2019一级建造师-项目管理(最新课件)
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设计阶段 2-1，3-2 1×3 施工阶段 4-3(2)；5-4(3,2)；6-4(3,2) 6×5
项目经理权力和权限
权力
权限
组织项目管理班子 受托签署有关合同 指挥生产经营活动，调配并管理 进入工程的生产要素 选择施工队伍 进行经济分配
参与组建项目经理部 参与招标、投标合同签订 主持项目经理部工作 决定授权范围内的资金使用 制订内部计酬办法 参与选择分包和物资供应单位 在授权范围内协调内外部关系
2017-22：下列工程资料中，可以作为承包人向业主索赔依据的是（） A.合同履行中发包人和承包人洽商形成的协议 B.承包人与分包人签订的分包合同 C.承包人安全交底会议纪要 D.承包人技术交底纪要
教材（1）索赔的依据主要是三个方面： 1.合同文件 2.法律法规 3.工程建设惯例 （2）合同履行过程中，发包人与承包人有关工程的洽商、变更等书
A、117；B、-117；C、85；D、-85；
CV=BCWP-ACWP=9*85-9*72=117
某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/ 立方米。计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量， 取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单 位的工程进度款累计已达120000元。
总监、专业监理工程师工作任务（权力）
总监
专业监理工程师
不签字不拨付工程 款 不签字不验收 主持编制监理规划 下达局部暂停施工
不签字材料、构配件 和设备不得使用或者安 装；
不签字不得进入下一 道工序；
支持编制监理实施细 则
1Z202000
施工成本管理任务
要点
施工成本预测 施工成本计划 施工成本控制 施工成本核算
对业主方的合同管理不利。
组织协调
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量 大大减小，对业主十分有利。
施工总承包管理模式
英文名称是 Managing Contractor( 简称MC) 意为管理型承包
业主
某个单位 或联合体
签订施工总 承包管理合 同
负责整个项 目的施工组 织与管理
MC的项目开展顺序
施工总承包管理利弊分析（续）
合同管理
分包合同的招投标、合同谈判、 签约工作由业主或施工总承包管 理单位负责。业主方的招投标及 合同管理工作量相对减少，对业 主有利。部分与分包商的合同由 施工总承包管理单位签订，加大 了其对分包商管理的力度。
对分包商工程款支付又可分为总 包管理单位支付和业主支付，前 者对加大其对分包商管理的力度 更有利。
面协议或文件应视为合同文件的组成部分
总体趋势是： 直接考原话的少了，考的越来越灵活； 理解，综合，融会贯通，和实践结合的多了。 但是， 目前考试难度基本稳定，教材依然是复习的唯 一法宝！
项目管理(PM)的定义
从项目开始到项目完成
以目标管理——费用目标、质量目标 和进度目标管理——为中心
通过项目规划(Project Planning)和 项目控制(Project Control)，以使项 目目标尽可能好地实现
一个项目的组 成部分、工作 任务、工作对 象
直线
组织结构 图
反映一个组织系统中 各组成部门（组成元 素）之间的组织关系 （指令关系）
一个组织系统 单向箭线， 中的组成部分 指令关系
合同结构 图
反映一个建设项目参 与单位之间的合同关 系
一个建设项目 双向箭线，
的参与单位
合同关系
工作流程 图
反映一个组织系统中 各项工作之间的逻辑 关系
A、职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源 B、矩阵组织结构中有两个指令源 C、大型线性组织系统中的指令路径过长 D、线性组织结构中可以跨越管理层级下达指令 E、矩阵组织结构适用于大型组织系统
BCE
投资计划值与实际值比较（P55）
1 投资规划 2 工程概算 3 工程预算 4 工程合同价 5 工程款支付 6 工程决算
由于业主与分包商签约，加大了 业主方风险。
进度控制 质量控制
施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提 前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行） 也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。
对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包 商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控 制有利。 各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位 负责，减轻了业主方的工作量。
GC的项目开展顺序
设计 招投标
施工
TIME
施工总承包模式利弊分析
以施工图设计为投标报价基础，投
投资控制
标报价较有依据。在开工前就有较 明确的合同价，有利于业主对总造
价的早期控制。
但若在施工过程中发生设计变更， 则可能发生索赔。
施工图设计全部结束后，才能进 这是施工总承包模式的最大缺点，
进度控制 行施工总承包的招标，开工日期 限制了其在建设周期紧迫项目上
一级注册建造师
应试辅导
博士 教授
背还是理解：一个常见的纠结
“道可道，非常道。名可名，非常名。无名天地之 始；有名万物之母……”12岁的杨金达背《道德经》 给我听。他背不完，因为到武当山才5年。问他这 是什么意思，他也答不出。一旁的学长解释:小孩 子就是背，会背了才能悟出其中的意思。
——摘自《大隐在世博 》2018-10-11
2019版和老版重大区别： ——取消了掌握、熟悉和了解的区别 ——第2章删除了9页、第6章删除部分外，其他章节均部分
做了重大调整
修改后《建设工程项目管理》的特点： ——内容多、杂 ——重理论和应用，轻计算 ——识记性内容多 ——主观性强
由此客观上增加了本门课的难度。
2018年考试总结： 第一点：难度适中 第二点：内容分散 第三点：但绝大部分没有超过重点范围
延迟，建设周期势必较长。
的应用。
质量控制
项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取 决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承 包单位的依赖较大。
业主只需要进行一次招标，与一 在很多工程实践中，采用的并不
合同管理
家承包商签约，招投标及合同管 是真正的施工总承包，而是“费 理工作量大大减小，对业主有利。 率招标”，实质上是开口合同，
总体设计 初步设计 施工图设计
MC招投标 工程发包
施工
。。。
。。。
TIME
施工总承包管理模式的合同结构
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
MC
第二种类型 MC单位与分包单位不签约型
第一种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位
设
**
计
供分
单
货包
位
商商
分分
分
包包
包
商商
商
12
m
分分
分
供供
供
货货
货
商商
施工成本分析 施工成本考核
是成本决策和成本计划的依据 是成本控制和成本核算的基础
贯穿投标到竣工验收全过程 是成本计划、成本控制、成本分析和考核的依 据 贯穿成本管理全过程 施工项目完成后进行考核
成本管理措施
组织措施 技术措施 经济措施 合同措施
组织机构、组织分工、技术经济分析
工作流程
选择施工方案
工作计划
降低材料费用
生产要素优化配置 选择施工机械和
加强施工定额管理和 设备
施工任务单管理
降低库存成本和
加强施工调度
运输成本
资金使用计划 记录成本开支 落实签证，及 时结算工程款
合同管理 索赔
赢得值
已完工作预算费用(BCWP)(赢得的) =已完成工作量×预算(计划)单价
工作1 工作执行者
工作1 工作1 工作执行者 工作执行者
否 判别条件
工作1 工作执行者
是 工作1 工作执行者
工作任务分工表
管理职能分工表
施工总承包模式
英文名称是General Contractor（简称GC）
业主
施工总承包单位
设
(只可少量分包)
计
单
位
*注：此为业主自行发包的部分
供*分 *
货
包
商
商
计划工作预算费用(BCWS)(计划的) =计划工作量×预算(计划)单价
已完工作实际费用(ACWP)(实际的) =已完成工作量×实际单价
费用偏差(CV =已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP) =赢得的-实际的
进度偏差(SV) =已完工作预算费用(BCWP)一计划工作预算费用(BCWS) =赢得的-计划的
PM=PP+PC
有
建设 立项目项
意图 立项
项目决策 设计准备
阶段
阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准 备阶段
TIME
保修阶段
保修期结束
动用开始 竣工验收
施工 施工图设计 技术设计 初步设计 编制设计任务书
编制可行性研究报告 编制项目建议书
项目决策阶段
开发管理 DM
招标
项目实施阶段
项目管理 PM=PP+PC
商
12
n
*注：此为业主自行发包的部分
第二种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位
设
分分
分 供供
供
计
包包
包 货货
货
单
商商
商 商商
商
位
12
m12
n
施工总承包管理利弊分析
某部分施工图完成后，由业主或 施工总承包管理单位进行该部分 投资控制 工程招标，分包合同投标报价较 有依据。
在进行施工总承包管理招标时， 只确定总包管理费，没有合同总 造价，是业主承担的风险。
沟通过程的五要素
我在这个教室通过面授的方式给你们讲解《项目管理》。
沟通主体 沟通环境
沟通渠道
沟通客体
沟通介体
沟通过程的分析
业主想要的
建筑师设计的
以业主和建筑师的沟通过程为例
业主的 想法
信息
设计招标 文件
翻译
招标文件 发售
设计招标 接受
传递
接受
反馈
施工单位建造的
对招标要求 进行交底
翻译
解读和理解 理解
施工总承包和施工总承包管理单位的相同点和不同 点
不同点： •开展时序不同； •合同关系不同； •分包单位的选择和认可不同； •对分包单位的付款程序不同。
相同点： •对目标控制的责任相同； •对分包单位承担的目标控制连带责任相同； •对分工单位的服务相同； •对现场的总体管理和协调的任务相同。
下列关于项目管理组织结构模式的说法中, 正确的是( ) (P21-23)。
费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)／已完工作实际费用 (ACWP)
进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)／计划工作预算费用 (BCWS)
某土方工程,某月计划开挖80000m3,合同单价 85元/m3.到月底实际完成土方量为90000m3,实 际单价72元/m3,则该工程的CV为( )万元。
沟通障碍分析
以业主和建筑师的沟通障碍为例： ——组织的沟通障碍：大领导-小领导-业主联系人-设计联系人-
设计负责人-设计师。。。。。。。链条长
——个人的沟通障碍：
1）个性因素（大领导不表态，小领导乱猜） 2）知识、经验水平差距（专业差距） 3）个体记忆不佳（大领导讲过了，小领导忘了） 4）对信息的态度不同（业主联系人觉得其中一些信息无所谓） 5）相互不信任（涉及联系人认为业主联系人不专业，擅自修改） 6）沟通者畏惧感以及个人心理品质（大领导讲过了，小领导忘了 又不敢问）。
工作和工作任 单项箭线，
务的执行者
逻辑关系
示意图
项目 1级子项目 1级子项目 1级子项目
2级子项目 2级子项目
1级工作部门
2级工作部门
2级工作部门
图3-30 3级工作部门 3级工作部门 3级工作部门
业主
施工承包单位
分包1
图3-31 分包2
分包n
工作1
工作2 图3-32
工作3
否 判别条件 是 工作n
工作n+1
部分分包合同的招投标、合同谈 判等工作由施工总承包管理单位 负责，但相对于施工总承包模式 来说，业主方的合同管理工作视 具体情况出入很大。
组织协调
由施工总承包管理单位负责对所 有分包商的管理及组织协调，大 大减轻了业主的工作。
这是施工总承包管理模式的基本 出发点。
对由业主直接签定分包合同的分 包商，一定程度上削弱了施工总 承包管理单位对分包商管理的力 度。
项目运营阶段
设施管理 FM
组织关系（指令关系）
组织结构模式
组织论
组织分工
工作流程组织
工作之间的逻辑关系
职能组织结构
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
线性组织结构
矩阵组织结构
静
态
工作任务分工
管理职能分工
管理工作流程组织
动 信息处理工作流程组织 态
物质流程组织
职能 组织结构
线性 组织结构
矩阵 组织结构
多个矛盾的指令源， 在工作中常出现交叉 和矛盾的工作指令关 系；可对直接或非直 接的下属部门下指令。 较传统。
单一指令源，避免了矛 盾。但在特大组织系统 中，指令路径过长可能 会造成组织系统在一定 程度上运行的困难。不 允许越级指挥。
适用于大的组织系统， 指令来自纵向和横向 两个工作部门，指令 源为两个。新型。矛 盾时最高领导协调
表达的含义
图中矩形框含 矩形框连接
义
的表达
项目分解 结构图
对一个项目的结构进 行逐层分解，以反映 组成该项目的所有工 作任务（该项目的组 成部分）或工作对象
项目经理权力和权限
权力
权限
组织项目管理班子 受托签署有关合同 指挥生产经营活动，调配并管理 进入工程的生产要素 选择施工队伍 进行经济分配
参与组建项目经理部 参与招标、投标合同签订 主持项目经理部工作 决定授权范围内的资金使用 制订内部计酬办法 参与选择分包和物资供应单位 在授权范围内协调内外部关系
2017-22：下列工程资料中，可以作为承包人向业主索赔依据的是（） A.合同履行中发包人和承包人洽商形成的协议 B.承包人与分包人签订的分包合同 C.承包人安全交底会议纪要 D.承包人技术交底纪要
教材（1）索赔的依据主要是三个方面： 1.合同文件 2.法律法规 3.工程建设惯例 （2）合同履行过程中，发包人与承包人有关工程的洽商、变更等书
A、117；B、-117；C、85；D、-85；
CV=BCWP-ACWP=9*85-9*72=117
某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/ 立方米。计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量， 取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单 位的工程进度款累计已达120000元。
总监、专业监理工程师工作任务（权力）
总监
专业监理工程师
不签字不拨付工程 款 不签字不验收 主持编制监理规划 下达局部暂停施工
不签字材料、构配件 和设备不得使用或者安 装；
不签字不得进入下一 道工序；
支持编制监理实施细 则
1Z202000
施工成本管理任务
要点
施工成本预测 施工成本计划 施工成本控制 施工成本核算
对业主方的合同管理不利。
组织协调
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量 大大减小，对业主十分有利。
施工总承包管理模式
英文名称是 Managing Contractor( 简称MC) 意为管理型承包
业主
某个单位 或联合体
签订施工总 承包管理合 同
负责整个项 目的施工组 织与管理
MC的项目开展顺序
施工总承包管理利弊分析（续）
合同管理
分包合同的招投标、合同谈判、 签约工作由业主或施工总承包管 理单位负责。业主方的招投标及 合同管理工作量相对减少，对业 主有利。部分与分包商的合同由 施工总承包管理单位签订，加大 了其对分包商管理的力度。
对分包商工程款支付又可分为总 包管理单位支付和业主支付，前 者对加大其对分包商管理的力度 更有利。
面协议或文件应视为合同文件的组成部分
总体趋势是： 直接考原话的少了，考的越来越灵活； 理解，综合，融会贯通，和实践结合的多了。 但是， 目前考试难度基本稳定，教材依然是复习的唯 一法宝！
项目管理(PM)的定义
从项目开始到项目完成
以目标管理——费用目标、质量目标 和进度目标管理——为中心
通过项目规划(Project Planning)和 项目控制(Project Control)，以使项 目目标尽可能好地实现
一个项目的组 成部分、工作 任务、工作对 象
直线
组织结构 图
反映一个组织系统中 各组成部门（组成元 素）之间的组织关系 （指令关系）
一个组织系统 单向箭线， 中的组成部分 指令关系
合同结构 图
反映一个建设项目参 与单位之间的合同关 系
一个建设项目 双向箭线，
的参与单位
合同关系
工作流程 图
反映一个组织系统中 各项工作之间的逻辑 关系
A、职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源 B、矩阵组织结构中有两个指令源 C、大型线性组织系统中的指令路径过长 D、线性组织结构中可以跨越管理层级下达指令 E、矩阵组织结构适用于大型组织系统
BCE
投资计划值与实际值比较（P55）
1 投资规划 2 工程概算 3 工程预算 4 工程合同价 5 工程款支付 6 工程决算
由于业主与分包商签约，加大了 业主方风险。
进度控制 质量控制
施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提 前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行） 也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。
对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包 商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控 制有利。 各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位 负责，减轻了业主方的工作量。
GC的项目开展顺序
设计 招投标
施工
TIME
施工总承包模式利弊分析
以施工图设计为投标报价基础，投
投资控制
标报价较有依据。在开工前就有较 明确的合同价，有利于业主对总造
价的早期控制。
但若在施工过程中发生设计变更， 则可能发生索赔。
施工图设计全部结束后，才能进 这是施工总承包模式的最大缺点，
进度控制 行施工总承包的招标，开工日期 限制了其在建设周期紧迫项目上
一级注册建造师
应试辅导
博士 教授
背还是理解：一个常见的纠结
“道可道，非常道。名可名，非常名。无名天地之 始；有名万物之母……”12岁的杨金达背《道德经》 给我听。他背不完，因为到武当山才5年。问他这 是什么意思，他也答不出。一旁的学长解释:小孩 子就是背，会背了才能悟出其中的意思。
——摘自《大隐在世博 》2018-10-11
2019版和老版重大区别： ——取消了掌握、熟悉和了解的区别 ——第2章删除了9页、第6章删除部分外，其他章节均部分
做了重大调整
修改后《建设工程项目管理》的特点： ——内容多、杂 ——重理论和应用，轻计算 ——识记性内容多 ——主观性强
由此客观上增加了本门课的难度。
2018年考试总结： 第一点：难度适中 第二点：内容分散 第三点：但绝大部分没有超过重点范围
延迟，建设周期势必较长。
的应用。
质量控制
项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取 决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承 包单位的依赖较大。
业主只需要进行一次招标，与一 在很多工程实践中，采用的并不
合同管理
家承包商签约，招投标及合同管 是真正的施工总承包，而是“费 理工作量大大减小，对业主有利。 率招标”，实质上是开口合同，
总体设计 初步设计 施工图设计
MC招投标 工程发包
施工
。。。
。。。
TIME
施工总承包管理模式的合同结构
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
MC
第二种类型 MC单位与分包单位不签约型
第一种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位
设
**
计
供分
单
货包
位
商商
分分
分
包包
包
商商
商
12
m
分分
分
供供
供
货货
货
商商
施工成本分析 施工成本考核
是成本决策和成本计划的依据 是成本控制和成本核算的基础
贯穿投标到竣工验收全过程 是成本计划、成本控制、成本分析和考核的依 据 贯穿成本管理全过程 施工项目完成后进行考核
成本管理措施
组织措施 技术措施 经济措施 合同措施
组织机构、组织分工、技术经济分析
工作流程
选择施工方案
工作计划
降低材料费用
生产要素优化配置 选择施工机械和
加强施工定额管理和 设备
施工任务单管理
降低库存成本和
加强施工调度
运输成本
资金使用计划 记录成本开支 落实签证，及 时结算工程款
合同管理 索赔
赢得值
已完工作预算费用(BCWP)(赢得的) =已完成工作量×预算(计划)单价
工作1 工作执行者
工作1 工作1 工作执行者 工作执行者
否 判别条件
工作1 工作执行者
是 工作1 工作执行者
工作任务分工表
管理职能分工表
施工总承包模式
英文名称是General Contractor（简称GC）
业主
施工总承包单位
设
(只可少量分包)
计
单
位
*注：此为业主自行发包的部分
供*分 *
货
包
商
商
计划工作预算费用(BCWS)(计划的) =计划工作量×预算(计划)单价
已完工作实际费用(ACWP)(实际的) =已完成工作量×实际单价
费用偏差(CV =已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP) =赢得的-实际的
进度偏差(SV) =已完工作预算费用(BCWP)一计划工作预算费用(BCWS) =赢得的-计划的
PM=PP+PC
有
建设 立项目项
意图 立项
项目决策 设计准备
阶段
阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准 备阶段
TIME
保修阶段
保修期结束
动用开始 竣工验收
施工 施工图设计 技术设计 初步设计 编制设计任务书
编制可行性研究报告 编制项目建议书
项目决策阶段
开发管理 DM
招标
项目实施阶段
项目管理 PM=PP+PC
商
12
n
*注：此为业主自行发包的部分
第二种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位
设
分分
分 供供
供
计
包包
包 货货
货
单
商商
商 商商
商
位
12
m12
n
施工总承包管理利弊分析
某部分施工图完成后，由业主或 施工总承包管理单位进行该部分 投资控制 工程招标，分包合同投标报价较 有依据。
在进行施工总承包管理招标时， 只确定总包管理费，没有合同总 造价，是业主承担的风险。
沟通过程的五要素
我在这个教室通过面授的方式给你们讲解《项目管理》。
沟通主体 沟通环境
沟通渠道
沟通客体
沟通介体
沟通过程的分析
业主想要的
建筑师设计的
以业主和建筑师的沟通过程为例
业主的 想法
信息
设计招标 文件
翻译
招标文件 发售
设计招标 接受
传递
接受
反馈
施工单位建造的
对招标要求 进行交底
翻译
解读和理解 理解
施工总承包和施工总承包管理单位的相同点和不同 点
不同点： •开展时序不同； •合同关系不同； •分包单位的选择和认可不同； •对分包单位的付款程序不同。
相同点： •对目标控制的责任相同； •对分包单位承担的目标控制连带责任相同； •对分工单位的服务相同； •对现场的总体管理和协调的任务相同。
下列关于项目管理组织结构模式的说法中, 正确的是( ) (P21-23)。
费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)／已完工作实际费用 (ACWP)
进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)／计划工作预算费用 (BCWS)
某土方工程,某月计划开挖80000m3,合同单价 85元/m3.到月底实际完成土方量为90000m3,实 际单价72元/m3,则该工程的CV为( )万元。
沟通障碍分析
以业主和建筑师的沟通障碍为例： ——组织的沟通障碍：大领导-小领导-业主联系人-设计联系人-
设计负责人-设计师。。。。。。。链条长
——个人的沟通障碍：
1）个性因素（大领导不表态，小领导乱猜） 2）知识、经验水平差距（专业差距） 3）个体记忆不佳（大领导讲过了，小领导忘了） 4）对信息的态度不同（业主联系人觉得其中一些信息无所谓） 5）相互不信任（涉及联系人认为业主联系人不专业，擅自修改） 6）沟通者畏惧感以及个人心理品质（大领导讲过了，小领导忘了 又不敢问）。
工作和工作任 单项箭线，
务的执行者
逻辑关系
示意图
项目 1级子项目 1级子项目 1级子项目
2级子项目 2级子项目
1级工作部门
2级工作部门
2级工作部门
图3-30 3级工作部门 3级工作部门 3级工作部门
业主
施工承包单位
分包1
图3-31 分包2
分包n
工作1
工作2 图3-32
工作3
否 判别条件 是 工作n
工作n+1
部分分包合同的招投标、合同谈 判等工作由施工总承包管理单位 负责，但相对于施工总承包模式 来说，业主方的合同管理工作视 具体情况出入很大。
组织协调
由施工总承包管理单位负责对所 有分包商的管理及组织协调，大 大减轻了业主的工作。
这是施工总承包管理模式的基本 出发点。
对由业主直接签定分包合同的分 包商，一定程度上削弱了施工总 承包管理单位对分包商管理的力 度。
项目运营阶段
设施管理 FM
组织关系（指令关系）
组织结构模式
组织论
组织分工
工作流程组织
工作之间的逻辑关系
职能组织结构
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
线性组织结构
矩阵组织结构
静
态
工作任务分工
管理职能分工
管理工作流程组织
动 信息处理工作流程组织 态
物质流程组织
职能 组织结构
线性 组织结构
矩阵 组织结构
多个矛盾的指令源， 在工作中常出现交叉 和矛盾的工作指令关 系；可对直接或非直 接的下属部门下指令。 较传统。
单一指令源，避免了矛 盾。但在特大组织系统 中，指令路径过长可能 会造成组织系统在一定 程度上运行的困难。不 允许越级指挥。
适用于大的组织系统， 指令来自纵向和横向 两个工作部门，指令 源为两个。新型。矛 盾时最高领导协调
表达的含义
图中矩形框含 矩形框连接
义
的表达
项目分解 结构图
对一个项目的结构进 行逐层分解，以反映 组成该项目的所有工 作任务（该项目的组 成部分）或工作对象