薪酬管理第九章
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➢思考与讨论？
2.销售人员管理特点
➢并非单纯销售活动，还有管理职能。 ➢网络经济发展及管理水平提高，购买方式多，
确定谁售出产品越发困难，加大薪酬管理工作 的难度。
➢由于以上工作特点，对其管理只能是松散管理， 而不是程序化或公式化管理来硬性约束其行为， 只能用科学、有效的绩效考核制度、薪酬福利 制度指导其销售活动。
部门
职责
由于销售人员薪酬计划的最终使用这是销售部门，因此，销售部 销售部门
门应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。
市场部门
市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品 的投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对手 的相对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。
财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方 财务部门
面的信息，这些信息有助于制定一些定额。
人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关 人力资源部
重要的角色。该部门最适合主持并推进新计划的设计过程 。
信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还 信息部门
可以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。
➢（二）评估现有的薪酬计划 ➢1.对经营战略的支持程度 ➢2.是否达到了支出目标 ➢3.是否提高了销售人员队伍的有效性
（三）设计新的薪酬方案
销售人员薪酬计划的覆盖范围 目标现金薪酬 薪酬组合 绩效衡量（见矩阵） 奖励公式 一是销售奖金要不要封顶问题 二是销售奖励的门槛问题 三是绩效衡量以及奖金的支付周期问题 四是销售业绩的认定问题
绩效衡量
潜 在
现有产品
客
户
转化
工现
有
客 户
保留
新的在生产产品 新市场
渗透
（四）执行新的薪酬方案
➢3.福利与服务
➢遇到最大的挑战是：知识与技术的更新问 题。能否有机会更新技术知识或企业是否 能提供学习的机会是对其有吸引力的报酬。
➢对常规性福利不感兴趣，看重继续教育和 培训机会。
第三节 外派员工的薪酬管理
一、外派员工的概论
外派员工通常是指那些因为短期使命 而被派至国外工作的员工；他们的任期 可能会持续一到五年，典型情况下是二 至三年。
(一)纯佣金制 (二)基本薪酬加佣金制 ✓ 基本薪酬加直接佣金 ✓ 基本薪酬加间接佣金 (三)基本薪酬加奖金制 (四)基本薪酬加佣金加奖金制
（一）纯佣金制
薪酬构成
佣金计算方式
l基本薪酬：没有 l目标佣金：6万元/年， 每月根据实际销售业绩 浮动计发 l目标薪酬：6万元/年， 上不封顶
实际完成销售目 标
假期等。
第四节 管理人员的薪酬管理
一、管理人员概论
➢ （一）管理层构成 ➢ 1.明次伯格三种角色： ➢ 人际关系营造者、信息传递着、决策制定者。进
一步细化为10种高度相关的角色——挂名首脑、 领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企 业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。 ➢ 3.分层 ➢ 高层、基层、中层
酬设计方案？
三、销售人员薪酬方案的设计步骤
组建 设计队团
评估现 有薪酬 计划
设计新的 薪酬方案
执行新 的薪酬
方案
评价新 的薪酬 方案
（一）组建新的薪酬方案设计团队
➢组建一个由来自不同领域的员工组成的设 计小组：销售部门、市场部门、财务部门、 人力资源部门、信息部门等。
销售人员薪酬方案的设计团队中角色
（四）专业技术人员薪酬结构
➢1.基本薪酬与加薪 ➢基本薪酬：比例高，取决于知识与技术的
广度与深度以及运用的熟练程度，而非岗 位的重要与否。 ➢加薪：取决于专业知识技能的积累以及运 用的熟练程度。 ➢加薪的因素：接受各种培训，获得学习计 划提高能力、工作经验、绩效评价
➢2.奖金
➢重要性不大，比例小。
4.一次性支付法 ➢在基本薪酬和各种奖金之外附加额外一次性
补贴，可以自由支配。 ➢优点：重视员工在母国的薪酬环境 ➢缺点：计算一次支付的额度难 5.自助餐法——高层管理者 ➢薪酬总量一定，自由选择理想的薪酬组合 ➢容易实现有效的激励
(二)外派人员的薪酬构成
1.基本薪酬——工作评价和薪酬等级评定 2.奖金——根据业绩表现支付 3.补贴——生活工作环境的差异 4.福利 ✓ 特殊地位，需要单独考虑医保、住房、交通、长
（二）特征
➢ 1.人力资本价值突出，掌握组织关键的人力资本 ➢ 2.集中体现团队精神 ➢ 3.委托代理关系明显 ➢ 4.工作需要更多空间和自主权 ➢ 5.心理需求个性化、多元化，需求层次相对较高 ➢ 6.工作过程难以观察、监督 ➢ 突出特征：对专业和技术的认同程度比对企业的
认同度高 。
（三）技术水平认定
130%
160%
（三）基本薪酬+奖金2
薪酬构成
l 基本薪酬：2.4万元/ 年
l 目 标 奖 金 ： 2.4 万 元/年，每季度根据总体 绩效评价等级浮动计发
l 目 标 薪 酬 ： 4.8 万 元/年，上限封顶，最高 不超过5.76万元
奖金计算方式
绩效评价等级
奖金比例 （相当于基本薪酬的%）
S
140%
l 基本薪酬：4.2万元/年 l 佣金：每月发放，佣金比 率为销售额的6% l 奖金：季度发放，相当于佣 金的百分比
l 目标薪酬：6万元/年，上不 封顶
毛利率 15% 20% 25%
奖金比例
（相当于佣金的% ）
0%
10%
25%
思考：
➢1.哪几种方案不封顶？ ➢2.奖金与佣金的区别？ ➢3. 哪些因素会影响企业采取的销售人员薪
A
120%
B
100%
C
50%
D
0%
（三）基本薪酬+奖金3
薪酬构成
奖金计算方式
相当于季度目标奖金的百分比
l基本薪酬：6.4万元/年
l目标奖金：1.6万元/年，
每季度根据销售额和利 润完成情况浮动计发
销 售
l目标薪酬：8万元/年， 额
上限封顶，最高不超过
9.6万元
超越 50.0% 87.5% 125.0% 162.5% 200.0%
➢ 存在个体差异，即实际工作绩效差异也会导致他 们事业成熟曲线不同。
专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定
薪
优秀绩效水平（最优的10%）
酬
水
平 中等绩效水平
较低绩效水平（最差的10%）
工作年限
(二)双重职业发展通道
➢所谓双重职业发展通道，就是指在薪酬方 面，专业技术人员可以谋求两条不同的晋 升路径，一种路径是走传统的路子，即从 从事专业技术工作转变到从事管理型工作； 另外一种路径是继续从事专业技术工作。 无论是走哪一条道路，专业技术人员都同 样具有薪酬增加的空间。
（二）心理特征 对组织承诺 行动趋向 对权利需求
的百分比
0-100%
超过100%以上
佣金占销售额的 百分比
5%
8%
（二）基本薪酬+佣金（直接）
薪酬构成
佣金计算方式
l 基本薪酬：3万元 /年
l目标佣金： 3万元 /年，每月根据实际销 售业绩浮动计发
l目标薪酬： 6万元 /年，上不封顶
实际完成销售目 标
的百分比
0-100% 超过100%以上
佣金占销售额的 百分比
员工执行特定任务的愿望 ➢特点：操作简单，管理成本低，使用范围
广
2.当地定价法——经验不足员工 ➢对类似职位外派人员，支付与东道国员工相
同数量薪酬。 3.平衡法——中等绩效水平的管理者 ➢支付薪酬确保在东道国与母国相近的生活水
平，与母国具有可比性。 ➢特点：实现有效激励，实现内部充分流动 ➢缺点：操作麻烦，管理成本高
事业成熟曲线
➢ 所谓事业成熟曲线,实际上就是从动态的角度说明 了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生 变化的情况,以及它与技术人员的薪酬收入变化之 间的关系。
➢ 规律：起步快，大学毕业5-7年中上升最快，增幅 每年10%-15%；40岁以前的15-20年，老化，创 造力减弱，曲线变得平缓，增幅0-5%；其后相对 稳定在一定水平上。
产产产 品A 品B 品C
3% 5% 8%
5% 9% 12%
（二）基本薪酬+佣金（间接）
薪酬构成
l基本薪酬：4.2万元/ 年
l目标佣金： 2.4万 元/年，每月根据实际销 售业绩浮动计发
l目标薪酬：6万元/ 年，上不封顶
佣金计算方式
产品类型
单位产品的点值
A
2
B
5
C
8
D
10
E
6
每个点等于2元钱
（三）基本薪酬+奖金1
37.5% 75.0% 112.5% 150.0% 162.5%
目标 25.8% 62.5% 100% 112.5% 125.0%
12.5% 37.5% 62.5% 75.0% 87.5%
最低 0
12.5% 25.8% 37.5% 50.0%
最低
目标
超越
利润
（四）基本薪酬+佣金+奖金
薪酬构成
季度利润奖金
计划的发布与沟通。 对一线的销售管理人员进行相关培训。 对新薪酬方案实施情况进行监控。
（五）评价新的薪酬方案
客户方面。 产品方面。 成本与生产率指标。
第二节 专业技术人员的薪酬管理
一、作为一个特殊群体的专业技术人员
➢ （一）内涵及其分类 ➢ 专业技术工作通常是指利用既有的知识和经验来解决企业
经营中所遇到的各种技术或管理问题,帮助企业实现经营 目标的工作。 ➢ 专业技术类职位主要有三类：一是需要在特定领域有一定 造诣，如律师、医生；二是需要有创造精神和创造力，如 艺术家和设计研发人员；三是需要具备经营知识和市场洞 察力，如财务人员。 ➢ 专业技术人员定义：具有专门的技术知识和经验或专业技 术资格证书的工程师、会计师、律师、科学家、经济学家 等，从事主要是脑力劳动。
外派员工的构成
➢一是母国外派员工，是指由本国直接派往 目标国家工作的员工,又可以被称为国外服 务员工、国际员工等。
➢二是第三国外派员工，是指因为工作需要， 暂时为其他国家的企业在第三国工作的员 工。
二、外派人员的薪酬管理
(一)外派人员薪酬的定价方式 ➢1.谈判法 ➢新涉及国际业务的企业，外派员工少 ➢结果很大程度上取决于双方谈判技巧以及
专业人员的双重职业/薪酬通道
总裁 研发副总裁 研发部门主任 研发主任行政助理
总工程师 顾问工程师 主任工程师 高级项目经理
研发项目经理 工程师 技术员
（三）专业技术人员的薪酬水平
➢通过市场薪酬调查得到外部劳动力市场的 薪酬数据是非常关键的一个步骤。
➢企业一般会根据事业成熟曲线和外部市场 上的薪酬数据为依据，考虑个人的知识技 能水平以及经验状况来定薪酬，当然还有 职位。外部竞争性重要性远远超过内部一 致性。
➢市场条件下，有三种主要渠道
➢1.各种社会性的专业技术协会 ➢2.企业自己 ➢3.外部劳动力市场
二、专业技术人员薪酬管理的难点与重点
➢（一）难点——职业高原现象 ➢最早提出职源自文库高原(career plateau)概念的
是Ference(1977年)。他认为，职业高原 是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体 获得进一步晋升的可能性很小。Feldman and Weitz(1988年)则认为，职业高原意 味着个体工作上接受进一步增加责任与挑 战的可能性很小。
薪酬构成
奖金计算方式
l 基本薪酬：4.2万元/ 年
实际完成销售目标 的百分比
70%
每月目标奖金的 百分比
0%
l目标奖金： 2.4万元 /年，每月根据销售业绩 浮动计发
l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元
80% 90% 100% 110% 120%
50% 75% 100% 120% 140%
第九章 特殊员工群体的薪酬管理
➢有一些员工群体，因工作性质不同、工作 环境特殊、面临的压力和冲突以及完成工 作任务的特征差异很大。
➢一线管理人员 ➢高层管理人员 ➢专业技术人员 ➢销售人员 ➢外派人员
第一节 销售人员的薪酬管理
➢一、销售工作的特征与销售人员的薪酬管理 ➢(一)销售人员及其管理特点 ➢1.销售人员及其工作特征
➢ 一旦职业高原现象发生，其成长受到限制，收入 也停滞上升，极有可能需求职业转换、跳槽，所 以此时引入全面报酬很重要。
➢ （二）重点 ➢ 如何体现其在组织中的价值，激励其掌握组织需
要的新技术，并致力于新技术的创造与转换。
二、专业技术人员的薪酬设计
(一)专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定
专业人员的技术水平取决于两个方面的因素, 一是其接受过的正规教育和训练水平, 二是工作经验年限和实际工作能力。
3.影响销售人员薪酬的主要因素
➢ 员工付出的努力 ➢ 销售人员职位 ➢ 受教育程度 ➢ 为企业服务年限 ➢ 销售经验 ➢ 行业利润空间及行业要求 ➢ 市场供求状况
➢(二)对销售人员薪酬计划的有效性的评价
➢增长指标 ➢利润指标 ➢客户满意度和忠诚度指标 ➢销售人才指标 ➢薪酬投资的收益指标
二、销售人员的薪酬方案类型
2.销售人员管理特点
➢并非单纯销售活动，还有管理职能。 ➢网络经济发展及管理水平提高，购买方式多，
确定谁售出产品越发困难，加大薪酬管理工作 的难度。
➢由于以上工作特点，对其管理只能是松散管理， 而不是程序化或公式化管理来硬性约束其行为， 只能用科学、有效的绩效考核制度、薪酬福利 制度指导其销售活动。
部门
职责
由于销售人员薪酬计划的最终使用这是销售部门，因此，销售部 销售部门
门应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。
市场部门
市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品 的投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对手 的相对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。
财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方 财务部门
面的信息，这些信息有助于制定一些定额。
人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关 人力资源部
重要的角色。该部门最适合主持并推进新计划的设计过程 。
信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还 信息部门
可以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。
➢（二）评估现有的薪酬计划 ➢1.对经营战略的支持程度 ➢2.是否达到了支出目标 ➢3.是否提高了销售人员队伍的有效性
（三）设计新的薪酬方案
销售人员薪酬计划的覆盖范围 目标现金薪酬 薪酬组合 绩效衡量（见矩阵） 奖励公式 一是销售奖金要不要封顶问题 二是销售奖励的门槛问题 三是绩效衡量以及奖金的支付周期问题 四是销售业绩的认定问题
绩效衡量
潜 在
现有产品
客
户
转化
工现
有
客 户
保留
新的在生产产品 新市场
渗透
（四）执行新的薪酬方案
➢3.福利与服务
➢遇到最大的挑战是：知识与技术的更新问 题。能否有机会更新技术知识或企业是否 能提供学习的机会是对其有吸引力的报酬。
➢对常规性福利不感兴趣，看重继续教育和 培训机会。
第三节 外派员工的薪酬管理
一、外派员工的概论
外派员工通常是指那些因为短期使命 而被派至国外工作的员工；他们的任期 可能会持续一到五年，典型情况下是二 至三年。
(一)纯佣金制 (二)基本薪酬加佣金制 ✓ 基本薪酬加直接佣金 ✓ 基本薪酬加间接佣金 (三)基本薪酬加奖金制 (四)基本薪酬加佣金加奖金制
（一）纯佣金制
薪酬构成
佣金计算方式
l基本薪酬：没有 l目标佣金：6万元/年， 每月根据实际销售业绩 浮动计发 l目标薪酬：6万元/年， 上不封顶
实际完成销售目 标
假期等。
第四节 管理人员的薪酬管理
一、管理人员概论
➢ （一）管理层构成 ➢ 1.明次伯格三种角色： ➢ 人际关系营造者、信息传递着、决策制定者。进
一步细化为10种高度相关的角色——挂名首脑、 领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企 业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。 ➢ 3.分层 ➢ 高层、基层、中层
酬设计方案？
三、销售人员薪酬方案的设计步骤
组建 设计队团
评估现 有薪酬 计划
设计新的 薪酬方案
执行新 的薪酬
方案
评价新 的薪酬 方案
（一）组建新的薪酬方案设计团队
➢组建一个由来自不同领域的员工组成的设 计小组：销售部门、市场部门、财务部门、 人力资源部门、信息部门等。
销售人员薪酬方案的设计团队中角色
（四）专业技术人员薪酬结构
➢1.基本薪酬与加薪 ➢基本薪酬：比例高，取决于知识与技术的
广度与深度以及运用的熟练程度，而非岗 位的重要与否。 ➢加薪：取决于专业知识技能的积累以及运 用的熟练程度。 ➢加薪的因素：接受各种培训，获得学习计 划提高能力、工作经验、绩效评价
➢2.奖金
➢重要性不大，比例小。
4.一次性支付法 ➢在基本薪酬和各种奖金之外附加额外一次性
补贴，可以自由支配。 ➢优点：重视员工在母国的薪酬环境 ➢缺点：计算一次支付的额度难 5.自助餐法——高层管理者 ➢薪酬总量一定，自由选择理想的薪酬组合 ➢容易实现有效的激励
(二)外派人员的薪酬构成
1.基本薪酬——工作评价和薪酬等级评定 2.奖金——根据业绩表现支付 3.补贴——生活工作环境的差异 4.福利 ✓ 特殊地位，需要单独考虑医保、住房、交通、长
（二）特征
➢ 1.人力资本价值突出，掌握组织关键的人力资本 ➢ 2.集中体现团队精神 ➢ 3.委托代理关系明显 ➢ 4.工作需要更多空间和自主权 ➢ 5.心理需求个性化、多元化，需求层次相对较高 ➢ 6.工作过程难以观察、监督 ➢ 突出特征：对专业和技术的认同程度比对企业的
认同度高 。
（三）技术水平认定
130%
160%
（三）基本薪酬+奖金2
薪酬构成
l 基本薪酬：2.4万元/ 年
l 目 标 奖 金 ： 2.4 万 元/年，每季度根据总体 绩效评价等级浮动计发
l 目 标 薪 酬 ： 4.8 万 元/年，上限封顶，最高 不超过5.76万元
奖金计算方式
绩效评价等级
奖金比例 （相当于基本薪酬的%）
S
140%
l 基本薪酬：4.2万元/年 l 佣金：每月发放，佣金比 率为销售额的6% l 奖金：季度发放，相当于佣 金的百分比
l 目标薪酬：6万元/年，上不 封顶
毛利率 15% 20% 25%
奖金比例
（相当于佣金的% ）
0%
10%
25%
思考：
➢1.哪几种方案不封顶？ ➢2.奖金与佣金的区别？ ➢3. 哪些因素会影响企业采取的销售人员薪
A
120%
B
100%
C
50%
D
0%
（三）基本薪酬+奖金3
薪酬构成
奖金计算方式
相当于季度目标奖金的百分比
l基本薪酬：6.4万元/年
l目标奖金：1.6万元/年，
每季度根据销售额和利 润完成情况浮动计发
销 售
l目标薪酬：8万元/年， 额
上限封顶，最高不超过
9.6万元
超越 50.0% 87.5% 125.0% 162.5% 200.0%
➢ 存在个体差异，即实际工作绩效差异也会导致他 们事业成熟曲线不同。
专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定
薪
优秀绩效水平（最优的10%）
酬
水
平 中等绩效水平
较低绩效水平（最差的10%）
工作年限
(二)双重职业发展通道
➢所谓双重职业发展通道，就是指在薪酬方 面，专业技术人员可以谋求两条不同的晋 升路径，一种路径是走传统的路子，即从 从事专业技术工作转变到从事管理型工作； 另外一种路径是继续从事专业技术工作。 无论是走哪一条道路，专业技术人员都同 样具有薪酬增加的空间。
（二）心理特征 对组织承诺 行动趋向 对权利需求
的百分比
0-100%
超过100%以上
佣金占销售额的 百分比
5%
8%
（二）基本薪酬+佣金（直接）
薪酬构成
佣金计算方式
l 基本薪酬：3万元 /年
l目标佣金： 3万元 /年，每月根据实际销 售业绩浮动计发
l目标薪酬： 6万元 /年，上不封顶
实际完成销售目 标
的百分比
0-100% 超过100%以上
佣金占销售额的 百分比
员工执行特定任务的愿望 ➢特点：操作简单，管理成本低，使用范围
广
2.当地定价法——经验不足员工 ➢对类似职位外派人员，支付与东道国员工相
同数量薪酬。 3.平衡法——中等绩效水平的管理者 ➢支付薪酬确保在东道国与母国相近的生活水
平，与母国具有可比性。 ➢特点：实现有效激励，实现内部充分流动 ➢缺点：操作麻烦，管理成本高
事业成熟曲线
➢ 所谓事业成熟曲线,实际上就是从动态的角度说明 了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生 变化的情况,以及它与技术人员的薪酬收入变化之 间的关系。
➢ 规律：起步快，大学毕业5-7年中上升最快，增幅 每年10%-15%；40岁以前的15-20年，老化，创 造力减弱，曲线变得平缓，增幅0-5%；其后相对 稳定在一定水平上。
产产产 品A 品B 品C
3% 5% 8%
5% 9% 12%
（二）基本薪酬+佣金（间接）
薪酬构成
l基本薪酬：4.2万元/ 年
l目标佣金： 2.4万 元/年，每月根据实际销 售业绩浮动计发
l目标薪酬：6万元/ 年，上不封顶
佣金计算方式
产品类型
单位产品的点值
A
2
B
5
C
8
D
10
E
6
每个点等于2元钱
（三）基本薪酬+奖金1
37.5% 75.0% 112.5% 150.0% 162.5%
目标 25.8% 62.5% 100% 112.5% 125.0%
12.5% 37.5% 62.5% 75.0% 87.5%
最低 0
12.5% 25.8% 37.5% 50.0%
最低
目标
超越
利润
（四）基本薪酬+佣金+奖金
薪酬构成
季度利润奖金
计划的发布与沟通。 对一线的销售管理人员进行相关培训。 对新薪酬方案实施情况进行监控。
（五）评价新的薪酬方案
客户方面。 产品方面。 成本与生产率指标。
第二节 专业技术人员的薪酬管理
一、作为一个特殊群体的专业技术人员
➢ （一）内涵及其分类 ➢ 专业技术工作通常是指利用既有的知识和经验来解决企业
经营中所遇到的各种技术或管理问题,帮助企业实现经营 目标的工作。 ➢ 专业技术类职位主要有三类：一是需要在特定领域有一定 造诣，如律师、医生；二是需要有创造精神和创造力，如 艺术家和设计研发人员；三是需要具备经营知识和市场洞 察力，如财务人员。 ➢ 专业技术人员定义：具有专门的技术知识和经验或专业技 术资格证书的工程师、会计师、律师、科学家、经济学家 等，从事主要是脑力劳动。
外派员工的构成
➢一是母国外派员工，是指由本国直接派往 目标国家工作的员工,又可以被称为国外服 务员工、国际员工等。
➢二是第三国外派员工，是指因为工作需要， 暂时为其他国家的企业在第三国工作的员 工。
二、外派人员的薪酬管理
(一)外派人员薪酬的定价方式 ➢1.谈判法 ➢新涉及国际业务的企业，外派员工少 ➢结果很大程度上取决于双方谈判技巧以及
专业人员的双重职业/薪酬通道
总裁 研发副总裁 研发部门主任 研发主任行政助理
总工程师 顾问工程师 主任工程师 高级项目经理
研发项目经理 工程师 技术员
（三）专业技术人员的薪酬水平
➢通过市场薪酬调查得到外部劳动力市场的 薪酬数据是非常关键的一个步骤。
➢企业一般会根据事业成熟曲线和外部市场 上的薪酬数据为依据，考虑个人的知识技 能水平以及经验状况来定薪酬，当然还有 职位。外部竞争性重要性远远超过内部一 致性。
➢市场条件下，有三种主要渠道
➢1.各种社会性的专业技术协会 ➢2.企业自己 ➢3.外部劳动力市场
二、专业技术人员薪酬管理的难点与重点
➢（一）难点——职业高原现象 ➢最早提出职源自文库高原(career plateau)概念的
是Ference(1977年)。他认为，职业高原 是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体 获得进一步晋升的可能性很小。Feldman and Weitz(1988年)则认为，职业高原意 味着个体工作上接受进一步增加责任与挑 战的可能性很小。
薪酬构成
奖金计算方式
l 基本薪酬：4.2万元/ 年
实际完成销售目标 的百分比
70%
每月目标奖金的 百分比
0%
l目标奖金： 2.4万元 /年，每月根据销售业绩 浮动计发
l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元
80% 90% 100% 110% 120%
50% 75% 100% 120% 140%
第九章 特殊员工群体的薪酬管理
➢有一些员工群体，因工作性质不同、工作 环境特殊、面临的压力和冲突以及完成工 作任务的特征差异很大。
➢一线管理人员 ➢高层管理人员 ➢专业技术人员 ➢销售人员 ➢外派人员
第一节 销售人员的薪酬管理
➢一、销售工作的特征与销售人员的薪酬管理 ➢(一)销售人员及其管理特点 ➢1.销售人员及其工作特征
➢ 一旦职业高原现象发生，其成长受到限制，收入 也停滞上升，极有可能需求职业转换、跳槽，所 以此时引入全面报酬很重要。
➢ （二）重点 ➢ 如何体现其在组织中的价值，激励其掌握组织需
要的新技术，并致力于新技术的创造与转换。
二、专业技术人员的薪酬设计
(一)专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定
专业人员的技术水平取决于两个方面的因素, 一是其接受过的正规教育和训练水平, 二是工作经验年限和实际工作能力。
3.影响销售人员薪酬的主要因素
➢ 员工付出的努力 ➢ 销售人员职位 ➢ 受教育程度 ➢ 为企业服务年限 ➢ 销售经验 ➢ 行业利润空间及行业要求 ➢ 市场供求状况
➢(二)对销售人员薪酬计划的有效性的评价
➢增长指标 ➢利润指标 ➢客户满意度和忠诚度指标 ➢销售人才指标 ➢薪酬投资的收益指标
二、销售人员的薪酬方案类型