术进行投资；对人力资源进行投资；对核心营销竞争力进行投资。

发展核心竞争力的方向则有四个，包括将核心竞争力升级到结构上更有吸引力的行业；将核心竞争力移植到地域上更有吸引力的市场；以公司核心竞争力为主线实施资本运作；将核心技术竞争力升级到核心管理竞争力。