品管圈的定义及七大手法
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品管圈基本概念
02
品管圈组成要素
品管圈活动范围
内部管理
品管圈活动主要针对组织内部的各项管理进行优化，包括生产、质量、成本 、效率等方面。
外部环境
品管圈也会关注组织外部环境的影响，包括市场、政策、法规、技术等变化 对组织的影响和机遇。
品管圈活动过程
问题发现
通过组织内外部的信息收集和分析，发现组织存在的问 题和薄弱环节。
品管圈活动目的
提高产品质量
通过品管圈活动，提高产品质量和生产效率，减 少生产浪费和不良品率。
提升员工技能
通过品管圈活动，提高员工的技能和素质，增强 员工的团队协作意识和责任心。
控制成本
通过品管圈活动，降低生产成本和管理成本，提 高组织的经济效益。
促进组织发展
通过品管圈活动，推动组织的持续改进和创新发 展，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
培训教育
对员工进行品管圈知识培训和教育，提高员工的业务水平。
分组实施
根据计划，将员工分成不同的组别，分别负责不同的任务。
品管圈活动评估
01
制定评估标准
根据品管圈活动的目标和特点，制定 合理的评估标准。
02
实施评估
根据评估标准，对活动的实施过程和 成果进行评估。
03
反馈与改进
根据评估结果，及时反馈并改进后续 的品管圈活动。
VS
在服务业中，品管圈活动主要关注 服务流程优化、服务质量提升、顾 客满意度提高等问题，旨在提高服 务水平和客户满意度。
其他领域
除了制造业和服务业，品管圈还应用于其他多个领域，如政 府部门、金融行业、房地产业等。
在这些领域中，品管圈活动主要关注工作效率提升、流程优 化、成本控制等问题，旨在提高工作效率和降低成本。
品管圈七大手法
PDCA循环的特点
1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环
A P A P
C D
C D A C P D
PDCA循环及其特点
PDCA循环的特点(2)
2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提
高一步
A P
C D
新的水平
A P C D
原有水平
PDCA循环及其特点
QC七大手法的构成
绘制
第一步：收集数据并分类
第二步：数据汇总，由大到小排序,算出累计百分比
影响因素 巡视 解释 服务态度 健康教育 操作技术 就医流程 病区环境 频数 25 24 15 10 6 3 3 百分比（%） 累计百分比（%） 28.41% 27.27% 17.05% 11.36% 6.82% 3.41% 3.41% 28.41% 55.68% 72.73% 84.09% 90.91% 94.32% 97.73%
（1）明确收集资料的目的。 （2）确定为达到目的所需搜集的资料。 （3）确定对资料的分析方法和负责人。 （4）根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式， 其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。
（5）对收集和记录的部分资料进行预先检查，目的是 审查表格设计的合理性。
（6）如有必要，应评审和修改该调查表格式。调查表 的样式多种多样，可根据需要调查的项目灵活设计。
品管圈（QC）七大手法
康复科：张小霞
目录
QCC的概念
QC七大手法的构成 QC七大手法的用途 如何运用QC七大手法
品管圈到底是个
啥东东
？
品管圈的由来
美国的始祖 起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程, 以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。 日本品管圈的沿革 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创
品管圈的定义及七大手法
案例三：某电商平台的用户体验优化
总结词
某电商平台通过运用品管圈和七大手法，优化了用户 体验，提高了用户满意度和忠诚度。
详细描述
某电商平台发现用户体验存在不足，用户流失率较高。 为了改善这一状况，平台成立了品管圈，运用七大手法 对用户体验进行优化。通过采用用户调研了解用户需求 、采用流程图分析用户行为、采用脑图法创新解决方案 等手段，平台成功地优化了用户体验，提高了用户满意 度和忠诚度，减少了用户流失。
品管圈的定义及七大手法
目 录
• 品管圈的定义 • 七大手法概述 • 七大手法详解 • 品管圈与七大手法的应用案例 • 品管圈与七大手法的实践建议
01 品管圈的定义
品管圈的概念
品管圈是指在同一工作现场或工作性质类似的场所，自发形成的小组，通过全体 合作、集思广益，运用品管工具进行分析和解决工作中所遇到的问题，以达到改 善业绩、提升品质和降低成本的目标。
优点
简单易学，方便实用，能够帮助企业 快速发现问题、解决问题，提高产品 质量和生产效率。
缺点
对于某些复杂的问题，可能需要结合 其他方法和工具进行分析解决；同时， 需要一定的专业知识和经验才能有效 运用七大手法。
03 七大手法详解
统计分析表
总结词
用于整理大量数据，通过表格形式展示数据间的关系。
详细描述
品管圈在日本企业中得到了广泛应用，并取得了显著的效果 。随着全球化的发展，品管圈的理念和方法逐渐传播到世界 各地，成为企业质量管理的重要工具之一。
品管圈的分类与特点
品管圈可分为自主型和行政干预型两类。自主型品管圈是 由员工自发组成，通过自我管理、自我改进的方式进行质 量改善；行政干预型品管圈则是在管理者指导下，由员工 参与组成，通过集体协作的方式进行质量改善。
品质管理-新QC七大手法品管圈
3.系統圖
6．以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加 以考核。 7．制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开 的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用 分数表示。 8．将卡片与评价表贴在白板上，经过一段时间（1小时或1天）后，再集 合小组成员检查一次，看是否有遗漏或需要修正？ 9．系統圖制作完毕后，须填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其 他必要的事项。
1.亲和图
三.亲和图的特点 1.从混淆的事件或状态中，采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便 发现问题的根源； 2.打破现状，让所有相关人员产生新的统一； 3.掌握问题本质，让有关人员明确认识； 4.团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。
四.亲和图法制作步骤 亲和图的制作较为简单，没有复杂的计算，个人亲和图主要与人员有很大关系， 重点是列清所有项目，再加以整；而团队亲和图则是需要发动大家的积极性， 把问题与内容全部列出，再共同讨论整理。一般按以下九个步骤进行： 1.确定主题，主题之选定可采用以下几点的任意一点： ※对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； ※将自己的想法或小组想法整理出来； ※对还没有理清的杂乱思想加以综合归纳整理； ※打破原有观念重新整理新想法或新观念； ※读书心得整理； ※小组观念沟通。 2.针对主题进行语言资料的收集，方法有： ※直接观察法：利用眼、耳、手……等直接观察； ※文献调查法； ※面谈调查法； ※个人思考法（回忆法、自省法）； ※团体思考法（脑力激荡法、小组讨论法）。
4.过程决策程序图
一.PDPC法的简要说明 PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的缩写，中文称之为 过程决策程序图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想 状态的一种手法。 任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂， 简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，如果我们采用PDPC法，可以 做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。 一般情况下PDPC法可分为两种制作方法： 1.依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新 情况或新作业之前，即刻标示于图表上。 2.强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有 阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。
品管圈
品管圈的由来
• 日本品管圈的沿革 • （品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年 所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是 训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提 高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括 品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观 日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以 缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。
日本施行的结果
• 日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈， 且每圈都展现以下的特质： • 每圈平均节省美币 3,000 元 • 日本整体的改善总共达到 3 亿美币的效益 • 经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果， 依旧处理跨部门与高层的营运计划 • 分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发 • 工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清 处的判读标准、更完整的手法，更好的数值回 馈和管制图。
• 企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧 密相关，尤其是创业时期的领导人，其身体力 行、言传身教，对企业精神的定型起着关键的 作用。
• 企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形 式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚 力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基 础的企业文化。 • 企业的领导者如果管理有方，措施得力，在企 业中建立了具有鲜明个性和独特风格的企业文 化，确立了一种能够使企业领导与全体员工上 下一心、目标一致的企业精神，那么企业管理 一定会成功，经济效益一定会提高。
实施品管圈需要注意以下问题
• 2.领导要重视QCC活动，并动员、引导全体 员工积极参与搞QCC活动。 • QC源于基层，产生于班组，它是“在生产 或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕 企业的方针目标或现场存在的问题而组织 起来开展活动”的小组，所以必须要动员 所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中 去，而这一基本要素又必须是企业领导或 主管人员有足够的重视程度，因为领导重 视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会 如虎添翼。
品管圈基础知识解析
三、散布图(Scatter Diagram,相关 图)
• 通过观察相关图主要是看点的分布状态， 概略地估计两因素之间有无相关关系，从 而得到两个变量的基本关系，为质量控制 服务
三、散布图的分类
• 1.强正相关（如容量和附料重量） 2.强 负相关（油的粘度与温度） 3.弱正相 关（身高和体重） 4.弱负相关（温度 与步伐） 5.不相关（气压与气温） 6.曲线相关
素）。 • C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 • D、分析选取重要因素。 • E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
二、鱼骨图制作
• 二、鱼骨图做图过程一般由以下几步组成： 1．由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个
工作组，该组成员必须对问题有一定深度的了解。 2．问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白
• 直方图又称质量分布 图，是一种几何形图 表，它是根据从生产 过程中收集来的质量 数据分布情况，画成 以组距为底边、以频 数为高度的一系列连 接起来的直方型矩形 图，如图所示。
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二、品管圈的基本思考方向
• 我们不知道真正的问题有哪些，甚 至不知道主要的问题在哪里。
• 因此，我们要教如何分析以找出主 要的问题。
• 鱼骨图又名特性因素图是由日 本管理大师石川专馨先生所发 展出来的，故又名石川图。鱼 骨图是一种发现问题“根本原 因”的方法，它也可以称之为 “因果图”。鱼骨图原本用于 质量管理。
二、鱼骨图( Effect/Fishbone Diagram)
• 问题的特性总是受到一些因素的影响，我 们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们 与特性值一起，按相互关联性整理而成的 层次分明、条理清楚，并标出重要因素的 图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨， 所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是 一种透过现象看本质的分析方法，又叫因 果分析图。 同时，鱼骨图也用在生产中， 来形象地表示生产车间的流程。
品管圈基本概念
包含基层员工、中层管理者和高层管理者
每个圈成员都有自己的角色和职责，基层员工提供技术和操作经验，中层管理者负责协调和监督，高层管理者 则提供指导和支持。
共同参与
品管圈成员共同参与活动，相互协作，共同解决问题。
品管圈活动时间与周期
活动时间
通常每个品管圈活动持续时间在几个月到 一年之间，具体时间取决于项目的重要性 和复杂性。
2023
品管圈基本概念
目录
• 品管圈定义 • 品管圈基本原理 • 品管圈关键要素 • 品管圈应用与案例 • 品管圈推广与实施建议
01
品管圈定义
品管圈含义
品管圈是指在同一工作现场，由工作性质相同或相近的人员自发组织形成的质量 管理小组，通过集体合作的方式，运用科学的统计工具和分析方法，对工作中遇 到的质量问题进行分析、改进和优化，以达到提高产品质量和工作效率的目的。
品管圈在医院中的应用
品管圈概念
医院品管圈是指在医院内部，由医护人员、行政人员、 后勤保障人员等组成的团体，通过运用品管手法和团体 的力量，发现并解决医院管理和服务中的问题，提高医 疗质量和患者满意度。
应用价值
医院品管圈活动可以提高医护人员的积极性和参与度， 促进团队协作和信息共享，提高医疗质量和患者满意度 ，同时也可以降低医疗成本和提高医院的社会声誉。
品管圈活动应注重持续改进和创新 ，通过不断学习和实践，提高组织 的竞争力和绩效水平。
品管圈活动范围与特点
活动范围
品管圈活动适用于各类组织，包括企业、 学校、医院等，涵盖了各个行业和领域。
VS
主要特点
品管圈活动具有自愿参与、自主管理、发 现问题与解决问题、持续改进等特点。
03
品管圈关键要素
品管圈成员
每个圈成员都有自己的角色和职责，基层员工提供技术和操作经验，中层管理者负责协调和监督，高层管理者 则提供指导和支持。
共同参与
品管圈成员共同参与活动，相互协作，共同解决问题。
品管圈活动时间与周期
活动时间
通常每个品管圈活动持续时间在几个月到 一年之间，具体时间取决于项目的重要性 和复杂性。
2023
品管圈基本概念
目录
• 品管圈定义 • 品管圈基本原理 • 品管圈关键要素 • 品管圈应用与案例 • 品管圈推广与实施建议
01
品管圈定义
品管圈含义
品管圈是指在同一工作现场，由工作性质相同或相近的人员自发组织形成的质量 管理小组，通过集体合作的方式，运用科学的统计工具和分析方法，对工作中遇 到的质量问题进行分析、改进和优化，以达到提高产品质量和工作效率的目的。
品管圈在医院中的应用
品管圈概念
医院品管圈是指在医院内部，由医护人员、行政人员、 后勤保障人员等组成的团体，通过运用品管手法和团体 的力量，发现并解决医院管理和服务中的问题，提高医 疗质量和患者满意度。
应用价值
医院品管圈活动可以提高医护人员的积极性和参与度， 促进团队协作和信息共享，提高医疗质量和患者满意度 ，同时也可以降低医疗成本和提高医院的社会声誉。
品管圈活动应注重持续改进和创新 ，通过不断学习和实践，提高组织 的竞争力和绩效水平。
品管圈活动范围与特点
活动范围
品管圈活动适用于各类组织，包括企业、 学校、医院等，涵盖了各个行业和领域。
VS
主要特点
品管圈活动具有自愿参与、自主管理、发 现问题与解决问题、持续改进等特点。
03
品管圈关键要素
品管圈成员
品管圈的概念及沿革
放慢(录像机、照相机)、放大(显微镜)来观察。
分解、切断横面来观察。 破坏着试试看。 亲自动手试试看。
原则及思考方式
4、以事实和数据为判断基础
不要光凭经验和灵感进行判断、解决问题，而是要以事实和数据为基础进 行。抓事实的要点如下：
认真现地现物观察，捕捉现象。 决定取什么样的数据为好。
决定怎么样去用这些数据。
正确取得数据（使用测量器、拍录像和照片等）。 用QC手法解析数据。
原则及思考方式
5、5W1H
为了正确的传达消息，要保证在确认某些现象的时候没有遗漏，就要 用下面的表示方法。
When 什么时候 现象发生的月、日、时间
Where
Who What
在哪
谁 什么
现象发生的场所、工序及设备的等
8
C
效果 确认
7
D
对策 研讨 与实 施 6
原则及思考方式
7、标准化
改善活动以标准为起点，同时以标准为终点。在改善中，要问以下四个问 题：
是否制定了标准？ 是否遵守了标准？
标准是否合理？
改善后，怎么样将对策纳入到标准？
QCC活动流程
1 2
课பைடு நூலகம் 选定
现状 把握
P
目标 设定
3
4
5
要因解 析与验 证
计划 制定
A
标准化 与下一 步打算
品管圈的概念及发展沿革
神经内科 李晓娟 2015.5
CONTENTS
目录
一、品管圈定义 二、品管圈的发展及沿革 三、品管圈的组成 四、品管圈的原则及思
五、活动流程
品管圈的定义
定义： 品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC）就是由相同、
医院品管圈概述
质量改进工具
引入流程改进方法和质量管 理工具，优化医院的流程， 提高服务质量。
结论和总结
医院品管圈是医疗机构提高质量和安全的重要工具。通过正确的步骤、流程和工具，医院能够不 断改进并为患者提供更好的医疗服务。
品管圈的步骤和流程
1
实施2Leabharlann 收集数据、进行测量，分析流程中
的问题和瓶颈，并制定改进计划。
3
改进
4
根据评估结果，采取必要的措施， 修正流程，进一步提高品质和安全。
计划
制定品管圈的目标、范围和时间表， 确定需要改进的流程和指标。
检查
评估改进效果，监测指标的变化， 确认医院是否达到预期的质量和安 全水平。
品管圈中常用的工具和技术
流程图
用于可视化和分析流程，并找出潜在的问题和改进空间。
统计分析
使用统计方法和数据分析工具来评估流程质量和改进效果。
根本原因分析
通过寻找问题的根本原因来提出解决方案，避免问题再次发生。
品管圈的挑战和解决方法
1 文化变革
改变医院内部的文化 和态度，鼓励员工参 与品管圈并接受质量 改进。
医院品管圈概述
医院品管圈是指在医疗机构内建立质量管理的闭环系统，用于提高医院质量 和安全水平，确保患者得到高质量的医疗服务。
品管圈的定义
品管圈指的是通过不断地监测、分析和改进流程，达到提高医疗质量和安全的目标。它是医院中 运行的一个封闭循环，涵盖了所有与患者相关的关键环节。
品管圈的目的和重要性
品管圈的目的是提高医院的质量和安全水平，减少错误和不良事件的发生，改善患者的治疗结果 和满意度。它对医院的长期发展和声誉至关重要。
2 信息管理
3 持续改进
建立信息系统来收集、 整理和分析数据，支 持决策和改进过程。
品管圈七大手法
08
散布图与相关性判断
散布图的概念及作用
01 散布图定义
散布图又称相关图，是研究两个变量之间是否存 在相关关系的一种图形。
02 散布图的作用
用于观察两个非确定性关系变量之间的关系，判 断变量之间是否存在相关性。
03 散布图的应用领域
广泛应用于质量管理、科学实验、经济分析等领 域。
散布图的绘制方法
辅助决策
排列图可以为质量管理决策提供有力 支持，帮助决策者更好地了解产品质
量状况并制定相应策略。
06
检查表与标准化作业
检查表的作用和意义
01
识别风险因素
检查表可以帮助识别系统中可能存在的风险 因素，以便采取相应的预防措施。
02
标准化检查流程Байду номын сангаас
通过制定统一的检查表，可以确保检查流程 的一致性和标准化，避免遗漏和重复。
品管圈七大手法
汇报人：xxx
汇报时间：2024-10-30
目录
• 品管圈七大手法概述 • 控制图的应用与解析 • 因果图与问题解决 • 直方图与数据分析 • 排列图与优先顺序确定 • 检查表与标准化作业 • 层别法与多维度分析 • 散布图与相关性判断
01
品管圈七大手法概述
定义与背景
品管七大手法定义
决策支持
根据直方图的分析结果，可以制定相应的质量控制措施，如调整生产设备、加强检验等，以提高产品质量。
持续改进
通过不断地收集数据、绘制直方图和进行数据分析，可以持续改进生产过程，提高产品质量和生产效率。
05
排列图与优先顺序确定
排列图的定义及作用
排列图定义
排列图是一种按照发生频率大小顺序绘制的直方图，用于显示各原因或 问题的相对重要性。
品管圈基础知识
31
直方圖
•一、定義: • 為要容易的看出如長度、重量、時間、 • 硬度等計量值的數据之分配情形,所用來 • 表示的圖形 •二、X軸--全距之等分區間 • Y軸--各區間內之測定值所出現次數累積
) 精品资料网
32
直方圖舉例
擲篩子
20
20
18
A
16 14
15
14
B
最大點12點, 最小點2點
22
查檢表
•一、定義:
•為了便於收集數据,使用簡單記號填記并予統 計整理,以作進一步分析或作為核對、檢查之 用而設計的一種表格或圖表。
) 精品资料网
23
二、分類: 記錄用、點檢用
• (1) 記錄用(或改善用)查檢表
•
主要功用在於根據收集之數據以調查不良項目、不良
•
原因、工程分佈、缺點位置等情形.
品管圈基礎知識
1.品管圈(QCC:Quality Control Circle)定義
QCC系由工作在同一現場的人員自動自發的進行品質 管制所組成的小組,在自我啟發和相互啟發的原則下,活用 各種統計方法,以全員參加的方式不斷的進行維實及改善 自己工作現場的活動,以達成改善品質,環境,效率及降低 成本的目的.
) 精品资料网
28
柏拉圖的畫法
一、收集數据,作查檢表。
二、總投入時間為:22950MIN,
總損失工時為8700MIN,其中:
換線調机時間多 損失工時170
下料多切少切 損失工時1900
倒角尺寸偏大 損失工時1800
SPM低
損失工時3830
落料產品堵料 損失工時400
其它
)shu.損cn失精工品時资料60网0
三、原因分類成几個大類,且以 圈起來---中骨 四、加上箭頭的大分枝,約60°插到母線--子枝
品管圈 (QCC)
1尊重人性
三﹑品管圈活動的基本精神
創造和諧愉快的工作環境,品管圈活動所強調的是 自動自發的觀念,對於人性採取性善的說法,認為人 人都想把事情做好,都想實現自己的抱負,藉由和諧 愉快的工作氣氛,達到預定的目標。
2發揮人的潛力,開發無限腦力資源
品管圈活動主要是集合眾人的智慧,針對問題加以 研討,每個人不分職位高低皆有同等發表意見的自 由,則個人才華可盡情發揮,而集合眾人之能力,形 成一股團隊力量亦足以解決現場所發生的問題。
一﹑何為品管圈
品管圈是由一個小團體,甚至演化成大團體,透 過思考﹑溝通﹑商討﹑提議﹑模擬……許多的 思維模式,是大家的腦力激盪,提出一連串的改 善計劃.方案,使其思維不受上級的約束,但所 提計劃仍須經上級審核,而大家相互配合以完 成任務。品管圈可由一組﹑一個部門﹑進而全 面推動乃至更大范圍。如我們與廠商研究﹐商 討進而也使廠商原材料品質提升,以達“雙贏” 階段,透過彼此也影響到別家公司而達到大群 体的QCC活動.
4 要因的解析 針對前面所制作之特性要因圖之各種要因,進行探討, 剖 析並提出對策。 5 對策的檢討與實施 品管圈活動的最終目的在於找出有效的改善對策,並付諸 實施,因此,對於改善對策的構想應提出具體的內容,並進 行實際改善行動,若遭遇問題即刻修正再行實施,務必找出 最佳之對策。 6 效果確認 找出最佳之改善對策后,必須進行評估,確認實際效果,並 與目標值作比較,實施改善前后之成果對照,成果最好以金 額表示,若實施結果不盡理想,則必須另行實施另一對策, 再行評估。 7 制定標準化並徹底實施 當所提出之方法經效果之確認,實為一優良之方法,應將實 施方法標準化,制定作業標準,並充分落實,徹底實施,如此 效果才能維持下去。
七﹑訂定目標之注意事項
1.目標要清晰明確,(主題明確) 2.目標要可衡量的,盡量數據化. 3.目標經努力是可達成的,不要訂達不到的 目標. 4.訂定的目標是團體和個人均需要的. 5.目標的達成.衡量是有時間的.
品管圈基本概念
门诊 降低门诊病人等候时间
共进圈
14病
降低静脉重注率
区
非常6+1圈 7病区 降低送手术病人时间
安琪圈
24病
降低漏收费率
区
印象圈 总务科 减少医院仪器设备报修
件数
VITAMIN 西药房 降低药品调配差错
圈
摇篮圈 四病区
提高母乳喂养率
总 节 省 金 额 =197,964元
经 济 效 社会效益 益
132,000 2,780
• 全院上下应有「推行品管圈并不是赶流行，也不是有意 增加同仁工作负担，而是要简化工作流程、降低人力、 时间成本之浪费，让同仁工作更有效率、更轻松」共识， 并建立「不要为了做QCC而做QCC」正确观念，不然品 管圈之推行只会变成一个应付了事、浪费时间及成本、 毫无意义事情
品管圈基本概念
第22页
阶段一 成立质量改进小组 设定圈名及圈徽
– 选出圈长。 – 由圈长主持圈会，并确定一名统计员，担任圈会统计工
作。 – 以民主方式决定圈名、圈徽。 – 圈长填写“品管圈活动组圈记录表”，成立品管圈，并向
QCC推进委员会申请注册登记立案。
品管圈基本概念
第25页
品管圈组圈
• 组圈目标
＊将品质方针、目标落实于每一个现场人员； ＊确立品管圈在医院组织机构地位，以利于推进其全方面发展； ＊增强自我提升和自我培训意识，为学习型组织形成创造气氛； ＊提升员工品质意识和发觉问题处理问题能力； ＊提升现场员工士气，增强团体凝聚力；
1.了解分布
2.了解制程能力 了解一批品质之好坏
3.与规格比较 4.批品质情况
第4页
新QC七大手法
手法 亲和图法 (KJ法) 矩阵图法
品管圈(QCC)简介
Page 7
QCC作业办法讲解
活动的方式:
成
日
会
立
常
议
及
活
记
登
动
录
/
记
圈 会
Page 8
之 整 理
如何组圈及圈异动之申请
(1).组圈申请:品管圈组圈的第一步骤为组成品管圈,一般由相同工作之同仁
5~12人自主组成,由第一线主管或自选一人任圈长,共同决定圈名后,向品管课索 取品管圈登记表,一式一份,详细填妥后请组长,课长签核后送品保进行登记,并 且领取<<品管圈活动手册>>即可展开活动,其流程如下:
该做到的＋能做到的
Page 20
目标设定
目标设定的常用方法 柱状图
折线图
该做到的＋能做到的
简易图表
Page 21
目标设定
目标设定
1﹒本企业/部门历史最好水平
2﹒本企业同类产品已达到的中上水平
3﹒同行业达到的中上水平
4﹒现状调查的结果
5﹒客户要求
挑战﹗
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原因分析
要针对所有存在的问题分析原因； 分析原因要展示问题的全貌； 分析原因要彻底，以便采取针对措施； 要正确恰当地应用统计方法并以验证方
品质 交期 成本 安全
◆自选课题 1﹒ 针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题 2. 从现场或QCC本身存在的问题选题 3﹒ 从内外部客户不满的问题中去选题
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选定主题
注意﹕ 1﹒课题宜小不宜大 2﹒课题名称应一目了然地看出要解决什么问题 (不可抽象) 3﹒选题理由应注重目的和必要性
常用手段
查检表 排列图 直方图 管制图 散布图 层别法
QCC作业办法讲解
活动的方式:
成
日
会
立
常
议
及
活
记
登
动
录
/
记
圈 会
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之 整 理
如何组圈及圈异动之申请
(1).组圈申请:品管圈组圈的第一步骤为组成品管圈,一般由相同工作之同仁
5~12人自主组成,由第一线主管或自选一人任圈长,共同决定圈名后,向品管课索 取品管圈登记表,一式一份,详细填妥后请组长,课长签核后送品保进行登记,并 且领取<<品管圈活动手册>>即可展开活动,其流程如下:
该做到的＋能做到的
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目标设定
目标设定的常用方法 柱状图
折线图
该做到的＋能做到的
简易图表
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目标设定
目标设定
1﹒本企业/部门历史最好水平
2﹒本企业同类产品已达到的中上水平
3﹒同行业达到的中上水平
4﹒现状调查的结果
5﹒客户要求
挑战﹗
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原因分析
要针对所有存在的问题分析原因； 分析原因要展示问题的全貌； 分析原因要彻底，以便采取针对措施； 要正确恰当地应用统计方法并以验证方
品质 交期 成本 安全
◆自选课题 1﹒ 针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题 2. 从现场或QCC本身存在的问题选题 3﹒ 从内外部客户不满的问题中去选题
Page 13
选定主题
注意﹕ 1﹒课题宜小不宜大 2﹒课题名称应一目了然地看出要解决什么问题 (不可抽象) 3﹒选题理由应注重目的和必要性
常用手段
查检表 排列图 直方图 管制图 散布图 层别法
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实施步骤 1）收集同一类型的数据；
2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；
3）设定组数K： K=1+3.23logN 数据总数 50~100 100~250 250以上 组 数 6~10 7~12 10~20 4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n； 5）计算组距h，组距h=极差R/组数K； 6）求出各组的上、下限值 第一组下限值=Xmin-测量最小单位10-n/2 第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h； 7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2； 8）制作频数表； 9）按频数表画出直方图。
控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤： ①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本； ②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； ③在控制图上描点； ④判断生产过程是否有并行。
甘特图
2、柏拉图的作用
① 降低不良的依据；
② 决定改善目标，找出问题点； ③ 可以确认改善的效果。 3、实施步骤 ①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数； ②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数； ③绘制横轴和纵轴刻度；
④绘制柱状图；
1、组成要素
①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。 2、实施步骤
①确定检查对象；
②制定检查表； ③依检查表项目进行检查并记录；
④对检查出的问题要求责任单位及时改善；
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；
二、层别法
层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类， 将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别 法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。 例如：排行榜等。 实施步骤： ① 确定研究的主题； ② 制作表格并收集数据；
பைடு நூலகம்
② 确定问题点；
③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因法 ④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原 因，绘至因果图中； ⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特 殊记号标识； ⑥ 记入必要事项
鱼骨图
五、散布图
将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个 变量之间是否相关及相关的程度如何 ,这种图形叫做“散布图”，也 称为“相关图”。
品管圈的定义及七大手法
定义：
品管圈QC：是由日本石川馨博士所创，指的是由一个工作 场所的人，为了要解决问题，突破工作绩效，自动自发地 结合成一个小团体（圈圈），然后分工合作，在自我启发 和相互启发的原则下，应用各种统计手法进行分析，解决 工作场所中的障碍问题，以达到改善工作品质、提高工作 效率及降低成本的目的。
QC七大手法口诀
检查表—集数据 布 控制图—找异常 常
层别法—分类别
直方图—显分 控制图—找异
柏拉图—抓重点
鱼骨图—寻原因
一、检查表
检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或 不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做 查检表或点检表。 例如：满意度调查表等。
⑤绘制累积曲线； ⑥记录必要事项
四、因果图
1.又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原 因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题 的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素 （原因）的一种工具。又称为鱼骨图。 2、实施步骤 ① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；
实施步骤
1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少 30组以上
2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴 与Y轴； 3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系； 4）计入图名、制作者、制作时间等项目； 5）判读散布图的相关性与相关程度。
六、直方图
直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原 理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方 图形描绘在横轴上。
七、控制图
又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目 的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和 判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措 施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产 过程达到统计控制的状态。
控制图的绘制
③ 将收集的数据进行层别；
④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善 项目。
三、柏拉图
1.柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小 进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题， 抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图， 又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；
3）设定组数K： K=1+3.23logN 数据总数 50~100 100~250 250以上 组 数 6~10 7~12 10~20 4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n； 5）计算组距h，组距h=极差R/组数K； 6）求出各组的上、下限值 第一组下限值=Xmin-测量最小单位10-n/2 第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h； 7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2； 8）制作频数表； 9）按频数表画出直方图。
控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤： ①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本； ②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； ③在控制图上描点； ④判断生产过程是否有并行。
甘特图
2、柏拉图的作用
① 降低不良的依据；
② 决定改善目标，找出问题点； ③ 可以确认改善的效果。 3、实施步骤 ①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数； ②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数； ③绘制横轴和纵轴刻度；
④绘制柱状图；
1、组成要素
①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。 2、实施步骤
①确定检查对象；
②制定检查表； ③依检查表项目进行检查并记录；
④对检查出的问题要求责任单位及时改善；
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；
二、层别法
层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类， 将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别 法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。 例如：排行榜等。 实施步骤： ① 确定研究的主题； ② 制作表格并收集数据；
பைடு நூலகம்
② 确定问题点；
③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因法 ④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原 因，绘至因果图中； ⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特 殊记号标识； ⑥ 记入必要事项
鱼骨图
五、散布图
将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个 变量之间是否相关及相关的程度如何 ,这种图形叫做“散布图”，也 称为“相关图”。
品管圈的定义及七大手法
定义：
品管圈QC：是由日本石川馨博士所创，指的是由一个工作 场所的人，为了要解决问题，突破工作绩效，自动自发地 结合成一个小团体（圈圈），然后分工合作，在自我启发 和相互启发的原则下，应用各种统计手法进行分析，解决 工作场所中的障碍问题，以达到改善工作品质、提高工作 效率及降低成本的目的。
QC七大手法口诀
检查表—集数据 布 控制图—找异常 常
层别法—分类别
直方图—显分 控制图—找异
柏拉图—抓重点
鱼骨图—寻原因
一、检查表
检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或 不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做 查检表或点检表。 例如：满意度调查表等。
⑤绘制累积曲线； ⑥记录必要事项
四、因果图
1.又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原 因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题 的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素 （原因）的一种工具。又称为鱼骨图。 2、实施步骤 ① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；
实施步骤
1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少 30组以上
2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴 与Y轴； 3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系； 4）计入图名、制作者、制作时间等项目； 5）判读散布图的相关性与相关程度。
六、直方图
直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原 理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方 图形描绘在横轴上。
七、控制图
又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目 的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和 判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措 施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产 过程达到统计控制的状态。
控制图的绘制
③ 将收集的数据进行层别；
④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善 项目。
三、柏拉图
1.柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小 进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题， 抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图， 又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。