浅谈领导者与追随者的区别于联系-推荐下载

峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。

人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不

言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持

者的解码或有区隔。

但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一

时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：

一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程

里反对着施加给自己的权力。

看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿

破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽

管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信

女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组

织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。

同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者

和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤

裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来

满足权力欲，这或许就是领导。

“人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作

是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、

被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度

、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行

高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。

、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

上不及领导者，这也正是他们之所以选择追随的原因。刁钻的观察

家想也不想就相信这种说法不过是那些领导者的自我安慰—藉此，

他们才能在老板椅上心安理得。

我们已经强调，领导与追随的关系之所以与赤裸裸的权力关系

不同，正是在于前者强调了满足追随者动机的重要性。那么，追随

者的动机相较于领导者，有何差异呢?它在需求的满足上落后于领导

者吗?毋庸讳言，追随者在需求满足序列的行进步伐上滞后于领导者

是常见的事实。但是，这不是全部。追随者的需求层次低于领导者，

这种情况也很容易观察得到，但是，这也不是全部。关键在于，追

随者在需求层次提高的速度和进阶的预期。领导者真的应该以自己

的奋斗史来衡量追随者吗?举例说，如果一个创业者辛辛苦苦从个体

户到企业主再到企业家，前前后后花了20年，那么面对一些新的追

随者，比如五个大学生，他能指望他们再等20年吗?

人们即使不思考也会随口回答“不”。但这无济于事，因为它无

法回答究竟以何种速度才能描绘追随者的合理期望。“面包会有的”，

关键在于什么时候有。不过，有一个更为基础的问题，追随者的动

机是否和领导者具有相似性?尽管企业的领导者没有义务对追随者所

有的动机负责，但是大多数企业领导者，尤其是中国的企业领导者

们都渴望追随者能够寄托更多的动机在企业上—甚至于包括他们的

人生价值。非常典型的例子就是联想系的创始

人柳传志的“核心员工需要有事业心”的看法。

作为一种自我选择，追随者选择追随某一位领导者的理由是，

追随比不追随这位领导者(不追随所有人而自立门户，或者追随其他

的领导者)

至少在目前的信息条件下是更为有利的。当然，在企业管理的

现实中，追随者们所能选择的范围是相当有效的，其信息也是相当

不完备的，他们一是难以确定究竟哪一位领导者更为优秀，二是即

使能确定，优秀的领导者也未必能应允其追随的意愿—这取决于领

导者是如何评估追随者本身的资源和动机。领导行为发生的范围和

场所是非常有限的：它往往仅仅适用于核心员工与企业领袖之间的

关系。不过，随着通讯技术和传媒产业的发展，这种局限性正在逐

步瓦解。

领导者之所以能成为领导者，在引入并推进变革的行为中，成

为影响力的主要行使者，是因为他们在对能反映共同目标的结果的

实现路径上存在着“专门研究”或者“先知先觉”的比较优势;是因

为他们可以比较于追随者个体，能更为有效地融会领导者所在团队

的个体目标为共同目标;是因为，他们能够创造一个氛围，使得成为

利维坦比单干能取得更大的回报;是因为，在如何有效地面对不确定

性时，领导者的方法和步伐更为迅速和有效。总而言之，领导者之

所以能得其位，在于他们在资源的实际获取(包括人力资源、固定资

产、资金等等)、目标辨识以及组织能力具有比较优势。

这不等于授权，尽管在许多场合它表现为授权。但是，事实上，

授权并不意味着追随者的独立思考能力、组织能力的提升，授权在

许多时候不过是制度安排而不是一种领导力的组成。事实上，除了

追随者一心想成为领导者的愿望和学习的机遇，领导者必须充当教

练的角色，他们要训练他们的追随者成为领导者，这样事业的扩展

才是可能的。许多人认为引进“空降兵”是填补追随者不能“晋升”

为领导者的一个“杀手锏”，不过，这往往成为领导者不能尽责的一

个推脱。事实上，基业长青的公司在培养领导者方面是极其重视的。

作为领导者，如果你感到员工士气不高、人心不稳、员工进进

出出，且自己同员工在一起的时间很少、员工不接纳自己、感到很

累、抽不出时间去上街享受生活并与员工一起开心做些沟通，那么，

你就得注意了，因为这是一个领导者的领导力陷入困境较为典型的

征兆。领导者要保持一定的境界弹性，把自己放在高峰，这样才能

有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的

长处。

注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之

一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会

交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随

时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，

接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。

认为领导者和追随者是相互影响的。追随者的特质、情绪和态

度会影响他们对领导者的感知和喜爱，如情绪稳定性、自我效能感、

工作满意度和动机会影响追随者对领导的感知;情绪唤醒程度会影响

追随者对魅力型领导的偏好程度;追随者的认知会影响他们对仆人式

领导的喜爱;追随者与领导者时间深度上的不同会影响追随者对领导

者的认同;追随者通过对领导者的期望(领导原型)会影响领导行为。

反过来，领导风格的迥异又会影响追随者的追随行为。因此，研究

不同的组织特征、不同的领导方式和不同的追随者的风格的动态匹

配机制对于现代企业领导理论与实践具有重要的借鉴价值。

实现从“自上而下”控制向“自下而上”的领导模式转型。我

国数千年历史逐渐形成了根深蒂固的对权威的位居和崇拜权力的思

维方式，上级拥有绝对的权威而下级只能绝对服从，从而在很大程

度上压抑了来自基层的积极性、主动性和创造性。这种基于权力和

职位的“自上而下”的领导方式要向分权的“自下而上”的领导模

式转变，塑造以人为本的领导理念和卓越的文化氛围，扫除沟通障

碍，坚持公正待人，树立员工主人翁意识，注重大力推动和实施仆

人式领导，将权力的授予与员工满意度相结合。

有效识别和培养高效追随力的领导者和追随者。考虑到部分人

格特征先天遗传等特殊情况，根据有效追随者的特质体系，建立高

效追随力的员工胜任力模型，政府和企业在员工招聘时要把好面试

关，招聘真正有潜质的高效追随者。根据高效追随力的胜任力模型

有针对性地为员工进行敏感性训练和技能培训，进行学习型组织建

设和追随力管理，培养参与性强、心态积极的领导者与追随者。

要让自己成为优秀的追随者，就要善于塑造并经营自己的形象，

善于与他人沟通，就要改善自己的知识和能力结构，学会承受失败

和挫折，积极主动地向上级建言献策提供参谋辅助，并且在服从和

反对之间进行有效变通，当然，还有一条最基础的—学会真正认知

你的领导与上级。

要从追随者变为领导者，在追随的过程中，还必须注意：

①不要成为对上级敬而远之的人，这是性格内向能力较低的追

随者和才华横溢自视甚高的追随者都会常犯的一个

错误;

②不要成为我行我素的人，这些人大多工作自作主张，生活不

入大流，既难见容于上级，又难见容于同事;

③不要锋芒毕露，恣意越位，十分的才华十二分的表现，把竞

争变为战争，对自己缺乏准确定位;

④不要自我中心和过分推销自己;⑤对工作不挑三拣四，不满腹

牢骚。

⑥不陷于派别纷争，不嫉贤妒能。追随者是平凡的，但不应该

是平庸的;追随者必须成为优秀的追随者，但优秀的追随者不能满足

于只做优秀的追随者。每个个体的进步才能带动社会的整体发展。

追随带来追求，追求卓越，方能超越平凡。

总之，有效匹配组织文化、领导风格与员工参与性。没有最好

的领导者，只有最合适的领导者。根据追随者的不同类型以及相应

追随者群体的领导原型调查，开发相应的追随力量表，为不同员工

群体针对性地科学选拔和配备相应领导风格的合适的领导者，并建

立动态竞争和干部轮换制度，建立动态的最佳匹配模式。同时将文

化的内部匹配与外部匹配相结合，确保组织体系与组织文化的无缝

连接。

领导者与追随者

领导者与追随者领导者与追随者上一篇，我们谈了送礼，这一篇，我们来谈谈领导者。有个弟子跟我聊天，他说，最郁闷的事情是，他在公司里是个老总，但在家里，老婆总是有意无意地行使着领导者的角色，他就成了一个跟随者。照他的说法，在家里排名有时连保姆都不如。这件事引发了一个很有趣的问题――领导力从哪里来？我想把领导与领导者两个概念分开说。在我看来，领导就是个职位，而职位是可以任命的，或者是法律上赋予的某种权利。比如，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了但你不一定是领导者。对领导者，有一个特别简单的定义一有追随者的人就叫领导者。而只有领导者，才有领导力。在美国，每年花在领导力培训上的钱的多少，是衡量一个人是否具有社会地位的一个很重要的标志。我们常见有些领导权力好像很大，但常常做那些初级员工做的事情，写个会议通知也要亲自操刀。他没有意识到，自己作为一个领导者到底应该干什么。其实，领导者的工作就是发动群众，解决难题。我听管理大师彼得?德鲁克说过，你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师，但是你未必是一个好的知识管理者。知识管理者的最大特点就是，你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。有人给我讲过，哈佛大学肯尼迪学院教授芭芭拉也有类似的观点：一个人有没有领导力，首先看他有没有追随者，领导力和追随者成正比，这跟他有钱没钱没关系。领导力嘛，既然是力，就有力大力小的问题。怎么来衡量呢？就是看，你在没有职务的情况下，还有多少人跟着你。追随者的数量、追随者的质量，就是衡量一个人领导力的硬指标。芭芭拉把追随者分成五个等级――孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。孤立者，既不明白事，也不参与事，反正就这么呆着，

领导者如何获得认同和追随的人

领导者如何获得认同和追随的人领导者为追随者提供平台与机会。把组织理解成是一个平台，一些人在这里用它实现自我价值。这些人就是这个平台的追随者，同时也在用自己的努力提升这个平台。那应该如何让别人追随呢？被追随的人叫做领导者，追随别人的人叫做追随者。领导者拥有领导力，领导力就是影响力。影响力是改变别人态度的能力，影响别人追随你一起行动的能力叫做影响力。领导力就应该是领导者具备的能力，是获得追随者的能力。领导者干的工作就是把自己的思想装进别人的脑袋，如果把自己的思想成功的装进了别人的脑袋，别人的行为就会按照你的意志发生。人们把领导者叫做“大脑”，我把下属定义成手脚，大脑的作用是指挥手脚。领导者的作用就是提出思想，用自己的思想推动别人的手脚按照自己的意志去行动。大脑负责发出信息让手脚运动，一个自我奋斗发展起来的企业家，他的成长路径可以理解为：先做手脚亲历亲为，事必躬亲。这时候的他可能是高级业务员、优秀销售员、优秀技术员，或者白手起家自已创业，实现了从无到有。然后自己的手脚就不够用了，开始请帮手，自己就做大脑去指挥别人的手脚。企业由小变大，这时候创始人关注的的战略和企业文化，战略解决的是发展方向和业务领域，文化是实现目标的行为方式，二者软硬结合，推动企业战车前进。员工在日常工作中建立一致的行为规范，把问题摆上台面，避免潜规则带来的内讧，这需要创始人的智慧，需要企业的领导像传教士一样虔诚的言传身教、苦口婆心的宣讲，需要利用各种内部沟通平台，在制度上对各种不符合规范的行为进行纠正。如果说自己的智力不够用了，就需要借助别人的“大脑”来打理企业，聘用职业经理人，自己需要为他们提供动力，此时职能转化为心脏。企业创始人负责企业的价值观、愿景、高层公共关系，包括政府公关、公益活动、社会活动，并且根据环境的变化监督和修正企业的价值观和愿景。心脏是身体的发动机，团队领导者是团队的发动机，当组织变大，由多个团队构成时，领导者就是造发动机的人，同时也是加油站。组织变大以后，每个相对独立的部分都必须是一个有机的生命体，必须有自己的发动机。这些发动机必须按照统一的节拍提供动力，推动组织机体充满活力。随着组织形式趋于多样时，组织结构趋于灵活，企业的边界越来越模糊，要求员工自我管理的能力逐步提高，这对领导水平的要求也大幅度提高。领导者的角色既是发动机，又是发动机的制造者，同时还是加油站，没有动力的人靠近你获得动力，没有智慧的人靠近你获得智慧，没有好心情的人靠近你获得好心情。这要求领导者需要具有极强的理解力和洞察力；极强的动机，能够经受得住学习和变革所带来的痛苦；极强的情绪力量，可以消除自己与其他人的焦虑情绪；极强的影响力，能够影响他人并且鼓舞他们追随自己。

管理者一定是一个领导者

管理者一定是一个领导者，但领导者并不一定是管理者！如组织内部小集体的私下有一个个领导者，但他们并不一定是这个集体的管理者。管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。有6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导领导者：务虚者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革；举重若轻；（身份好比中共党委书记）管理者：务实者，执行领导者的战略布署，完成领导者的战略任务；举轻若重；（身份好比中共的国务院总理/地方政府的市长）在私企（含外资）常常听到说某某管理者怎样怎样，但在国企（含行政关机）常常听到说某某领导者如何如何。那领导者与管理者之间到底有什么区别没有呢？难道只是单位的性质不同，其称乎不同吗？笔者就自己的理解，认为二者的区别不能仅依其单位性质，而是应依其处事权、责、能。现将其二者的区别简约对照分析如下: 区别一：领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。总体说来，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。区别二：领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。区别三：领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，启到示范带头作用，以身作哲。而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。领导之含义

领导者、追随者、情景论,

“领导者、追随者、情景”论在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。一、十条件论： 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)精于授权 5)善于应变 6)品德超人 7)敢于创新

8)敢担风险 9)尊重他人 10)勇于负责二、十种能力论 1)工作效率高； 2)有主动进取精神，不断改进工作； 3)有概括能力； 4)逻辑思维能力强，善于分析问题； 5)有自信心； 6)有很强的判断能力； 7)善于用权； 8)能帮助别人提高工作能力； 9)热情关心别人； 10)能以自己的行为影响别人；三、三种技能论 1)技术技能 2)人文技能 3)观念技能四、五种能力论 1)善于处理和利用自己的时间 2)注重贡献，确定自己的努力方向 3)善于发现和用人之所长

4)能分清工作的主次 5)能做有效的决策领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现，也使领导者对员工有一定的了解。在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’说过‘太上，

领导者与管理者的区别和联系

领导者与管理者的区别和联系摘要：未接触管理学之前一直认为领导者和管理者是一样的，但经过一段时间的学习和课外阅读之后，发现二者其实既有联系又有区别。关键词：领导者、管理者、联系、区别。关于领导者与管理者的争论由来已久，一直以来在工作中二者常常被混淆。在未接触管理学时我也没有想过这个问题，但通过一段时间的学习和课外阅读，我越发对这个问题感到好奇，通过查阅资料，发现二者其实既有区别又有联系。一、概念：领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。[①] “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。”[②] 二、联系：领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。[③] 三、区别：对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。”[④]领导者和管理者有着如下区别：1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断

论领导科学与管理科学的联系与区别

论领导与管理的联系与区别进一阶段，按照市公司的整体安排，我们接受了有关“创新思维与领导力”方面的学习，日常在一些刊物上也有看到有专门的文章论及，领导科学与管理科学的联系与区别，但未能深切的领会其中深刻内涵。通过近一阶段的系统化的学习，我对这一概念有了新的、更深层次的理解。通过学习我感到，领导与管理是两门似曾相识但内质不同的学问。就“似曾相识”而言，它们都是针对人与人、人与事、人与物关系而言的。但这两门学问在内质上有显见的不同。第一，基本矛盾不同。基本矛盾或者说根本矛盾，是学科区分的依据。基本矛盾不同，就会产生不同的学科。反过来说，不同学科解决的是不同的基本矛盾。分析管理科学和领导科学中的矛盾要从它们构成的基本要素——一般环境(客观环境)、特殊环境、组织、群体、个人的矛盾出发。其中，组织与特殊环境，组织与个人的矛盾更为突出。在管理科学中，组织与个人的矛盾，就是管理者与被管理者的矛盾，它是基本矛盾。这就决定了管理科学中的管理者与被管理者之间的矛盾和矛盾运动是管理科学要研究的主线。管理者用其所具有的权力，运用计划、组织、指挥、协调；控制职能和决策手段，驱使、支配、调动被管理者的行为、资源、力量。有条件地达到管理者的目的，实现管理者的目标。在领导科学中，领导者与作为被领导者的人民群众，是同甘苦共患难的同志、战友、兄弟和朋友，如同鱼与水、水与舟的关系。尽管他们之间

在目标展开、实现方式、模式、方针、政策上有可能产生分歧，甚至是尖锐的分歧，但领导者与主体是人民群众的被领导者并没有根本的利害冲突，两者之间的矛盾，只能退位居后而不是基本矛盾，不能成为领导科学研究的主线。他们与环境之间的矛盾，即共同的理想、志向、目标与现实的矛盾，或者说是与未尽事业间的矛盾才是基本矛盾。因此，领导者在率领、引导人民群众为实现目标的奋斗中，只能用无条件的影响、服务，而不是强制、驱使，用创新、创造而不是过时的经验、方法来实现领导和人民群众的共同目标——进步和发展。被管理者是管理者的“打工仔”，而领导者是被领导者的“打工仔”，这就是管理者与领导者的形象区别。第二，本质不同。管理和领导的本质，是指它们本身固有的，决定其性质、面貌和发展的根本属性。管理的本质是变动活动，是人、组织、物质、信息、资源等的获取、传输、交流、调节、控制的活动，主要解决相对静止状态下的近期或者眼下的问题，重点是效益、效率的提高。领导的本质是变革活动，是为使社会获得充分的进步和发展，提高人民的生活质量而要解决的根本性问题，其中最主要的是解决满足人民日益增长的物质、文化需要与生产力不足的矛盾，或者说是解决生产力落后的问题。领导的关键是领导者必须要有开拓精神、改革精神；创造精神。创新是领导活动的实质。管理的“物理”特性与领导的“化学”特性，是有本质不同的。第三，功能不同。功能是属性、职能、功用、作用、效能等的综合，它实现价值又表现价值。管理与领导的功能是不同的，但又是相互连接

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峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。 “人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

领导的本质是要有追随者

领导的本质是要有追随者内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

领导的本质是要有追随者一、领导 1、领导是指指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程和艺术领导有四个层次的含义 1) 领导活动是在组织中进行的 2) 领导者要拥有权力 3) 领导者拥有影响追随者的能力或力量 4) 领导的目的是通过影响追随者实现组织目标 2、职能内容将个人的思想与企业整体的目标相互沟通协调通过自身能力和影响，将追随者个人目标与组织目标很好地结合在一起，需要协调、指挥、激励、沟通、营造组织气氛。(这里协调指挥激励沟通营造都是领导的主要职能内容) 3、领导作用 1) 协调协调，因为人的目标千差万别，协调贯穿始终 2) 指挥 3) 激励通过激励将每个人的潜能发挥出来 4、领导与管理的区别 1) 相同点都是在一个组织中为了达到一个组织目标，都是依赖人去完成的 2)不同点，管理是建立在合法的有报酬的，强制性权力的基础上，对下属是一种发号施令的行为领导是通过自己的影响，把个人的目标与组织目标结合的一种方式，是领和导是先导型，靠榜样，人格，魄力，以处人为主激励与沟通是领导的两大职能

5、领导者领导者是有领导地位的人，领导者有共同的特征 1) 有追随者 2) 能使追随者做正确的事，能使每个人目标与组织目标联系起来 3) 能以身作则，要求别人做到的，自己首先做到 4) 勇于承担责任，拥有地位，不仅是拥有权力，而且是对整个组织负有责任二、领导者权力的构成权力能够拥有支配他人的力量领导者的权力来源于两个方面 1、领导者职位权力又称为正式权力，职务性权，行政性权力，制度权 1) 特点：权力随职务的变动而变动，不因任职者的变动而变动 2 ) 构成：强制权，惩罚权，奖励权，法定权，合法权，来自职位 2、来自领导者个人的道德品德技术个人魅力又称非正式权力，个人性权力 1) 特点：权力不随职位的消失而消失。 2 )构成：个人影响权，模范权，个人感召权，专长权，具有某些专门技术或特殊技能，有一个比较形象的比喻来说明上面两种权力。世态炎凉人走茶凉来自职位的权力，人走茶不凉夕阳无限好来自个人的权力。“素质”与“概念” 当今出镜率最高的应该是“概念”与“素质”两个词汇在做销售的时候我们更应该注重的是自身素质因为你的客户不会用第二次机会来建立第一次印象作为一个市场上面的营销人员应该具有什么样的素质第一：是敏感。对市场，对客户，甚至对数字都高度敏感。（鹰一样的眼睛，雁一样的团队）

领导与管理者的区别

以下我们从几个方面去分析二者之间的异同：一、概念：领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。 “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。” 二、联系：领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。三、区别：对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。” 领导者和管理者有着如下区别： 1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。 2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。 (1) 就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从

领导者VS追随者你未听过的11条领导力秘诀

领导者VS追随者：你未听过的11条领导力秘诀 2012年07月31日11:16 来源：福布斯中文网2012-07-31 作者：August Turak 字号打印纠错分享推荐浏览量 104 1982年，我离开了在MTV的一份相当不错的工作——当年的音乐电视台（Music Television）现在已改名为A&E网络电视台。我离职的原因只有一个：去为吉姆·柯林斯（Jim Collins）工作。柯林斯是位非常成功的高管，他向我脑中灌输大量智慧，同时用他洒脱的爱尔兰式幽默感让我保持轻松。有一天，他对我说： “奥吉，记住，人人有上司。副总裁向总裁报告，总裁向首席执行官报告。首席执行官向董事长报告，而董事长向自己的妻子报告。每个人都有老板。如果你想成为一名优秀的领导者，那么你还必须是一个优秀的追随者。” 据我的导师、IBM高管学校（IBM Executive School）主任路易·莫布里（Louis Mobley）说，爱因斯坦远远不止是重塑了物理学。人类不再只是被动的齿轮，在牛顿的机械机器里受到因和果的铁轮驱动。相反，我们都是有意识的智能体（agent），想想我们自己，既能引起改变也能受改变驱使。爱因斯坦的宇宙是一个由反馈回路组成的流动空间，因果可以互换且常常难以区分。媒体引导公共舆论抑或只是反映它？父母创造孩子还是孩子塑造父母？消费者是营销的倒霉受害者，抑或营销人员是善变消费者的倒霉受害者？在领导力问题上，爱因斯坦的革命意味着，领导者和追随者之间旧有的鲜明区别已不复存在。国王与臣民、贵族与努力、老板与“打工仔”之间的这种鲜明界限已经消失。我们经常在一天内多次在领导者和追随者的身份之间转换，做一名优秀的追随者与做一名优秀的领导者，对于获得成功同样重要。优秀的追随者通过领导的方式追随，以下是做到这一点的11种方法。 1）优秀的追随者把握主动权领导说“跳！”，下属问“跳多高？”这样的日子已经一去不复返。现在的领导者迫切需要能带来新想法的追随者，而不是被动的工蜂式员工，等着领导者告诉自己做什么。优秀的追随者会说，“我认为我们应该这样做”，而不是“你想要我做什么？” 2）优秀的追随者自己创造工作柯林斯教给我了一种模式，适用于我所经历的每份新工作。迅速行动，从而可以在相当短的时间内确定我能达到的量化目标。然后我会拟定实现这一目标的计划，并每周进行报告。但最重要的是，我总是在上司找我要计划之前就拿出了我的计划。我用这种方式表明，我可以领导自己。制定自己工作的附带好处就是获得自主权，将工作变成乐趣。 3）优秀的追随者具有可塑性一次，柯林斯与我分享了一个“秘诀”。他不会随身携带笔记本，而是将一张纸折成三截，放在夹克胸前的口袋里来做笔记。我忠实地模仿了他，但在离开公司后，我做的第一件事就是不再带着那张该死的

(完整版)论领导者和追随者

论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境。同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动。首先我们应该了解领导者和追随者的定义。领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。2素质运动：朝阳运动和垂暮运动。3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。领导者与追随者的关系。关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。领导者与被领导者的相互依赖还存在着： A．领导者对被领导者的影响。

作为下属的榜样、交流者、满足资源需求 B．被领导者对领导者的影响。被领导者是对领导者施加影响的源泉。被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。其次，良好的人际环境需要清晰地上下级关系，以及一套严谨的企业规章。任何会导致破坏人际环境的举动的处理都会有章法可依，这样就为良好的人际关系提供了规则基础。再次，人际关系毕竟是人与人之间的关系，对于有些有才干的人，规章制度对其的效果并不明显，这个时候就需要看你的选择了。如果是团队型非常强的工作，那么这种人建议辞退。如果是独立性较强的工作，

领导与管理的区别

5801111041 苏志轩化工111班领导与管理的区别领导（leadership）与管理（management）不同，但是两者不相同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。确切地说，领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，两者都是取得成功的必备条件。当然，并非所有人都既擅长领导，又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重，并努力让他们都成为团队的一部分。一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。那么，领导与管理究竟有何不同呢？简单地说，管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有良好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要，部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击，以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者仅仅改进5%，已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。以军事做一个简单的类比。在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以集中在最高层的领导力，常常就能生存得很好。然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导。关于管理与领导，历来有不少争议，但随着时代的发展，二者的区别日益凸显出来：职能不同关于领导职能，毛泽东说过：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事，一切计划、决议、命令、指示等等都属于‘出主意’一类。使一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”这里说的“出主意”，即定计划、做决议等，简言之，就是制定决策；“用干部”，是使用干部，推动他们去做，在计划决策制定之后推动他人去执行，而不是领导者自己亲自去执行。这就是说，领导的职能是制定决策和推动决策的执行。

领导和管理的区别与联系

联系 1.管理和领导两个概念互相包含。领导就是指导、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。管理是指通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法完成的目标。领导是管理的一个职能（领导职能）但管理的其他职能不属于领导。 2、最终目的一致.都是通过一系列的努力,最终来实现组织的既定目标。 3、行动一致.领导的任务是需要确立目标、远景规划和执行方法，管理进一步设计完成任务的具体事项，将现有的资源合理配置，通过具体管理方式达到领导所制定的目标。区别 1、职能不同.领导的主要任务是给组织指引前进方向，为组织确定奋斗的目标；管理的任务在于贯彻落实领导提出的路线、方针和政策，促使目标的实现，推动组织向既定的方向迈进 2、着眼点不同.领导着眼于长远，管理注重短期。因此更加注重宏观性问题，而管理则注重于微观问题。 3、执行侧重点不同.领导强调激励、授权和教练，通过发挥领导者的非权力性影响力去激发和调动下属的积极性与创造性；管理则强调指挥、控制和监督，通过发挥权力性

影响力去规范下属的行为。 4、对象不同.领导侧重于"人"的工作，通过选人、用人、育人、留人，打造一支具有凝聚力、创造力和战斗力的团队；管理则侧重于"事"的工作，通过将企业各类事务标准化、制度化、规范化和程序化，建立稳定而连续的企业经营秩序。 5、结果不同.领导的结果却是引起变革，通常是剧烈的变革，并形成非常积极的变革潜力。而管理的结果是在一定程度上实现预期计划、维持秩序，使企业能正常的运转； 6.对组织产生的影响。领导力能催生变革和对变革的成功起着决定性的作用。约翰.科特经研究得出的结论是:企业变革的成功与否,领导行为起着70-90%的关键作用; 管理行为只起着10-30%的作用.管理的有效性对组织目标达成有着重要影响,同时也决定着组织内部工作环境的秩序。青年人首先要树雄心，立大志，其次就要决心作一个有用的人才

浅谈领导者与追随者的区别于联系

浅谈领导者与追随者的区别于联系前言：开发你内在的领导力，领导力就是影响力。那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。领导力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天力得。确保他人完成工作是管理者的职责，激励他人把工作做得更好是领导暑的才能。真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第二个层次。要想成为超越“老板”层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。为了实现个人角色的进一步突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助他人提升自我技能，进而使他们成长为新一代领导者。如果你具备了上述技能与奉献精神，你就攀登上了领导力的巅峰。如此，你的影响力将泽被深远，使更多人为之受益。领导力的5个层次分别是：职位——人们追随你是因为他们非听你的不可认同——人们追随你是因为他们愿意听你的生产——人们追随你是因为你对，组织所做出的贡献立人——人们追随你是因为你对他们所付出的巅

管理与领导的联系与区别

管理与领导的联系与区别联系：领导和管理有着密切的关系，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，是从管理中分化出来的。但是，领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。区别：（1）、领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。（2）、领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。（3）、领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。（4）、领导是对人的行为施加影响，管理则是对事情加以控制。领导以人为导向，管理以事为导向。（5）、领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。相对应的是，管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，管理注重做事，把事情做得效果既有又有效率，也就是我们常说的又快又好。总结：管理是重权力作用的，而领导是重影响力，所以说领导者是决策者，管理者是执行者，管理的目标是为了减少错误，领导的目标是为了寻求成功。

管理者和领导者区别和相同点

领导学作业关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述课堂上老师提到了管理者和领导者的区别问题，不由引发了我的思考。现今社会各界对领导者和管理者的认识存在各种误区，导致领导者和管理者在组织中的定位模糊，结果降低了组织的管理水平。因此对领导者和管理者的关系进行探讨，以澄清认识，对领导者和管理者给予正确定位，能够管理人才提高管理水平。一下将从两个方面进行阐述，首先管理者和领导者有何区别，其次，管理者和领导者有何相同点。管理者和领导者的区别： 1．从含义上看：领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主要就是创造影响，这种影响可能来自组织中正式的管理职位，也可能来自组织的正式结构之外。管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织中

正式管理职位上完成他们的工作，他们监督别人的活动，并对达到组织目标负有责任。领导者的核心就是“影响”，他就是通过自己的思考和行动，影响组织中的其他人。管理者的核心就是“指导和监督”，以维持组织的正常运转，达到组织的目标。 2．从组织结构上来看：以企业为例，企业的组织结构从纵向结构看划分为经营层、管理层和执行层等三个层次。每个管理层次都有领导者，他们具有共同的企业目标，但其领导责任和工作内容又有很大区别。我们所说的企业领导者则专指企业的最高层次的领导而言。他们是整个企业总的领导者，他们承担的工作具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点。而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的领导者，他们承担的工作具有战术性、具体性、执行性和现实性的特点。 3．从管理的主题上看：管理的主题就是提高效率和效果。管理就是要使资源成本最小化并且使活动实现预定的目标，即追求活动的效率和效果。效率涉及的是活动的方式，就是正确地做事。效果涉及的是活动的结果，就是做正确的事。从领导者与管理者的工作行为上看，领导者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在“正确地做事”，实现的是管理的效率问题。 4．从管理人才的地位和任务上看：领导者的任务就是“领”。领导者要有远见，要判断出什么事可能发生，下一步可走什么方向；而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐领导者。如果只有“领”，而无强有力的“控”和“管”，则组织多有动荡，甚至相互牵制；如果

管理和领导的区别

管理与领导领导(leadership)就是管理(management)的重要部分,但领导似乎又可以从管理中独立出来。管理学的创始人法约尔在谈到管理与领导的区别时说,领导就就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益,引导企业达到它的目标,就就是保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能与管理职能的顺利完成。显然在法约尔瞧来,领导无论在层次还就是在意境上都高于管理。如果不能从理论上有效地澄清“领导与管理的区别”这一问题,那么管理学就可以替代领导学。而事实上领导学与管理学却有着严格的区分。因此,有必要澄清一下领导与管理的区别。领导与管理的最大区别体现为:领导就是一种变革的力量,而管理则就是一种程序化的控制工作。哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克指出,管理者与领导者就是两类完全不同的人,她们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。她认为,管理者如果说不就是以一种消极的态度,也就是以一种非个人化的态度面对目标的;领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程,这种过程包括人与观念,两者相互作用就会产生策略与决策;领导者的工作具有高度的冒险性,她们常常倾向于主动寻求冒险,当机遇与奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件与决策过程中所扮演的角色与她人发生关系;而领导者关心的就是观点,以一种更为直觉与移情的方式与她人发生关系。美国哈佛大学商学院教授约翰·科特在《变革的力量—领导与管理的差异》一书中十分精准地分析了两者之间的区别。她从企业领导与企业管理的角度,将领导与管理的区别完整地提炼出来。她认为,管理与领导,虽定义不同,但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需做事情作出决定,建立一个能完成某项计划的人际关系网络,并尽力保证任务得以完成。两者之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性: (1)管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围,强调微观方面,着重风险的排除以及合理性;而领导过程中经营方向的拟定,着重于更长的时间范围,注重宏观方面,敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。 (2)具有管理行为的企业组织其人员配备趋向于注重专业化,挑选或培训合适的人担任各项工作,要求服从安排;而联合群众的领导行为则注重于整体性,使整个群体朝着正确方向前进,并且投入进去,实现所确定的目标。 (3)管理行为的控制与解决问题常常侧重于抑制、控制与预见性;而领导的激励与鼓舞侧重于授权、扩展,并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。 (4)领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同,领导能带来有用的变革,而管理则就是为了维持秩序。领导与管理的区别主要体现在以下三个方面: (1)领导具有全局性,管理具有局部性。也就就是说.领导侧重于战略,管理侧重于战术。领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调与控制,而管理则就是一种技术性较强的工作,其目的在于提高某项工作的效率。 (2)领导具有超前性,管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定,这主要体现在决策与目标的制定等方面,而管理则侧重于当前活动的落实。 (3)领导具有超脱性,管理具有操作性。领导要从根本上、宏观上把握活动过程,而管理却必须注意细节问题,要通揽对人、财、物、时间、信息(现代管理五要素)的安排与配置,使诸因素得到合理运用。领导者与管理者的区别面对信息时代,杰克·维尔奇有一句名言,“多一点领导,少一点管理”。美国前国家安全顾问布热津斯基也在她新近出版的《大抉择》中说:“美国不就是要做世界的警察、管理世界,而就是要去领导世界”。翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹我们正处在