最新赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
最新赋能读后感 - 赋能读书笔记
2013年在使用敏捷方式进行项目开发时，对于敏捷有一些了解，近日在读《赋能》时，发现自己理解的还不够深入。
以本书所阐述的理论，结合自己之前的实践，谈谈自己的一点感想。
当今的时代，是一个被称作为“VUCA”的时代(Volatility——易变性、Uncertainty——不确定性、Complexity——错综复杂性、Ambiguity——模糊性)。
在这个时代，各种信息、各种因素互相影响，从而构成一个错综复杂、而又无法明确预测的不确定社会。
层出不穷的信息系统，各种社交APP以及各种视频APP使得世界各地发生的任何一件事情，在非常短的时间里就会传遍全球，从而产生无法估量的影响。
复杂与错综复杂是相对的作者认为我们的社会已经从之前的复杂发展到现在的错综复杂。
在复杂社会时代，大家基本都是采用泰勒的还原论，将复杂的系统拆分成多个简单的小系统，以构成流水线，从而降低对团队成员的能力要求——只需要按照流水线的要求进行操作即可，不需要做太多的思考。
流水线即是高效率、科学管理的代表。
而在错综复杂的时代，是多个元素之间互动剧烈增加的时代，元素之间的影响关系已经迅速升级到无法预测。
如果将复杂比喻为一个乱线团，那么错综复杂就相当于多个乱线团纠结在一起。
但是随着时代的发展，随着科学技术的进步，在目前认为是错综复杂的事情，可能就会变为复杂的事情。
赋能、敏捷是针对于错综复杂环境下的解决方案，而复杂环境下的解决方案依然可以使用泰勒的还原论，梳理出流程性的处理方案，降低对于团队成员的要求，提升效率。
也就是没有绝对的错综复杂，科技发展到一定程度，原先的错综复杂就会变为当今的复杂。
就像多个纠结在一起的乱线团如果多个人一起梳理，还是可以梳理出来一样。
韧性思维与韧性能力是关键既然当今的时代是一个VUCA的时代，必定是处于错综复杂的时代，在没有转化为复杂之前，存在各种的不确定性，我们必须采用应对错综复杂的解决方案——提升团队成员的韧性思维与韧性能力。
《赋能》第二部分信息共享读后感
《赋能》第二部分信息共享读后感《赋能》第二部分信息共享读后感篇一读到《赋能》这本书的第二章“还原论的时代与全新的时代”，突然有许多感触，现在写下来与大家交流分享。
在泰勒的“科学管理”没有出现之前，整个社会都处在一种低效的，浪费的大环境中，工厂用更多的人更多的原材料更多的时间却只能生产很少的产品，一切都需要靠经验进行生产，一个有经验的技术工会被支付高昂的工资，有很大的话语权，他们的地位在工厂中举足轻重。
这个时候泰勒应运而生，这个思想超前的了不起的人认为很多事情是在做无谓的浪费，因此他通过精确的计算，通过科学的管理，控制着每一分成本，每一刻时间，每一厘米的距离，工人不需要思考，不需要经验，只需要按照通过计算出来的结果做应该做的事情就可以，就这样泰勒的“科学管理”极大的促进了生产，节省了大量的人力物力财力，却生产出了几倍甚至几十倍的成品，这也是现代工业的一场革命，推动了工业化的进步，甚至他的这种思维在二战中也起到了左右战局的作用，美国用超乎人们想象的制造生产效率造出了令人瞠目结舌的战略武器和物资，用的就是泰勒的理念和思想。
但是随着时代的发展，泰勒的“科学管理”开始逐渐被淘汰，人不是没有思想的机器，通过鼓励，情感等引领也是能达到很高的效率，机器代替了人，使人可以变得更有人情味的去工作。
作者又用法国的马其诺防线来举例子，看似固若金汤，却被德国用迂回战术和坦克，飞机等新兴武器很亏击败，随着这个信息化时代的发展我们不能再用陈旧的眼光和思想再去看待新鲜事物，这样只会让人停滞不前，变得落后。
在教育我中同样也是这个道理。
我们现在所接触的孩子是生在21世纪，长在21世纪，他们接触的是这个信息化的时代，是一个瞬息万变的社会。
所以我们这些生在20世纪的老师不能再用我们成长过程中经历的方法或者思想来对孩子进行教育。
虽然年龄差距不大，但成长的教育环境还真是千差万别，这10里面的发展实在是太快了，快到让人稍微懒惰一点就会被淘汰的地步，所以现在的教育也需要告别当年的泰勒思想了。
《赋能》读后感(7篇)
《赋能》读后感（7篇）《赋能》读后感1阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。
一、对泰勒还原论的理解泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。
虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。
但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。
比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。
具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。
研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。
二、如何突破深井泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。
以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。
敏捷型组织
敏捷型组织面对危机，快速反应、把控风险、稳定基石对企业至关重要。
危机时刻是试炼企业敏捷度、加速转型升级的好时机。
打造敏捷型组织，企业应遵循六大基本原则：优秀的敏捷型组织普遍具备五大特征，包括：点亮明灯凝聚共识、建立跨职能团队网络、快速决策和循环学习、灵活的人才模式、新一代的赋能技术。
强化相关实践可助力企业在面对危机时快速突围、制胜市场。
一、点亮明灯，凝聚共识敏捷型组织以共同的使命和愿景凝聚上下，通过明确的目标和战略规划引导全员奋力向前。
共同愿景即回答“我们想要创造什么”，有助于帮助员工发现工作的意义，同时建立“我”和组织的关系。
明确的目标与规划可为员工提供清晰、可实际操作的战略性指引。
面对危机，企业应首先在组织上下牢固树立“一盘棋”思想，营造公开透明、相互信任、正向积极的工作氛围，向员工公开企业目前面临的挑战和应对方案，明确整个组织和团队层面的最终及阶段性目标。
企业管理层除了要“揽全局、知时局”，也要做到“应变局”，密切关注客户需求和外部环境的变化，捕捉窗口期的市场机会，灵活及时地将资源配置到最需要的地方：如，受危机影响，本该是销售黄金周的春节假期，绝大部分人却只能“宅家”消费。
很多2C企业积极采取行动，调整其线上线下业务比例，加速线下/全渠道落地，积极开拓新业务。
据《淘宝经济暖报》消息，2月份，共计16万家线下食品、餐饮企业入驻淘宝、饿了么平台，其中利用淘宝直播功能的店家同比增长121%。
二、建立跨职能团队网络“危机”期间，兵贵神速。
企业每天面对大量新情况、新问题，自上而下、通过命令与控制层层响应的组织结构和管控模式不足以支撑最高管理层快速决策，有效响应。
相反，企业应动员整个组织，为响应制定明确的优先级，并授权他人提出和实施相关解决方案。
首先，可考虑在管理层建立一个跨职能的“危机管理小组”，由公司一把手和各业务/职能负责人组成。
“危机管理小组”的主要工作如下：其次，基于公司对未来走向的预测，“危机管理小组”应明确接下来48小时的具体目标（根据实际情况不断调整），并制定每周计划。
心得体会 《赋能》读后感范文(精选3篇)
《赋能》读后感范文（精选3篇）《赋能》读后感范文（精选3篇）当阅读了一本名著后，相信大家一定领会了不少东西，是时候抽出时间写写读后感了。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是收集整理的《赋能》读后感范文（精选3篇），希望能够帮助到大家。
《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。
作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。
协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。
如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。
如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。
以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。
解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。
赋能打造敏捷型组织
主讲:王一恒课程背景:在今天这个移动互联时代,企业得经营环境不断变化,颠覆创新机会变多，人才与产品得竞争更加激烈，企业传统与金字塔越来越难适应今天社会得发展，去中心化、扁平化成为新常态，面对这种环境，越来越多得企业采用敏捷得方式，从互联网公司到传统企业，因为她们发现导入敏捷之后：1、员工更有激情与主观能动性2、促进了相互沟通与团队凝聚力3、能让消费才、顾客与企业得产品进行无缝交互得“微服务”助于业务创新与单点突破敏捷组织不就是一种选择,而就是一种必须课程用时:6小时课程纲要：第一讲颠覆性时代得呼唤-—敏捷组织1、为什么时代呼唤敏捷组织VUCＡ时代指得就是变幻莫测得时代vuca就是volａtｉlity（易变性），ｕncertａｉntｙ（不确定性）,plexity(复杂性)，aｍbigｕity（模糊性)得缩写案例:腾讯、小米、阿里得迎风而上２、颠覆性新趋势得四个特征3、从机器型组织到生物性组织得变化模型4、赋能时代得来临5、结论：敏捷组织不就是一种选择，而就是一种必须第二讲敏捷组织得精准认知1、何为敏捷组织、核心:自组织2、从大象式组织走向猎豹式组织案例：赛氏企业得敏捷化变革历程3、灵活敏捷小团队得特点4、敏捷组织得５个标签5、赋能:人性最大得绽放第三讲如何打造敏捷组织1、小型团队得前提条件2、小团队自主运作需要得运作环境1）简单有效得协调机制：确保整体得规划与内部冲突得协调决策简单高效2）信息共享:允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时3）领导力：领导者得角色从管理者转变到服务者，其职责就是去沟通哪些问题，需要解决及其原因,而整个敏捷团队就要协力找出最好得解决方案4）文化:透明、分享、鼓励创新、容忍挫败案例:实施敏捷转型得经验总结3、做一个成熟得敏捷教练1）以身作则2）平衡心态3）循序渐进4）谨慎言辞5）边做边学４、敏捷组织转型得一般规律我们在哪里？我们往哪里去？-—我们如何去—-我们要怎么做——我们如何做得更好参考:常用得敏捷得方法与技术5、敏捷团队试行中出现得常见问题分析与应对之策6、哪些组织适合敏捷变革得团队模式/哪些不合适。
敏捷型组织
敏捷型组织面对危机，快速反应、把控风险、稳定基石对企业至关重要。
危机时刻是试炼企业敏捷度、加速转型升级的好时机。
打造敏捷型组织，企业应遵循六大基本原则：优秀的敏捷型组织普遍具备五大特征，包括：点亮明灯凝聚共识、建立跨职能团队网络、快速决策和循环研究、灵活的人才模式、新一代的赋能技术。
强化相关实践可助力企业在面对危机时快速突围、制胜市场。
一、点亮明灯，凝聚共识敏捷型组织以共同的使命和愿景凝聚上下，通过明确的目标和战略规划引导全员奋力向前。
共同愿景即回答“我们想要创造什么”，有助于帮助员工发现工作的意义，同时建立“我”和组织的关系。
明确的目标与规划可为员工提供清晰、可实际操作的战略性指引。
面对危机，企业应首先在组织上下牢固树立“一盘棋”思想，营造公开透明、相互信任、正向积极的工作氛围，向员工公开企业目前面临的挑战和应对方案，明确整个组织和团队层面的最终及阶段性目标。
企业管理层除了要“揽全局、知时局”，也要做到“应变局”，密切关注客户需求和外部环境的变化，捕捉窗口期的市场机会，灵活及时地将资源配置到最需要的地方：如，受危机影响，本该是销售黄金周的春节假期，绝大部分人却只能“宅家”消费。
很多2C企业积极采取行动，调整其线上线下业务比例，加速线下/全渠道落地，积极开拓新业务。
据《淘宝经济暖报》消息，2月份，共计16万家线下食品、餐饮企业入驻淘宝、饿了么平台，其中利用淘宝直播功能的店家同比增长121%。
二、建立跨职能团队收集危机”期间，兵贵神速。
企业每天面对大量新情况、新问题，自上而下、通过命令与控制层层响应的组织结构和管控模式不足以支撑最高管理层快速决策，有效响应。
相反，企业应动员整个组织，为响应制定明确的优先级，并授权他人提出和实施相关解决方案。
首先，可考虑在管理层建立一个跨职能的“危机管理小组”，由公司一把手和各业务/职能负责人组成。
“危机管理小组”的主要工作如下：其次，基于公司对未来走向的预测，“危机管理小组”应明确接下来48小时的具体目标（根据实际情况不断调整），并制定每周计划。
赋能——打造应对不确定性的敏捷团队
突破“深井”，建立关系
建立适应时代的团队
“深井”指组织中的个人只了解自己的任务，犹如在深井中一样。组织需要突破深井，让每个人既有专门 分工，同时在责任分工上还要有所重叠，让团队的调整能力不被组织系统束缚。我们需要的是小团队组成 的大团队。
传统的指挥控制架构
上层为指挥控制架构，下层为小团队
小团队组成的大团队
构建网状组织
伊拉克“基地”组织通过构筑网状 架构，打破了层级结构，获得了调 整适应的能力，它对组织机体进行 重新布局，使其获得了令人惊异的 敏捷性和韧性。
化繁为简
建立互信和目标共享的团队 突破“深井”，建立关系
建立互信和目标共享的团队
建立互信和目标共享的团队
在错综复杂的态势中，我们的挑战在 于重塑组织架构，把组织打造成一个 互联互通、紧密如一的团队。 团队打造的基础是信任，且在信任的 基础上行动一致，这就需要团队成员 全面了解团队境况和总体目标。而团 队中小团队的调整适应能力是搭建组 织架构的基础。这样的团队应对不确 定的能力将大大提升。
现在由于技术急速发展，我们面对的 是不可预测、解决难度级数上升的 “错综复杂”的问题。
基于可预测的管理方式与现在“错综 复杂”态势格格不入，我们需要新的 管理方法。
复杂
错综复杂
第四章：建立有效组织
用韧性思维应对不确定性
在快速变化的环境中，面对不确定 的威胁，不是去建立坚强的、专门 化的防御力量，而是建立一些体系 来抗击打，甚至试图从击打中获利， 这就是韧性思维。
与信息共享造成的泄密等风 险相比，信息共享带来的利 益更加难以忽视。信息共享 让团队内成员更加了解团队 与彼此，是组织变革的心脏。 而与其他相关团队的信息交 叉分享使信息更有价值。
赋能读后感_赋能读书笔记五篇
赋能读后感_赋能读书笔记五篇赋能读后感(1)不知道为什么，认认真真把这本书读完，准备来写读后心得的时候，发现不知道从何写起。
本书的作者之一是美军驻阿富汗的一名指挥官，描述的大部分事情都是美军打击伊拉克“基地”组织的。
这是一本关于管理方面的书籍，或者说从军事方面来描述管理过程的改进。
正如书中描述的一样，在2003年以前，美军在反恐方面的组织管理是不行的。
在作者作为主要指挥官后，他和他的团队在战争中边学习，边改进管理。
向“基地”组织学习并应用和改进自己的组织架构。
最终组建了一个可以在全球许多国家开展反恐，反暴，救援等行动的组织。
书中首先讲述了美军在2003年之前反恐不利的问题，从而引出世界已经变得不确定性。
即世界已经是一个错综复杂的世界。
正因为世界变成错综复杂了，之前的老的经验，老的组织管理就不能适应了。
就需要创新，要改变。
之后讲到了还原论时代，其实还原论时代就是工厂批量生产时代。
那个时代是分工明细的时代，一个拉线厂，一个拉线的安排一个工人，线拉直的也是一个工人，切断线的又是一个工人，分工很明细的。
这个时代著名的管理大师就是泰勒，他认为工厂的生产流程只要以最“科学”的方式进行优化，秉承经典力学原理，化繁为简的理论特性，将所有工作都拆解成最小的元素，就能实现最大化效率。
确实这个理论在那个年代最大化提升了效率。
但是这个理论有一些弊端：1.一个工人从年轻的时候一直做，可以做到退休。
退休了也许也只懂那一门技术;2.对于一个拉线的工人来说，他就了解拉线的活，其他的拉直，切线等活就不清楚了，也就是说工人不能了解到整体的流程或背景。
也将不知道拉的线是从哪里来的，将会买到那些地方。
3.了解整个流程或背景的，将是工人的上级领导，或者更上领导，或者最上级领导，如厂长。
这样了解整体流程的资源就集中在少数人上了。
以上这些弊端在现在这个错综复杂的世界是行不通了。
以美军在伊拉克与基地组织对抗为例，一个一线上的士兵不清楚整体情况，如前往的目的地基地组织人员情况，火力情况，抓捕后如何撤退，都不清楚的话，那么他的行动很有可能会失败，甚至是牺牲。
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感_2600字
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感_2600字《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感2600字读完收获超乎想象的一本书。
在现实客观世界，成功是唯一重要的事。
如果改变才能换取成功，那么改变就是你的任务。
当今之世，正面临着前所未有的大变化。
很对经验、规律、常识及理论已再不同于从前，对此我们必须做些什么。
赋能，决策权力的去中心化，让员工不但有技术能力、执行能力，同时也能充分共享信息，并进行自主决策。
本书以此为切入点，引发人们对不确定性的分析和思考。
效率和效能依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力。
作者运用其在战争中的经验，结合商业、医院、非政府机构的一系列案例以及其他各类似是而非的信息来源，将问题的表象铺陈出来，并且展示其根源，从五个方面告诉大家已在实践中得到验证的应对之策，即共享、赋能！第一部分应对不确定性。
我们最大的挑战并非来自敌人，而是来自全新的环境，这种环境的变化已经到了令人头晕目眩的程度，而且正是在这种环境中，我们要实施行动。
同时，挑战还来自如何运用我们自己机构中的一些特征。
第二部分化繁为简，检视团队中的魔术和秘密。
我们究竟需要打造怎样的组织。
第三部分信息共享，检视面对不断的变化和极大增加的不确定性，我们该如何自处。
共享意识：一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，就能产生意想不到的突出效果，即便是大的集团单位也是如此。
而“囚徒困境”理论则是揭示，在一个巨大组织中，看似简单的互信其实绝不是能够简单构建起来的。
第四部分赋能。
在一个组织中赋能的历史、优点以及必要性——在每一次行动中推动处于相应层级的人自行决定、自行做主。
理解高级领导者崭新且日益重要的角色。
第五部分走在时代前面。
仔细检视互信、共同目标、共享意识以及赋能是如何使我们能够成功地达成目标。
在新的环境中，为了获取成功，甚至为了生存，组织和领导者必须进行根本性的变革。
效率曾经是指引我们通往成功之路的明灯，如今却要让位于结构、流程以及思想形式的调整，纵然这些调整令人不适。
《赋能》初中的读后感范文(精选8篇)
《赋能》初中的范文〔精选8篇〕《赋能》初中的范文〔精选8篇〕《赋能》初中的1阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目的，营造互信+共享的气氛，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵敏的团队，由此推动团队目的的实现。
下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。
一、对泰勒复原论的理解泰勒的复原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度进步效率。
虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代降临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。
但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。
比方应对的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。
详细到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过复原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、防止过失和进步工作效率。
研发工作是基于法规符合性的根底之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析^p 和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。
二、如何打破深井泰勒复原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进展。
以前研究所的工程管理方式，也类似于这种组织架构，一个工程组中有制剂、分析^p 、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进展汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个工程组中的成员沟通不充分，目的不够明确和统一，从而影响了工作效率。
赋能读后感最新
赋能读后感最新读后感是指读了一本书，一篇文章，一段话，几句名言, 一段音乐，然后将得到的感受和启示写成的文章叫做读后感。
第一文档网今天为大家精心准备了赋能读后感，希望对大家有所帮助！赋能读后感读到《赋能》这本书的第二章“还原论的时代与全新的时代”，突然有许多感触，现在写下来与大家交流分享。
在泰勒的“科学管理”没有出现之前，整个社会都处在一种低效的，浪费的大环境中，工厂用更多的人更多的原材料更多的时间却只能生产很少的产品，一切都需要靠经验进行生产，一个有经验的技术工会被支付高昂的工资，有很大的话语权，他们的地位在工厂中举足轻重。
这个时候泰勒应运而生，这个思想超前的了不起的人认为很多事情是在做无谓的浪费，因此他通过精确的计算，通过科学的管理，控制着每一分成本，每一刻时间，每一厘米的距离，工人不需要思考，不需要经验，只需要按照通过计算出来的结果做应该做的事情就可以，就这样泰勒的“科学管理”极大的促进了生产，节省了大量的人力物力财力，却生产出了几倍甚至几十倍的成品，这也是现代工业的一场革命，推动了工业化的进步，甚至他的这种思维在二战中也起到了左右战局的作用，美国用超乎人们想象的制造生产效率造出了令人瞠目结舌的战略武器和物资，用的就是泰勒的理念和思想。
但是随着时代的发展，泰勒的“科学管理”开始逐渐被淘汰，人不是没有思想的机器，通过鼓励，情感等引领也是能达到很高的效率，机器代替了人，使人可以变得更有人情味的去工作。
作者又用法国的马其诺防线来举例子，看似固若金汤，却被德国用迂回战术和坦克，飞机等新兴武器很亏击败，随着这个信息化时代的发展我们不能再用陈旧的眼光和思想再去看待新鲜事物，这样只会让人停滞不前，变得落后。
在教育我中同样也是这个道理。
我们现在所接触的孩子是生在21世纪，长在21世纪，他们接触的是这个信息化的时代，是一个瞬息万变的社会。
所以我们这些生在20世纪的老师不能再用我们成长过程中经历的方法或者思想来对孩子进行教育。
《赋能》心得体会九篇
《赋能》心得体会九篇《赋能》心得体会篇1 正如书的名字赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。
随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。
如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。
而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。
赋能是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。
从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免深井式的发号施令。
当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。
做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。
共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。
系统理解指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。
读后感而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了嵌入计划和联络官计划。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。
园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。
现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个恐龙尾巴的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。
当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。
即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢转身，因为转身的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
——部门之间不互通信息，不互相支持，受损的是 整个团队。
精选2021版课件
11
小团队构成大团队
• 僵化的深井灵活的大团队 • 灵活的深井
2
黄金法则
来自实战和鲜血的总结
斯坦利·麦克里斯特尔，美国 陆军四星上将，美军驻阿富汗 以及国际安全援助部队的指挥 官，曾担任联合参谋部主任和 联合特种作战司令部的指挥官。 在他的领导下，联合特种作战 司令部迅速崛起，成为一个可 在全球许多国家开展战地外小 规模行动的组织。
精选2021版课件
3
无处不在的“深井病”
精选2021版课件
9
海豹突击队：不要英雄，要泳伴。
并非单打独斗的超级战士。 ——队员之间要建立感情，团队目标高于个人想法。
蚁穴，灵活的生物态团队。 ——不需指令，依靠共同目标，通过简单的信息沟通完成
各自职责。
精选2021版课件
10
突破深井：化繁为简
米德哈尔——CIA和FBI职权空隙的漏网之鱼。部门之间的 巨大隔阂，错失了911恐怖分子的追踪和抓捕。
精选2021版课件
5
“KPI”和“3F-E-A”
——还原论的极致表现
在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。 KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的 时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。
在美军，还原论方法的极致表现是“3F-E-A”的行动标准流程。 F-Find（找到） E-Exploit（利用） A-Analyze（分析） F-Fix（锁定） F-Finish（终结）
赋能读书笔记
赋能读书笔记第一章不确定性已经显现我们必须按照极端透明的信息分享原则也就是我们所说的“共享意识”重新搭建我们的部队;并且进行决策权力的“去中心化”也就是“赋能”..我们消除了障碍——各单位间的隔绝壁垒和我们等级制度的天花板——而这些障碍曾经使我们效率颇高..第二章还原论的时代与全新的时代泰勒的系统意味着;在经过研究、评估和标准化后;这些罢工工人的工作已经被分解成可以被任何人执行的简单步骤..他能够找到愿意合作的新工人;而他高效的系统也大大增加了产量;他能够给予新工人的工资也提升了..泰勒不再害怕工人的辞职;他设定一个工人经过一天努力的工作应该达到的速度;达不到这个速度的人;都会被解雇..通过制定极为精确的操作指南和几张图表;泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验的、工资高昂的熟练工;代之以那些对于顶层设计流程没有丝毫质疑的年轻劳动者..第三章从复杂到错综复杂“错综复杂”和“复杂”是两回事..复杂的事物或许有多个部分;这些部分以比较简单的方式彼此连接、彼此相依：一个齿轮转动了;其他齿轮也会转动;以此类推..复杂装置的运行;比如内燃机的运行;或许令人困惑;但它们最终可以被分解成许多有内在联系的部件..最终;当设备的一个部分被激活或者改变时;你能够比较确定地预测接下来会发生什么..而“错综复杂”是在多个元素间的互动剧烈增加的情况下发生的——万物的关联性使得病毒和银行倒闭的影响能够扩散;就这样;事物迅速变得无法预测..我们已经走向“错综复杂”的“多对多”环境;而我们设计的仍然是日益“复杂”的解决方式：天才的管理者制定出精细的操作条例以及自上而下的组织架构;试图覆盖所有的可能性..这样做的基本理念在于他们相信任何问题都可以窥知其全貌;这种理念至今未曾消散..第四章建立有效组织“韧性思维”是一个迅速发展的领域;并通过这种新的方式来处理错综复杂局面所带来的新挑战..在一个“韧性十足”的体系里;管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁;他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量;而是建立一些体系来抗击打;甚至试图从击打中获利..“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁;如果有必要;它还会在遭到无情的击打后恢复如初..投资家兼作家纳齐姆·塔利布也提及了一个类似的概念——“反脆弱体系”..他认为;“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏；“坚强体系”能够在冲击下平安度过；而“反脆弱体系”如同免疫系统;能够从冲击中获益..我们固然需要敏捷性;但同时也需要与效率相伴相生的规模优势..我们必须找到一种方法;在保持传统力量的同时;获得那种调整适应能力..这将是困难的;因为提升效率的行动往往会直接限制调整适应能力..第五章建立互信和目标共享的团队类似于海豹突击队以及机组人员这样的团队;都是要在错综复杂的环境下运行的..在这样的环境下根据客观条件精准地调整反应是很关键的;比单个领导者预测、监督和控制的能力更为重要..这样一来;团队成员在行动时不能仅仅依赖于命令;整个团队工作是一个重新评估、协调和调整的过程..所有参与者都不停地向队友发出信息;并且接收队友发来的信息;这些参与者必须互相理解彼此的行动和目的..应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标..只有当所有的成员都理解任务的目标以及战略背景时;大家才能够对正在产生的风险做出评估;并且明白该如何与队友进行互动..问题的关键不在于资源的多少;而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起..并行计算、“联合认知”以及团队的一致性都是在朝同一个目标行进：建立一张网络;使你能够解决规模更为庞大、更加错综复杂的问题..创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者将所有的因素捏合在一起;后者则指导着团队的工作..海豹突击队基本水下爆破训练的课程;就是用来锻造自发智慧的;这样即便在没有计划或者出现计划外的情况时;团队依然能够正确地做事..应对当今世界;大家的战术反应是寻求更为强大的调整适应能力;而小型互助团队相比于自上而下的统治性机构;更具备这种能力..第六章突破“深井”;建立关系为了打破这个瓶颈;我们必须对导致这种瓶颈的管理体系和组织文化开刀..用团队架构的眼光来看我们的组织;寻找横向联系上的薄弱点;而不是让上级制订新的计划;我们会发现类似的瓶颈在组织内所有的团队之间比比皆是;这被称为“断点”..我们必须想办法;在我们整个组织内部;建立起交错混乱的连接通道;而这种连接通道在我们的小团队内部已经有效地建立起来了..小团队的架构之所以能够在局部见效;因为它比较小——在一个小团队内;成员彼此熟悉;并且共同度过成百上千个小时；而在大型组织内;大多数人不可避免地会互不认识..事实上;小团队身上的一些特性;一方面使小团队自身能够变得强悍;另一方面却使小团队的类型无法在一个更广阔的范围内见效..我们不需要每一个特遣部队的成员去认识整个部队中的其他每一个成员;只需要每一个人去了解其他团队中的某个人;这样当他们想到驻扎在隔壁的部队时;或者想到那些在华盛顿特区工作的情报人员时;脑海里浮现的不是竞争对手的可恶形象;而是一张友善的面容..我们不需要每个人去跟进所有正在实时进行的军事行动;这是不可能的;就好像任何一个人都不可能与7000个人保持终身的友谊；我们需要让一支团队能够在一个各因素互赖性很高的环境中行动;从而让他们明白自己的行动有可能引发“蝴蝶效应”..这样;这支团队就会清楚与自己合作的其他团队工作的难处和重要性;这有利于这支团队去达成战略上的成功;而非战术上的成功..第七章打造体系思维在信息无法充分共享的情况下;指挥控制式上层结构统领下层的敏捷团队;就会产生这样的困扰..大部分组织更关心的是如何最好地控制信息;而不是如何最好地分享信息..第八章培养共享意识我们所需要的物理空间无须去契合有序的、如同机械一般的文书工作流水线;我们需要的物理空间能够契合敏捷的、网络状的思维汇集方式..也就是说;我们要的建筑物不是为了分隔;而是为了融合..“敞开式”办公室;工程师可以到这种办公室中取走资料;并且在开放式空间的任何一个地方落座;这样就使每个工程师有更多机会与团队其他成员“偶遇”要想获得意识共享的效果;就要最大限度地在我们特遣部队内部;以及和友军之间提升透明度..这里的“透明度”和商业世界里经常使用到的“透明度”一词并不是同一个意思;后者往往是指个人品质的正直；我们所需要的“透明度”是指组织内每个团队都能毫无障碍地随时知道组织其他部分的情况..我们还是在试图构建一种分享的文化：特遣部队中任何一名成员;与我们相关的任何一支兄弟部队;都可以用自己的笔记本电脑安全地介入我们的作战情报简报;并且通过戴在头上的受话器倾听简报内容..随着特遣部队在全球的活动范围扩张;我们将越来越多的人整合进我们的网络..每周开6天会;而且从来没有取消过一次会议..每次我们都是在东部标准时间早上9点通过视频电话举行会议;这时位于华盛顿的部门正好开始上班;便于它们参会;而我们也希望将这些部门更紧密地整合进我们的行动中..而在伊拉克;会议开始的时间是当地下午4点;我们的行动人员在将近中午时起床;训练、准备、参加完作战情报简报会议后就可以为夜袭做好准备;夜袭行动会从黄昏持续到破晓..这些人和部门形成了一个“协调同步的圈子”;我们将之称为“作战节奏”;它从作战情报简报中获取给养;而作战情报简报会将信息和背景材料输送到整个特遣部队中..就像古老的谚语所说的：“知识就是力量..”我们正在将这种力量抛向空中;让它随风传播..我们的想法是;信息分享得越广泛;其价值就越高;其所能激发出的力量也就越强大..目前信息分享的程度;还不会导致大规模的信息泄露..即便会导致;这种信息分享所能带来的利益;也要超过潜在的代价..与曼宁和斯诺登之流所带来的损害相比;“9·11”事件后在美国情报圈子里分享信息的做法拯救了许多生命的好处显然要大得多..然而好事不出门、坏事传千里..这些坏事一登上报纸头条就开始扭曲我们的判断了..第九章击败“囚徒困境”我们最具争议的行动莫过于“嵌入计划”;这是一种交换制度;大约在2003年后半年开始施行..根据这种制度;我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月;比如;把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月;或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月..之所以这么做;是希望让我们的行动作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争;同时他也可以与其他团队的人建立起私人关系;这样一来各团队之间的关系就十分融洽了;而这种融洽以前只会出现在一支团队内部..虽然这是一个带有强迫性的命令;可一旦指令下达;精锐部队还是自然而然地把自己最优秀的作战人员和军官送出去..这些被送出去的人代表的是各自的组织;因此团体荣誉感让这些团队要把本团队内的精英输送出去;而这些团队本身就已经是经过精挑细选的楷模了..在提名一些关键位置的关键联络官时;我们遵循两个标准：第一;如果这个人从你的团队中离去让你觉得无所谓;那么肯定要换一个人；第二;如果这个人半夜两点打电话给你;你却认不出他的声音来;那么肯定要换一个人..整体系统的理解和牢固的互相联系是两块基石;正是这两块基石合在一起;才让我们具备了共享意识..这两块基石与MECE有很大的不同;我们在一生中大部分时间里秉持的是还原论的教条;但在新的环境里、在应对新的威胁时;这两块基石见效了..他看到公司内部有太多小型会议;以至让公司四分五裂;于是他把这些会议统统取消;代之以每周一次的公司级会议——“业务计划复核”..他不允许单独讨论;不允许对公司内部其他同事保密;不允许使用黑莓手机;也不允许开玩笑贬低公司内的其他人..新的架构就是共享意识;它包含了两个因素..首先;极端的、分享性的透明度;也就是美国航空航天局的“体系管理”;我们也在作战情报简报论坛和物理办公空间布置中模拟过这种做法..这种做法让所有的参与者都能意识到整体的情况;就如同我们在小团队中已经看到的一些特质;包括了解背景信息和追求共同目标..其次;在各个团队之间建立强关联——我们通过“嵌入计划”和“联络官计划”做到了这一点..第十章应对不确定性的关键：赋能在日常情况下;我的批准并不能带来巨大的价值;因此我更改了流程..我告诉整个司令部里的所有人;在做出类似空袭这样的决策时;我的思维过程是怎样的;然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定..任何人做出决定;我都是最终的负责人..在更多的情况下;我的手下所得出的结论与我一致;但通过这种方式;我们的团队就获得了“自行其是”的授权..作为领导者;我发现自己最能起到作用的时候;并不是去一个一个地做出行动决策;而是监控各种流程..从情报行动流程到资源分配流程;我通过监控这些流程;来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性..第十一章像园丁一样去领导我采用了一个被我称为“大声想出来”的做法..在做这件事时;我会对我所听到的事情做一个概括;描述一下我是如何获取信息的;并且大概说一下当碰到这些事情时;我的第一反应是怎样的..这种做法会让整个指挥部追随我的逻辑轨迹;理解我是怎样想的;在合适时;他们还可以修正我的思维轨迹..在我做了这些事情后;为了能够顺利实施赋能;我经常会问手下;怎样的行动才是合适的;并且让他们告诉我他们打算怎样做..第十二章新的时代需要新的组织架构。
40岁领导者读书推荐
40岁领导者读书推荐1、《细节如何轻松影响他人》细节到位，略施小计你就能轻松影响他人。
作者罗伯特·西奥迪尼全新力作，打造个人影响力的52个实操训练细节却重大的影响力提升技巧，告诉你如何在如今这个充满“套路”的时代里用最小的细节改变成就结果上最大的差异变化，并成功影响他人。
并将在职场沟通、员工激励、商业谈判、家庭教育等各个工作和生活领域对你产生持续且深远的超级影响力！2、《请给我结果2：要结果，不要理由》执行修改执行完善，在执行中思考，在执行中完善，发展中的问题要在发展中解决。
我们要懂得一个基本道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。
执行要结果而不是要完成任务。
要结果，不要理由，就要有团队精神，凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队。
3、《危机领导力》《危机领导力》中，作者通过对“午夜漫游者”号胜利经验的潜心研究，析取出十种团队建设和领导力方面的方法，从而助力团队在逆境中生存，在劣势中发展。
那些努力存活、期望改进、打算在竞争中胜出的企业和团队将会发现这些策略非常有用。
4、《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读者对象：建团队、带团队必读书。
《赋能》教你从0到1打造强悍如美军的团队！在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制命令式转变为赋能分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。
一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。
5、《谷歌三兄弟：重新定义公司+重新定义团队+重新定义管理》《重新定义公司：谷歌是如何运营的》21世纪唯一一本挑战德鲁克管理范式的巨作。
首次公开谷歌内部的管理与运营方法。
6、《重新定义团队：谷歌如何工作》工业时代的团队管理模式已经过时，互联网时代的团队“无需成人监管”；谷歌招聘流程、内部绩效管理和薪资结构大公开7、《重新定义管理》权力真正的分散在管理流程中，决策都是由团队和每个角色做出，组织架构通过小的迭代规律性的进行更新，每个团队进行自我管理。
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“嵌入” ：信息沟通的纽带
做法：与目标任务相关部门的人员互派。 要求：小团队互相独立，又有交叉。 原则：借调人员必须是精英，且被领导熟悉
和信任。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
如何赋能
让团队中每个人都有成为领导者的可能
赋能，应对不确定性的关键。 ——指挥官经常在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个目标的决定， 在对现场情况知之甚少的情况下，显然太不现实，赋能不可避免。 赋能，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。 ——领导要抵御控制的欲望或诱惑，眼睛盯紧，手放开。 赋能，共享意识是赋能的基础。 ——好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。 对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不 混乱。 赋能，像园丁一样去领导。 ——与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛 围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
海豹突击队：不要英雄，要泳伴。
并非单打独斗的超级战士。 ——队员之间要建立感情，团队目标高于个人想法。 蚁穴，灵活的生物态团队。 ——不需指令，依靠共同目标，通过简单的信息沟通完成
各自职责。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
突破深井：化繁为简
米德哈尔——CIA和FBI职权空隙的漏网之鱼。部门之间的 巨大隔阂，错失了911恐怖分子的追踪和抓捕。
蝴蝶效应往往被公众误解，把它和“杠杆原理” 等同起来，但蝴蝶效应的实际含义是，在一个错 综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产 生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最 终的结局我们无从得知。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
“VUCA”时代：黑天鹅事件频发
Volatility（易变性） Uncertainty（不确定性） Complexity（错综复杂性） ity（模糊性） 一夜爆红的小事&影响世界的大事。
破除MECE的迷思。MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”。
战后所获敌军资料没有及时处理。 ——部门之间不互通信息，不互相支持，受损的是 整个团队。
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小团队构成大团队
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
从复杂到错综复杂：蝴蝶效应
爱德华·洛伦兹：巴西一只蝴蝶翅膀的扇动，能 否在美国德州掀起一场龙卷风。 第一次输入：.506127 第二次输入：.506
如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错 综复杂的特征就是“非线性运行”。非线性运行 是造成不确定性的重要原因，它使得事物的发展 结果难以预测，往往会出现“蝴蝶效应”。
《赋 能》
——打造应对不确定性的敏捷团队
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
复杂的世界、变化的挑战，你的团队是否做好了准备？ 深井式的组织架构、封闭的信息系统，只知发号施令的 领导、目标模糊的成员，你的团队是不是正深受其害？ 如何打破深井？如何赋能？来自美军特种部队的经验， 告诉你打造超强团队的秘诀。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
“KPI”和“3F-E-A”
——还原论的极致表现
在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。 KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的 时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。
在美军，还原论方法的极致表现是“3F-E-A”的行动标准流程。 F-Find（找到） E-Exploit（利用） A-Analyze（分析） F-Fix（锁定） F-Finish（终结）
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
互信和共享目标
还原论方法or为生物态思维
1978年，美联航空173号航班，不该发生的空难。 ——还原论的方法，只关注问题本身而无视关键决策而坠毁。 2009年，全美航空1549号航班，“萨利机长”事件。 ——机组资源管理，简称 CRM。 （ Crew Resource Management ）凭出色的团队应急能力成功迫降。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
黄金法则
来自实战和鲜血的总结
斯坦利·麦克里斯特尔，美国 陆军四星上将，美军驻阿富汗 以及国际安全援助部队的指挥 官，曾担任联合参谋部主任和 联合特种作战司令部的指挥官。 在他的领导下，联合特种作战 司令部迅速崛起，成为一个可 在全球许多国家开展战地外小 规模行动的组织。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
无处不在的“深井病”
某些城市因下大雪而交通瘫痪。 ——因上级领导没指示，就不去行动。
限定球员在划定区域内踢足球。 ——眼睛齐刷刷地盯着场外教练指挥。
美国军队的系统和恐怖分子的系统。 ——机械式深井组织 VS 分布式的网状结构
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
还原论 追根溯源：
（Reductionism）
所谓还原，是一种把复杂的系统（或 现象）层层分解为其组成部分的过程。 还原论（又称分割论）认为，万物均 可通过分割成部分的途径了解其本质； 复杂系统可以通过它各个组成部分的 行为及其相互作用来加以解释。 泰勒：观察我们的公司、社会组织架 构，是一种整洁而干净的等级制度， 再由管理者统一发号施令，变成了一 种“自然而然”。还原论的时代即将 过去，如同“马其诺防线”一样， “科学管理”已经不足以应对新一代 的威胁，它能实现的效率无法满足新 的现实需要。
灵活的大团队
僵化的深井
灵活的深井
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
信息共享：变革的基石
美国登月计划 VS 欧洲登月计划。 ——打破官僚主义的信息垄断，建立实时全方面通讯系统。
7000人同时在线的会议。 ——信息共享并不是让大家都变成一样，而是把各种专业 化信息变成一种整体的意识和认知，同时保留每位队员出 色的技能。 ——同泄露一些秘密相比，作战失败才是更大的损伤。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
结束语
赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难 以想象一个没有领导的团队。