工程项目管理承发包模式

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项目承发包的七种模式

工程项目管理的七种模式目前主要有七种项目管理模式。

一、DBB模式即设计-招标-建造(De-sign-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。

该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。

其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

我国第一个利用世行贷款项目―――鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

二、CM模式即建设-管理(Construction-Man-agement)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。

CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

三、DBM模式即设计-建造模式(Design-Build Method)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。

工程项目管理承发包模式课件

矛盾。
联合承包模式案例
要点一
总结词
联合承包模式是指由两个或多个承包商组成联合体，共同承担工程项目的勘
某大型桥梁项目，由多家承包商组成联合体，共同承担项目的规划、设计、施工和采购等工作。这种模式有利于发挥各承包商的专业优势，提高项目的整体效益。同时，联合体成员之间可以共同承担风险和责任，降低经营风险。
业主的风险承受能力影响其对承发包模式的选择，风险承受能力较低的业主可能倾向于选择风险较低的承发包模式。
资金来源和融资需求
市场环境
资金来源和融资需求也是选择承发包模式的重要考虑因素，不同的承发包模式对资金来源和融资需求有不同的影响。
市场环境的变化也会影响承发包模式的选择，例如市场竞争程度、法律法规的变化等。
缺点
选择承包商的范围小；设计和材料采购均由总承包商负责，其责任心没有平行承发包强。
承发包模式的适用范围
平行承发包模式
适用于建设单位有较强项目管理能力或设计力量，且监理单位能够进行较好的现场协调工作的情
况。
总承包模式
适用于建设单位管理能力较弱，或监理单位能够进行较好的现场协调工作的情况。
联合体总承包模式
风险应对策略
01
02
03
预防策略
采取预防措施降低风险发生的概率和影响，例如制定详细的项目计划、加强技术培训和安全教育等。
缓解策略
采取措施减轻风险发生后对项目的影响，例如制定应急预案、建立风险储备金等。
转移策略
通过保险、外包等方式将风险转移给第三方，以降低自身风险承担。
风险监控与调整
工程项目管理承发包模式课件
目录
• 工程项目管理承发包模式概述 • 常见承发包模式介绍 • 承发包模式的选择与决策 • 承发包模式的风险与应对措施 • 承发包模式的实践案例分析

第2章工程项目管理组织与承发包模式

某建筑公司总经理某建筑公司总经理
. .. .. . . .. .. .
经经营营科科甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 . .. .. . . .. .. .
计计划划科科
技技术术科科
预预算算科科
供供应应科科
设设备备科科
人人事事科科
财财务务科科
矩阵式组织结构的缺点： ① 项目管理权力平衡困难。项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的，且容易产生矛盾。
② 项目成员处于双重领导状态。容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。 ③ 信息回路比较复杂。信息回路既要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通困难的问题。适用范围：适合于同时承担多个项目管理任务的企业。
另一种形式就是对于一些中小项目，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行。在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在咨询公司中经常见到。
职能型组织结构的优点：
① 职能部门的日常工作维持不变，可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量；当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以及时安排人员予以补充。 ② 提高了工作效率，同一个人员可同时在几个项目上工作。
（2）部门职能与部门划分的关系部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。
五、组织结构形式 1.企业组织结构形式直线式、职能式、直线职能式、事业部式、网络式。

工程项目主要承发包模式

定得最大数额,则超过要由 CMC 承担。
五、几种管理模式得工作时间范围与责任表
管理模式工作时间
CＧ C
项项目建议书目评
可行性研究估
CMC
Ｅ PＣ或 EＰ
+C
设计准备
PMC
＊＊＊
方案设计设
计
扩初设计
阶
段施工图设计
＊
＃
Ｏ
＊
＃
＃
O
*
#
采购阶段
O
O、￥、 O、￥、 O、￥、
#
＃
＃
O
＊
施工阶段
只能通过向设计方提合理化建议来影响设计。EＰＣ或 EP+C 承包
商就是自己独立承担设计任务。CGＣ则就是受设计得影响 ,严格按
施工图施工。
4、PMC 获得提供服务得咨询酬金,合同价通常采用按人月单
价与工作人月数计算,或采用按投资百分比得计算方法、ＣM 合同
周期,CMC 得工作在设计阶段中途(施工图结束前)介入。而 PMC
就是咨询公司,作为业主得延伸机构代表业主得利益进行项目管
理 ,PMＣ从项目一开始就介入 ,进行项目全过程得管理 ,它得出发点
就是实现项目得三大目标控制。
2、EＰ C 或 EＰ +C 承包商具有设计能力 ,就是从设计、采购与
Ｏ、￥
O、￥、 O、￥、 O、￥、
＃
＃
＃
O
*
动竣工验收用
O、￥
O
＊
前
O、￥、 O、￥、 O、￥、
准

工程项目管理发包模式

一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的工程项目管理发包模式，也是最常用的模式之一。

在这种模式下，业主方首先委托设计单位进行工程设计，然后通过招标方式选择承包商进行施工。

设计、招标和施工三个阶段依次进行，每个阶段完成后才能进入下一个阶段。

优点：通用性强，合同管理、风险管理和减少投资。

缺点：项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。

二、CM模式（建设管理）CM模式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。

CM单位负责提供施工方面的建议，并管理施工过程。

该模式改变了传统DBB模式下设计完成后才进行招标的传统模式。

优点：缩短项目周期，降低业主管理费用，提高施工效率。

缺点：CM单位承担较大的风险，业主对CM单位的依赖程度较高。

三、设计-建造（Design-Build）设计-建造模式是指在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工。

设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程。

优点：缩短项目周期，降低成本，提高工程质量。

缺点：设计建造承包商承担较大风险，业主对承包商的依赖程度较高。

四、EPC总承包模式EPC总承包模式即工程项目业主将项目设计、采购、施工、试运行等建设过程全部发包给一家具有相关资质的总承包企业。

总承包企业对全过程负责，结合其专业和经验对建设各环节进行协调。

优点：缩减工期，降低成本，保证施工质量。

缺点：业主对总承包企业的依赖程度较高，风险集中。

五、交钥匙方式交钥匙方式是一种特殊的设计建造方式，由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

优点：简化业主方工作，提高工程效率。

缺点：业主对承包商的依赖程度较高，风险集中。

综上所述，选择合适的工程项目管理发包模式对项目的成功至关重要。

业主应根据项目特点、自身需求以及市场环境等因素，选择最适合自己的发包模式。

工程项目管理的发包模式

一、引言工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工到竣工交付的全过程进行组织、协调、控制、监督和服务的活动。

工程项目管理的发包模式是指工程项目的招标和承包方式。

合理的发包模式可以提高工程项目的质量和效益，降低成本，保证工程进度。

本文将探讨工程项目管理的发包模式，分析其优缺点，以及在实际应用中的注意事项。

二、工程项目管理的发包模式1. 传统发包模式传统发包模式是指建设单位将工程项目全部委托给一家具有相应资质的施工单位进行施工。

在这种模式下，建设单位与施工单位签订施工合同，施工单位负责工程项目的全部施工工作。

其流程如下：（1）建设单位编制招标文件，发布招标公告；（2）施工单位报名参加招标；（3）招标委员会组织评审，确定中标单位；（4）建设单位与中标单位签订施工合同；（5）施工单位按照合同要求进行施工；（6）工程竣工后，建设单位组织验收。

2. 工程总承包模式工程总承包模式是指建设单位将工程项目的全部或部分工作委托给一家具有相应资质的总承包单位进行。

总承包单位负责工程项目的策划、设计、采购、施工、调试、试运行等工作。

其流程如下：（1）建设单位编制招标文件，发布招标公告；（2）总承包单位报名参加招标；（3）招标委员会组织评审，确定中标单位；（4）建设单位与中标单位签订总承包合同；（5）总承包单位按照合同要求进行工程项目的策划、设计、采购、施工、调试、试运行等工作；（6）工程竣工后，建设单位组织验收。

3. EPC模式EPC（Engineering、Procurement、Construction）模式是指建设单位将工程项目的全部工作委托给一家具有相应资质的EPC总承包单位进行。

EPC总承包单位负责工程项目的工程设计、设备采购、施工和试运行等工作。

其流程如下：（1）建设单位编制招标文件，发布招标公告；（2）EPC总承包单位报名参加招标；（3）招标委员会组织评审，确定中标单位；（4）建设单位与中标单位签订EPC合同；（5）EPC总承包单位按照合同要求进行工程项目的工程设计、设备采购、施工和试运行等工作；（6）工程竣工后，建设单位组织验收。

工程项目的承发包管理模式

工程项目的承发包管理模式承包管理模式一般分为传统承包模式和综合承包模式。

传统承包模式是指委托方将工程项目的设计、施工和设备供应等任务分别委托给不同的承包商，承包商之间相对独立，各自负责自己的工作内容。

传统承包模式的特点是对工程项目的分工明确，各方专业化程度较高，但容易存在沟通协调困难、责任界定模糊等问题。

综合承包模式是指委托方将工程项目的整个过程（包括设计、施工和设备供应等任务）委托给一个主承包商，由主承包商负责统筹协调各个子承包商的工作，实现工程项目的综合管理。

综合承包模式的特点是对工程项目的综合协调能力要求较高，能够提高工程项目的整体效率，但主承包商需要具备较强的管理能力和资源整合能力。

在实际承发包管理中，根据工程项目的特点和需要，可以选择适合的承包管理模式。

以下是一些常见的选择原则和注意事项：1.工程项目规模较小、分工相对简单时，一般可采用传统承包模式，以保证各个任务的专业性和质量。

2.工程项目规模较大、分工复杂时，可考虑采用综合承包模式，以提高协调效率和整体管理能力。

3.在选择承包商时，要综合考虑其专业能力、信誉度、经验等因素，避免选择不合适的承包商导致工程质量和进度问题。

4.在合同签订时，要明确各方的权责、合同期限、支付方式等合同条款，以确保双方的利益和权益能够得到保障。

5.在实施过程中，要加强沟通和协作，及时解决问题和纠纷，确保工程项目的顺利进行。

总之，工程项目的承发包管理模式是根据工程项目的特点和需要，选择适合的合同关系模式，以确保工程项目的质量和进度。

在选择和实施过程中，需要综合考虑各方的利益和权益，并加强沟通和协作，以实现工程项目的成功实施。

工程项目管理承发包模式

，确保项目按计划进行并满足质量要求。
联合承包模式案例分析
总结词
联合承包模式是指业主将工程项目的勘察、设计、施工、采购等分别发包给不同的承包商，但各承包商之间存在一定的合作关系，共同完成项目。
详细描述
某大型桥梁建设项目，业主采用联合承包模式，将项目的规划、设计、施工、采购等分别发包给不同的承包商。各承包商之间通过建立合作关系，共同完成项目的勘察、设计、
施工和采购等工作，确保项目按时交付并满足质量要求。
单个项目承包模式案例分析
要点一
总结词
要点二
详细描述
单个项目承包模式是指业主将工程项目按照不同的工作内容和阶段分别发包给不同的承包商，每个承包商只负责各自的工作内容。
某大型工业园区建设项目，业主采用单个项目承包模式，将项目的规划、设计、施工、采购等按照不同的工作内容和阶段分别发包给不同的承包商。每个承包商只负责各自的工作内容，业主对各个阶段的工作进行监督和管理，确保项目按时交付并满足质量要求。
THANKS
根据工程项目的不同阶段，承发包模式可分为前期咨询、设计、施工等阶段的承发包模式。
02
工程项目管理承发包模式的优缺点
优点
灵活性
承发包模式提供了灵活性，允许项目在不同阶段由不同的专业团队进行管理和实施。
专业性
承发包模式能够利用各领域专业团队的技术和经验，确保项目质量。
成本控制
通过竞争性谈判和选择性承包，可以有效地控制项目成本。
缺点
业主需要协调各承包商之间的关系，管理难度较大，容易出现推诿和扯皮现象。
单个项目承包模式的适用范围
01
02
03
适用范围
适用于小型工程或单一项目，业主将整个工程的设计、采购、施工等委托给一个承包商完成。

工程项目管理—工程项目发承包模式

【例题·单选题】关于partnering模式的说法，正确的是（）。 A.partnering协议是建设单位与承包单位之间的协议 B.partnering模式是一种独立存在的承发包模式 C.partnering模式特别强调工程参建方基层人员的参与 D.partnering协议不是法律意义上的合同
『正确答案』D 『答案解析』本题考查的是工程项目发承包模式。Partnering模式的特征：1）出于自愿；2）高层管理的参与；3）Partnering协议不是法律意义上的合同；4）信息的开放性。参见教材P80
【例题·单选题】工程项目承包模式中，建设单位组织协调工作量小，但风险较大的是（）。 A.总分包模式 B.合作体承包模式 C.平行承包模式 D.联合体承包模式
『正确答案』B 『答案解析』本题考查的是工程项目发承包模式。建设单位组织协调工作量小，但风险较大是采用合作体承包模式的特点之一。参见教材P78。
【例题·单选题】关于CM承包模式的说法，正确的是（）。 A.CM合同采用成本加酬金的计价方式 B.分包合同由CM单位与分包单位签订 C.总包与分包之间的差价归CM单位 D.订立CM合同时需要一次确定施工合同总价
『正确答案』A
『答案解析』本题考查的是工程项目发承包模式。选项A正确，CM合同采用成本加酬金方式。选项B错误，代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单位的合同由建设单位直接签订，而非代理型的CM单位直接与分包单位签订分包合同。选项C错误，CM单位不赚取总包与分包之间的差价。选项D错误，采用CM承包模式时，施工任务要进行多次分包，施工合同总价不是一次确定。参见教材P79。
【例题·多选题】下列关于总分包模式特点的说明，正确的是（）。 A.不利于控制工程造价 B.有利于缩短建设工期 C.不利于业主方的合同管理 D.有利于控制工程质量 E.对总承包商而言风险较大

工程项目管理承发包案例

一、项目背景鲁布革水电站位于云南省罗平县和贵州省兴义市交界处的黄泥河下游深山峡谷中，装机容量为60万千瓦。

1977年，水电部开始着手建设鲁布革电站，但由于资金缺乏，工程进展缓慢，拖延了7年之久。

1983年，水电部决定利用世界银行贷款，使工程出现转机。

二、承发包模式为提高工程管理水平，鲁布革水电站工程采用国际公开（竞争性）招标的承发包模式。

招标工作由中国进出口公司委托水电部进行，按照FIDIC组织推荐的程序进行。

三、投标过程1. 招标公告：1982年9月，发布招标公告，编制招标文件，编制标底。

2. 资格预审：1982年9月至1983年6月，进行资格预审。

3. 招标文件发售：1983年6月15日，发售招标文件。

4. 投标：13个国家32家承包商提出投标意向，15家取得投标资格。

四、项目管理经验1. 采用国际先进的管理理念和方法：鲁布革水电站工程采用FIDIC组织推荐的程序进行国际公开招标，引进国际先进的管理理念和方法，提高了工程管理水平。

2. 强调合同管理：招标过程中，对投标单位的资质、业绩、信誉等方面进行严格审查，确保工程质量和进度。

3. 强化项目管理团队建设：组建专业化的项目管理团队，明确各部门职责，确保工程顺利实施。

4. 重视技术创新：在工程建设过程中，注重技术创新，提高施工效率，降低工程成本。

五、工程成果鲁布革水电站工程于1990年建成投产，成为我国第一个利用世界银行贷款建设的项目。

工程建成后，装机容量为60万千瓦，年发电量约为22亿千瓦时，对我国电力事业和地方经济发展起到了重要作用。

总结鲁布革水电站工程作为我国工程项目管理承发包的典型案例，充分体现了我国在工程管理方面的创新和实践。

通过采用国际先进的管理理念和方法，强化合同管理，加强项目管理团队建设，重视技术创新，确保了工程质量和进度，为我国工程建设事业提供了宝贵经验。

工程项目承发包模式

工程承发包的方式有多种，适用于不同情况，项目业主可以根据自己的管理能力和经验、工程项目的具体情况和自己的意愿选择有利于自己进行项目管理，大道节省投资、缩短工期、确保质量和降低风险的发包方式。

目前流行的工程项目承发包基本模式为平行发包模式、设计、施工总分包模式、施工总承包模式和工程项目总承包模式等四大种类。

平行发包模式:适合边设计边施工、涉及行业较广的项目。

优点：(1)有利于缩短工期。

设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。

(2)有利于质量控制。

整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。

(3)有利于业主节省投资。

由于项目的细分减少了工作的不确定性从而可减少承包商对风险补偿的要求和总包的管理费用。

缺点：(1)合同数量多，会造成合同管理困难。

(2)投资控制难度大。

设计、施工总分包模式:一个项目的建设全过程或某个阶段的全部工作,让一家承包单位负责组织实现。

优点：(1)利于建设工程的组织管理。

由于业主只与一个设计总包单位和一个施工总包单位签订合同，工程合同数量比平行承发包模式要少很多，这样有利于业主的合同管理，也使业主协调工作量减少，可发挥监理与总包单位多层次协调的积极性。

(2)有利于投资控制。

总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。

(3)有利于质量控制。

在质量方面，既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可，对质量控制有利。

(4)有利于工期控制。

总包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约的作用，有利于总体进度的协调控制，也有利于监理工程师控制进度。

缺点:(1)建设周期较长。

由于设计图样全部完成后才能进行施工总包的招标，不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。

(2)总包报价较高。

对于规模较大的建设工程来说，通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，所以竞争相对不甚激烈；另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。

工程项目管理体制及承发包模式

业主项目总承包单位
DB模式在以房屋建筑为主的民用建筑项目中运用得比较多，项目总承包单位除了全部的施工任务，还包括设计任务。
设
供
分
计
货
包
单
商
商
位
设计-施工总承包DB模式优缺点：
优点：
合同关系简单，界面清晰
减少业主协调管理工程量
设计-施工相结合，有利于承包商的进度和成本管理，但不一定可以节约总投资
特点：参与项目全过程管理，当参谋，无决策权
CM模式与MC模式有一个很大的区别：
CM单位
对设计的技术、经济方面提供咨询意见。最终向业主收取管理费。
MC单位
必须按图施工报价为工程总价
CM承发包模式分类：
根据管理方式和合同内容的不同，CM模式又可以分为以下两种类型：
CM/Non-Agency （非代理型CM）；
由CM单位与分包商签约
（相当于施工总包，但分包要经过业主同意）
CM/Agency （代理型CM）。
由业主直接与分包商签约
（接近于中国的监理模式）
具体见教材P15，图1-8、图1-9
六、伙伴Partnering模式的定义
Partnering模式是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定
BOO（ Build own operate ）建造—拥有—经营我国的沙斗角电厂，广西来宾电厂，武汉长江二桥，英法海底隧道等
个体融资模式PFI
(Private Finance Initiative)，英文原意为 “私人融资活动”，在我国被译为“民间主动融资”，是英国政府于1992年提出的，在一些西方发达国家逐步兴起的一种新的基础设施投资、建设和运营管理模式。

工程项目承发包模式的案例和分析范文

工程项目承发包模式的案例和分析范文工程项目的承发包模式是指项目发包方将项目委托给一个或多个承包方承担全部或部分的工程建设任务，以完成项目目标。

承发包模式被广泛应用于各个领域的工程项目中，通过合理的分工与协作，实现了项目的高效、高质量完成。

以下将以铁路建设项目的承发包模式为例，进行分析。

铁路建设项目是一个大型的高速铁路项目，项目规模庞大，工程量巨大。

该项目总共划分为7个标段，每个标段的工程任务不同，主要包括路基、桥梁、隧道、车站等建设。

为了高效完成项目，项目发包方选择采用总承包和分包相结合的承发包模式。

首先，项目发包方将整个项目划分为多个标段，每个标段都由一个承包方负责总体施工，即总承包商。

总承包商会与项目发包方签订总承包合同，承担整个项目的管理与协调责任。

总承包商需要组织各个分包商进行施工，同时负责协调各个分包商的工作进度和质量。

其次，每个标段由一个或多个分包商承担具体的工程建设任务。

分包商与总承包商签订分包合同，根据合同约定的工程任务和要求，负责完成标段内的具体施工工作。

分包商需要按照总承包商的安排和要求进行施工，并按时按质完成工程任务。

采用总承包和分包相结合的承发包模式，可以充分发挥各个施工单位的专业化和专长。

总承包商负责项目的总体管理和协调，能够统筹规划、整合资源，提高项目的综合管理水平。

而分包商则专注于各自的领域，能够更加熟练、高效地完成具体工程任务，确保施工质量和进度。

此外，承发包模式还能够有效分散风险。

在项目实施过程中，由于项目规模庞大、工程量巨大，存在各种不可预知的风险，如自然灾害、施工质量问题等。

通过承发包模式，不同标段间的风险可以得到有效分散，在其中一标段发生问题时，不会对整个项目造成严重影响。

然而，承发包模式也存在一些挑战和问题。

首先，各个承包方之间的沟通与协调需要耗费大量的时间和精力，需要建立良好的业务关系和沟通机制。

其次，分包商的施工质量和进度需要得到有效监督和管理，以确保整个项目的质量和进度。

项目承发包的七种模式

工程项目管理的七种模式目前主要有七种项目管理模式。

一、DBB模式即设计-招标-建造(De-sign-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。

该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。

其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

我国第一个利用世行贷款项目―――鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

简述承发包方式

简述承发包方式承发包方式是指在工程或项目的实施过程中，将一部分工作外包给第三方承包商完成的一种合作方式。

承发包方式可以有效地分担工作负担，提高工作效率，降低成本，实现专业化的分工合作。

本文将从合作模式、优缺点以及应注意的问题等方面来介绍承发包方式。

一、合作模式承发包方式通常采用以下几种合作模式：1.总承包模式：由一家总承包商负责整个项目的管理和实施，并将其中某些工作委托给分包商。

总承包商负责项目的整体进度、质量和成本控制，分包商负责承接具体的施工任务。

这种模式适用于项目规模较大、工期较长的情况。

2.分包模式：将项目按照不同的工作内容分成若干个子项目，委托给不同的分包商进行实施。

每个分包商负责自己的工作范围，分工明确，专业化程度高。

这种模式适用于项目中存在多个独立的工作内容，需要专业化的合作伙伴。

3.联合承包模式：多家企业组成联合体，共同承担项目的管理和实施责任。

各方通过合作共赢，充分发挥各自的优势，实现资源共享，提高整体实施能力。

这种模式适用于项目需要多方协同合作、资源共享的情况。

二、优缺点承发包方式具有以下优点：1.资源优化：通过将工作委托给专业的承包商，可以充分利用其专业知识和经验，提高工作质量和效率。

2.成本控制：承包商通常能够提供更具竞争力的价格，降低项目成本。

3.风险分散：将工作分包给不同的承包商，可以降低项目风险，避免单一承包商的失误影响整个项目。

4.灵活性：承发包方式可以根据项目需要，随时调整合作伙伴，灵活应对变化。

然而，承发包方式也存在一些缺点：1.沟通协调困难：由于涉及多方合作，沟通协调成为一个重要的问题，需要加强沟通和协调能力。

2.管理难度增加：项目管理变得更加复杂，需要更加严格的管理控制。

3.依赖外部合作伙伴：承发包方式需要依赖外部的合作伙伴，一旦合作伙伴出现问题，可能会对项目进展产生影响。

三、注意事项在选择和使用承发包方式时，需要注意以下问题：1.合作伙伴选择：选择具备良好信誉、专业能力强、经验丰富的承包商作为合作伙伴，确保项目的顺利进行。

工程项目的承发包管理模式

工程项目的承发包管理模式工程项目的承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品的方式。

下面一起和下班来看看相关的知识点！1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(Design-Bid-Build，设计--招标--建造)模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。

该模式的核心组织为“业主--咨询工程师--承包商”。

这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。

业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。

业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。

施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。

DBB模式的优点：(1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉;(2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更;(3)可自由选择监理人员监理工程;(4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”)，有利于合同管理和风险管理。

DBB模式的缺点：(1)项目设计--招投标--建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制;(2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高;(3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”(Constructability)考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔;(4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。

2.DB(Design-Build，设计一建造)模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。

合同价款形式：通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。