山东自考工作分析笔记

工作分析笔记

第一章工作岗位分析（是人力资源的管理的基础工作）的

起源与发展

1 工作岗位分析在人力资源管理中的重要性（即作用）

1）增强人力资源规划的准确性和有效性

2）确保组织中的所有任务得到明确的安排

3）有助于主管和员工明确员工的职责和相关工作任务

4）有助于工作再设计和员工职业生涯发展

5）为员工的绩效考核提供了客观的工作标准

6）为有效性，低成本的培训指导方向

7）为工作岗位招聘提供了有效的工作信息

8）明确管理者和下属的汇报关系

补充 A 统一指挥：每个雇员应当只接受来自一位上级的命令，有助于组织目标统一性

B 统一领导：每组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者一个计划的指导下进行

9）明确工作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性

薪酬公平分包括：

A 外部公平性：将组织内的薪酬水平与外部市场同等劳动力价格进行比较而确定

B 内部公平性：通过员工所在的工作岗位与其他工作岗位所承担的工作和所需投入进行比较而确定

C 投入公平性

2 工作岗位分析在人力资源管理中的应用

（一）员工招聘，选拔方面

通过工作分析确定组织空缺职位所需承担的工作任务，进而确定所需招聘员工基本条件的选拔标准，为组织招聘，筛选新员工提供客观基础，通过工作岗位分析选择有效的测试方式和内容组织测试，能让组织预测招聘者的工作能力，避免招聘盲目性，减少组织新进员工因知识，技能极端不足造成不必要的高培训成本，降低因招聘不当引发的高流动性

（二）岗位定编方面（岗位定编定义：合理确定某种类型的岗位人员配备数量，定编的依据是客观的组织任务量和现职员工的平均绩效）

通过客观科学的进行工作分析，科学的衡量组织岗位的配备数量

（三）培训方面

需要通过工作分析明确培训目标，培训内容，培训方法及培训效果，将培训与日常生活结合起来以提高工作效率，降低成本

（四）绩效考核方面

通过工作分析明确衡量岗位工作绩效的方法和标准，以及任职者是否达到期望的绩效标准，通过绩效改进计划提高绩效产出

（五）任职资格方面

通过工作岗位分析，准确确定任职者应具备的知识，能力，对应聘者和现任任职者执行工作任务能力的分析得出有关改进绩效，所需提供相应培训的相关信息，从而提高任职者的工作适应性与工作产出能力，为组织更好的利用人力资源做好准备

（六）职业生涯发展方面

通过工作岗位分析寻找最适合员工发展的方法，从而尽力为员工提供有吸引力的工作，提高员工对工作的兴趣，从而增加工作投入，为组织提供更多产出

（七）薪酬管理方面

通过工作分析，工作评价，能对组织内部和岗位的相对价值进行确定，将组织中的相关岗位工作内容，任职者资格与外部劳动力市场的薪酬水平进行比较，从而确定组织中的纵横薪酬体系，建立内部公平，外部具有相对竞争力的薪酬水平，有助于提高员工的工作满意感和投入度

3 工作岗位分析的内容（从工作分析中直接产生的结果是工作说明书和岗位规范）

1）工作职责与工作活动 2）工作上下关系 3）工具，机器，仪器和工作辅助设备 4）工作如何完成 5）对工作岗位任职者的要求 6）工作关系 7）与工作相关的事物

泰勒的科学管理原理方法确定了： A 工作的标准作业方法B 选择标准的作业工具 C 确定标准作业时间 D 制定单位时间的标准工作量

员工职级制---以工作分析为基础

系统工作分析起源于19世纪末到20世纪初

泰勒--科学管理之父

工作分析发展： A 起源 19C末-20C初 B 创始 1911 管理学原理《科学管理原理》C 兴盛1964 民权法案反歧视运动 D 目前主流定量化与个性化 E 工作分析成就：管理的规范化与职业化要求

美国公民权利法实施---工作分析开始得到重视

工作分析、工作评价首先应用于--工商企业

20C 30年代，工作分析与评价方法在欧美企业产生、推行4 工作分析（岗位分析）定义：是指以工作岗位为研究对象，收集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准，对履

行工作的任职者的资格要求、工作流程、工作完成的环境

信息，进行整理、分析、服务于某一特定目的的过程。

5 工作分析的层次

1 要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位

2 任务：指为达到某一特定目标而进行的一系列相关的活

动或要素

3 职责：指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的

集合

4 工作：a 工作任务b 一系列相互联系、职能类似或所需

水平相似的任务所组成的工作岗位，一个工作对应一项职

责或多项职责

5 职务和职位：职务指在某一组织中具有同等垂直位置的

一组工作岗位的集合，这一组工作岗位所承担的工作任务

和职责虽然不同，但具有可比的重要性

职务强调一个工作岗位所承担的任务，而职位更强调岗位

在工作组织中的上下位置和关系

6 职业：指某类具有相似特征的，人们赖以为生的工作类

型，指在不同的组织中存在的类似的工作类型

7 职系：指工作性质大体类似，但工作责任、难易程度不

同的一系列职位

8 职级：指职系中职责要求、工作任务有所区别的一系列

职位所组成的级别或指其中的某一个级别

9 职组：若干工作性质相似的职系组成的集合

6 工作岗位分析的流程

（一）工作岗位分析的准备阶段

包括：A 明确工作岗位分析的目的 B 选择

和培训工作岗位分析人员

C 选择工作岗位分析的方法和工具

D 与组织中的

相关成员沟通工作分析的目的和意义以及所需要的相关配

合工

（二）工作岗位分析的执行阶段

包括：A 选择工作岗位分析信息的来源（ 1 任职者 2 任

职者群体 3 任职者同级相关岗位任职者 4 任职者上级）

B 收集工作的有关信息

C 制定工作岗位分析文件

D 与相

关人员确认信息的准确性

（三）工作岗位信息的分析、整理阶段

最常见的工作分析结果为工作说明书（岗位说明书）和岗

位规范

（四）工作分析结果的运用和修订阶段（半年至1年内可

对工作分析结果检查、回顾将工作分析结果形成标准文件，

形成正式的工作说明书和岗位规范）

补: 工作分析可能遇到的阻力

A 组织成员不配合，调查工作不能及时按要求进行，影响

工作分析进度甚至造成整个计划的流产

B 由于组织成员在工作信息收集阶段配合不好，影响工作

分析质量，信息收集不全面，导致工作分析结果不准确和

可接受度较差

C 由于员工对工作分析目的不了解，提供不准确信息或者

不配合，使工作分析所获信息被人为的扭曲。

7 工作岗位分析的时机

1）组织环境的变化需要对组织结构进行调整

2）组织内部高层管理人员的变化可能需要对组织中工作进

行重新界定

3）组织业务发生变化后，组织工作流程变化可能引起对工

作分析的需求

4）组织中大规模的招聘需要对工作进行分析后确定所需要

招聘人员的基本要求

5）制定绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定，

明确工作产出的标准

6）制订员工培训计划时需要了解工作对员工的要求

7）在衡量工作岗位的相对价值时需要从工作分析中获取有

关工作的全面信息

8 工作岗位分析涉及组织中的人员及其角色

涉及人员：A 组织高层管理者 B 中层管理人员 C 工作岗

位分析人员 D 员工 E 工会 F 工作岗位分析顾问

（一）组织高层管理者的角色

A 建立工作岗位分析的需要，根据组织的发展状况，提出

工作分析的必要性，并在组织内发起工作岗位分析的工作

B 发布政策陈述，指示和进行其他沟通，向组织内传递有

关信息，倡导工作分析过程

C 为执行工作岗位分析的多方面工作授权，在组织内安排

相应的工作人员以协调组织工作分析过程

D 为实施计划建立时间框架，为工作岗位分析过程确定明

确的时间要求

E 密切注视工作岗位分析的全过程，并解决在工作岗位分

析过程中可能出现的各种冲突

F 为工作岗位分析过程提供持续的支持，包括有形的和无

形的

G 任命他人或亲自担任审核和认可工作程序，使工作分析

的结果与实际工作需要相结合

（二）中层管理人员的角色

A 在需要的情况下，协助人力资源管理专家实施工作岗位

分析计划

B 在必要的情况下参加工作岗位分析，为工作岗位分析提

供相关信息

C 在涉及工作岗位分析的员工沟通，增强员工对工作分析

过程的认可度

D 需要审核和认可工作岗位分析过程中有关工作岗位的职

责，任务，工作内容，活动以及工作流程的初期结果

（三）工作岗位分析人员的角色

A 根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法，以

最有效方法获得所需信息

B 在调查阶段中收集数据，信息，分析所获结果

C 根据实际工作的进展，能从人力资源专业人士的角度研

究和开发可达目的因素，提供解决问题方案

D 根据信息收集过程和信息分析过程的结果，准备或参加

工作说明书等工作分析结果文件的编制

E 在团队中，工作分析人员应该能做到相互沟通，交流，

以监督或协调工作委员会的工作

F 在需要时应能参与工会谈判，向工会结实员工对工作分

析的过程和结果中产生的有关问题

（四）组织中员工的角色

A 参加数据收集（填写调查问卷，参加工作分析面谈）

B 参与工作说明书草案的制定

C 工作委员会中，需要有员工参与，以获得全体员工对工

作岗位分析公平性的认同，需要普通员工参加审核委员会

对工作分析的结果进行验收。

（五）工会的角色

A 在工作分析过程中，需要获得工会的积极支持，保证资

料收集顺利进行

B 需要工会代表或工会授权的代表参与工作说明书的编制

C 工作岗位分析的最终结果也需要工会成员参与审核和认

可，表明工会对此最终结果的态度，以增强员工对工作岗

位分析结果的认同度

D 若在工作岗位分析过程中，工会代表认为工作岗位分析

的过程或结果有损害工作人员利益的可能，工会可能会代

表员工的利益与管理层谈判

（六）工作岗位分析顾问的角色

A 为管理层提出工作岗位分析的建议，制定有关工作岗位

分析的计划，审核和检查工作流程

B 与分析人员一起工作或在 a 数据收集和分析 b 编制工

作说明书 c 符合法律需要 d 建立系统的工作程序等方

面进行建议

C 参与工资，薪酬管理的其他开发阶段的工作

D 监控工作岗位分析的全过程，使之能按预定计划进行

第二章工作分析的方法

1 工作分析方法的分类

（1）传统的工作分析方法：主要是通过对任职者的观察、

访谈等形式收集工作中的相关信息，以文字的形式准备工

作岗位说明文件。（该方法以工作活动为工作描述指标，将

工作分析重点集中在工作活动的内容与任务完成方面）信

度，效度难以衡量，因其结果是非量化、描述性的。

传统的工作分析方法是主观性的分析过程，工作分析结果

的质量依赖于 A 工作分析人员客观分析的过程 B 对工作

进行分析的能力 C 任职者和信息来源所提供工作信息的

准确程度

（2）标准化工具和方法：最著名量化分析方法：麦克米

克职位分析问卷（PAQ）及职位分析清单方法等

（3）任务清单方法：最著名的任务清单法：综合职位分

析方法（CODAP）雷蒙德.克里斯托为美国空军开发的的

任务清单库

任务清单法：（量化方法）强调工作活动，使用这种方法，

需要建立与一组工作相关的任务清单，由工作任职者及其

上级对此任务清单中的任务进行分级评定，然后用计算机

对分级评定的结果进行统计处理，开发出量化的工作分析

方法

实际所有的工作分析方法都能用任务清单法表述，即使是

描述性的工作说明书也可能转化为量化的任务清单方法

（4）结构化的方法。如范纳开发的功能性工作分析方法，

以任职者处理“数据”、“人员”、“事物”三种对象的任务

为基础，建立结构化的等级图，对工作的功能程度进行分

类

2 收集工作分析所需信息的方法

1）观察法：指由工作分析者通过对任职者现场工作直接或

间接的观察和记录，了解任职者工作内容，收集有关工作

信息的方法。

A 在主要是由身体操作的活动所组成的工作岗位中，观察

法比较有效

B 也可用于行为化的工作分析，以便了解工作任职者在工

作中的实际表现和实际工作困难

C 观察法只适合外显操作、行为性工作的分析，而不适合

单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析，脑力劳动较

多的工作岗位中，仅用观察法难以达到预期效果，还需要

其他方法配合才能收集必需信息进行工作分析的目的。

D 对复杂工作难以全面观察。

2）访谈法：工作分析人员通过访谈的方式获取需要收集的

信息

因访谈对象不同将访谈分为三大类：

A 对任职者单独访谈（任职者本对工作岗位最有发言权）

B 对承担同类工作的任职者进行群体访谈（也称专家座谈

法）

C 与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈

使用访谈法的注意事项：1 选择适当的时间地点 2 选择

适当的访谈对象 3向被访谈者介绍访谈的目的，建立信任

4 多采用开放式问题，了解更多的信息，鼓励被访谈者发

表更多的观点 5 每次只提一个问题 6 所提问的问题按

逻辑顺序排序，每个问题最好有一个主题 7进行记录8 针

对工作分析目的，使用结构化分析方法9 客观的收集信息

3）问卷法：是通过让任职者和相关人员填写问卷收集工作

分析所需信息的方法。

分类 A 采用开放性问卷：收集有关工作的所有信息，请填

写问卷者全面的描述其工作。简单，但收集到的工作信息

无规律性，整理困难

B 在对工作已彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问

卷，只需要填写问卷者在所提供的工作任务中进行选择。

前期编制问卷难度相当大，但一旦编制完成，所收集的工

作信息就易于整理、归纳。

4）现场工作日志法：要求任职者在一段时间内实时记录自

己每天发生的工作，按工作日的时间顺序记录下自己工作

的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作

活动的全景描述，使工作分析者能根据工作日志的内容对

工作进行分析

现场工作日志法不足：

A 现场日志法需任职者全面配合，任职者需要即时记录工

作活动及消耗的时间，这项工作对任职者在进行自愿记录

这段时间要求较高

B 现场日志中提供的信息失真，包括遗忘，不能及时填写

及刻意隐瞒等原因

C 即使得到了完整的工作日志，在一般的工作日志的信息

中也只能了解到各项活动及在每项活动上消耗的时间，不

能完全了解各项工作活动的目的和重要性

D 工作日志法也记录任职者在一段时间内工作活动的情

况，却不能了解长期的周期性的变化的工作活动

3 量化的工作分析方法：

（1）职位分析问卷PAQ：应用最广泛的量化工作分析方法，

包括194项问题

（2）美国劳工部工作分析程度DOL

（3）职能性工作分析FJA：在美国劳工部工作分析基础

上产生

职能性工作分析标度表 A 资料职能标度表 B 人员职能标

度 C 事物职能标度

（4）管理职位描述问卷调查法MPDQ：用来决定那些被提

名进入管理职位的人员是否需要培训，也被用来评价和确

定管理工作的报酬率，并用于对工作进行分类。

确定工作分析问卷每个问题是否适用于被分析的工作的6

个维度：A 应用范围 B 时间长短 C 对工作的重要性 D

发生的可能性 E 适用性F 特种代码

4 任务清单法：（核心在于拟订某一类工作有关所有任务清

单）定义：需要开发一组与工作有关的任务清单列表，然

后由工作任职者及其上级以次为据对工作中的各项任务进

行评价，最后，这些评价信息用计算机进行统计处理，形

成量化的工作分析结果

（1）综合职位数据分析方法CODAP 应用最多

（2）工作信息矩阵系统JIMS 核心仍是任务清单

5 工作分析的内容

A工作职责与任务分析

工作职责与任务分析从哪几方面进行：

1）工作职责与任务的完整性：将组织目标层层分解，确保

组织所有任务得到明确安排

2）工作职责与任务的合理性：组织内职员与任务的

分派根据组织的实际情况予以安排设计，可根据需要灵活

变动、调整，合理安排

3）工作职责与任务的系统性：本组织中各项工作任

务具备各种与工作流程相关的系统性，职责与任务按权限

分配控制完成

B 工作流程与工作过程分析

工作流程：工作任务从组织外部开始，在组织间各部门进

行传递，最终得到产出的过程

工作过程：组织中的成员为了完成某一特定的任务，需要