中层管理者胜任素质指标
中层管理者必须具备的能力素质
中层管理者必须具备的能力素质中层管理者必须具备的能力素质大多数中层干部是从基层提拔起来的，这些骨干在公司工作时间长、表现突出，那么走上管理岗位的他们要具备哪些能力素质呢？一起来了解一下！1与上司相处的能力授命于中层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。
有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
第一、让上司知道你每天都有干什么。
这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。
第二、征询他的意见获得支持。
有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。
2优良的品德素质1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、具有宽阔的胸怀。
3、具有公正用权意识。
4、具有求真务实作风。
5、具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。
优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
3相适应的文化素质全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。
管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。
这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、有一定的文化政治理论知识。
2、精通本职的专业知识。
3、有广博的相关学科知识。
4有强烈的事业心和责任事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。
有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。
这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
中层干部考核细则范文
中层干部考核细则范文一、考核目标中层干部是组织中重要的管理骨干，他们对于组织的有效运转和发展至关重要。
因此，中层干部的考核应该以促进组织目标的实现为核心，旨在评估中层干部在管理职责、领导能力、团队管理、创新能力和绩效结果等方面的业绩和潜力。
考核目标具体包括：1. 有效管理：中层干部需能有效管理自己负责的工作范围，确保工作计划和目标的达成，提高工作效率和质量。
2. 卓越领导：中层干部应具备卓越的领导能力，能够激发团队的积极性和创造力，帮助团队成员发挥个人潜力，提升团队整体绩效。
3. 团队管理：中层干部需要有效地管理和协调团队成员，在团队中建立和谐的工作氛围，促进团队成员间的合作和沟通。
4. 创新能力：中层干部应具备较高的创新能力，能够主动思考和推动工作的创新和改进，提高组织的竞争力和适应性。
5. 绩效结果：中层干部的工作绩效需要以实际工作成果和贡献为依据进行评估，评估结果应能够客观地反映中层干部的工作实际情况。
二、考核要素中层干部的考核应综合考虑以下要素：1. 职责履行：评估中层干部在职责范围内的工作执行情况，包括工作计划制定与执行、问题解决、决策能力等。
2. 领导能力：评估中层干部的领导能力，包括目标设定与推动、团队管理、决策能力、沟通协调等。
3. 绩效结果：评估中层干部的工作绩效和成果，包括业绩达成情况、工作成果和实际贡献等。
4. 创新能力：评估中层干部的创新能力，包括创新思维、主动改进工作方法和流程、推动新项目和方案等。
5. 职业潜力：评估中层干部的职业潜力和成长空间，包括个人学习和发展的态度、适应变化的能力、职业规划等。
三、考核评估方法1. 个人绩效评估：通过中层干部自我评估和上级领导评估，评估中层干部的个人绩效和实际工作成果。
2. 360度评估：通过向团队成员、同事和下属征求意见，综合评估中层干部的领导能力、团队管理和沟通协调能力。
3. 目标达成评估：评估中层干部实际工作中设定的目标是否达成，评估目标设定过程和完成情况。
员工胜任素质模型
员工胜任素质模型第一部分胜任能力模型概述1、胜任能力模型定义：就是对员工胜任能力进行不同层次的定义，并对相应层次的行为进行描述，以确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。
2、胜任能力模型作用：a)根据能力素质模型，组织培训和职业发展组织培训和职业发展规划，从而加强企业规划，从而加强企业的核心竞争力的核心竞争力b)通过对员工关键行为表现的评估，确定招聘与任用，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识c)员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于个人能力职应基于个人能力的评估结果的评估结果d)评估员工是否达到个评估员工是否达到个人能力模型设定的行人能力模型设定的行为表现“目标”3、能力素质的关联性a)是知识、技能及职业素养的整合；知识：指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
技能：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。
能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养：是指组织在员工个人素质方面的要求。
职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。
b)与绩效有关联；c)这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；d)并且是可以通过培训等手段得以提高4、胜任能力模型分为三个层次：a)全员核心胜任能力：是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来。
b)通用胜任能力：在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同；c)专业胜任能力：该专业序列所需的独特的技能，不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同，可以有不同维度的胜任能力组合。
第二部分胜任能力模型说明1、胜任素质模型分为三个层次：2、每种能力可以根据企业对岗位能力要求的不同，制定相应的等级，用表格形式描述出来，让员工清楚企业的要求，通过培训和自身学习到达标准。
0级 只需要了解，不需要具备相关能力A级 初级 展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念B级 中级 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级 高级 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级 专家级 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
管理者胜任力八大要素
管理者胜任力八大要素管理者胜任力八大要素1.积极的心态不管是管理者还是员工，都应具有积极的心态。
但是在面试中，人们经常把积极和主动混为一谈。
主动的人不一定积极，他们一般比较外向，注意力集中在外部，以最快的速度适应外部环境。
而真正的管理者多是内部导向的人，经常有与众不同的想法。
内部导向的关键在于积极而非主动，这也表现在面对困难之时，积极心态者会有不同与他人的乐观，有种他人皆悲我独信的感觉。
2.影响力讲话少，分析力强影响力不是靠滔滔不绝的讲话来赢得的，有影响力的人一般言语并不多。
那么为什么多话反倒没有影响力？其实关键在于他是否会讲。
一个会讲话的管理者一般都具有较强的分析能力，而这种分析能力表现在三个不同上：第一个不同，他能够看出别人没有看出的隐患。
他对问题不断思考，从而一语道出他人没有看到的危机或风险。
第二个不同，他能谈到别人没有想到的某种联系。
例如在研究客户经理胜任力模型时经常遇到的一种情况，原本是客户服务的问题，而他马上会想到如果这个问题不妥善解决，就会很快被新闻媒体曝光。
他把这件事情与企业形象联系在一起，这是管理者应具备的基本素质。
第三个不同，他一下就能抓住他人抓不住的重点。
例如，有些人可能这样说:“这个问题你们不要分析了,我来总结一下,这里的重点主要有20多个……”而有分析问题能力者会说：“我认为突出的问题有两个，第一个……，第二个……，处理完这两点可能会解决问题。
”于是，大家眼前一亮。
讲究语言艺术有影响力的人虽然讲话比较少，甚至有些时候不讲话，但也具有影响力，这主要是因为他比较重视语言艺术。
例如，您要求领导表态，领导不一定说话。
他表态的时候可能就用一个字，而这个字可能有多种发音，有一声、二声、三声、四声的发音，它分别代表着不同含义，比如：一声“嗯”，表示告知对方我听着呢，此事知道了，但是没有表态。
这是因为他不愿意评价，他有他的想法。
二声“嗯”，表示他不认同对方所说，可能有其他的想法。
三声“嗯”，表示领导已经发怒，下属应赶快承认错误，即使你也不知道错在哪里。
中层管理人员胜任素质模型
六、激励能力 激励是激发人的行为的心理过程 。 用于管理，是指激发员工的工作动机， 用各种有效的方法去调动员工的积极性和创 用各种有效的方法去调动员工的积极性和创 造性，使员工努力去完成组织的任务，实现 组织的目标。
1.经常给工作添加乐趣与花样 1.经常给工作添加乐趣与花样 2.对于如何做工作，给一些建议，由同事自己 2.对于如何做工作，给一些建议，由同事自己 选择 3.鼓励同事之间的互助与协作 3.鼓励同事之间的互助与协作 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 6.正确授权 6.正确授权
三、沟通协调能力
表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力
1.正确表达口头语言 1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 4.聆听能力 5.及时回应 5.及时回应 6.换位思考 6.换位思考 7.同理心 7.同理心 8.协调能力 8.协调能力
1.正确使用权利 1.正确使用权利 2.人格影响力（人格魅力） 2.人格影响力（人格魅力） 人格魅力是一种人品、能力、情感的 综合体现，你和他相处时间长了会对他产 生一种认同、信服和崇拜，这样的人是人 中的蛟龙，他的智商和情商都是一流的
(1)在任何场合中, (1)在任何场合中,谨记以礼待人，举止温 （2）性格开朗，和蔼可亲，具有接受批评的 雅量和自嘲的勇气。 （3）对别人显示浓厚的兴趣和关心。 （4）与人交往时，经常和他们的目光相接触， 使对方产生知己之感。 （5）博览群书，言之有物。 （6）慷慨大度，获得别人的欣赏。
（1）懂得“事事亲力亲为未必是个好领导” 的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的 信任，不随便干涉被授权者的工作； （2）通过适当的职责分配，能够让下属每个人 都发挥长处；能够让下属有充分的责任感。 优秀） （优秀）
中层胜任力：中层管理者的12项修炼(全新升级版)
2.高效时间规划， 决定团队效率
1.中层经理的时间 管理
3.分清轻重缓急， 紧急重要的事情先
行
4.抗干扰时间 管理
5.精力管理， 管理个人和团 队的“精神流”
1.压力管理： 1
对上要抗压， 对下要解压
2.成熟的中层 2
领导者，应避 免情绪化
3
3.培养乐观力， 积蓄正能量
4
4.做内心强大 的中层管理者
4.科学分配任务，保 障有效执行
5.凡是执行，必有结 果
6.凡是执行，必须检 查
7.凡是执行，必须复 命
8.凡是执行，必须考 核
1.激励，可让员工更 优秀
2.中层管理者可用的 “免费”激励法
3.传递激情，带出嗷 嗷叫的团队
4.问责始于领导，奖 励下属优先
5.关键时刻善 于自我激励
6.关于激励问 题的几个提醒
精彩摘录
扮演好辅佐者的角色，首先，要做出业绩，这是重要且紧急的任务，没有业绩，一切都是空谈；其次，要带 好团队，带队伍虽然不甚紧急，但非常重要，是衡量中层胜任力的一个重要维度。
所谓“抓业务”，即专业素质首先过硬，能够迅速妥善地处理各种专业、业务上的难题，是指能充分运用、 合理配置部门内外部资源以创造最大化价值的所有活动。所谓“带团队”，就是要做一名能够率领、带动、感染、 激励团队朝着既定目标勇往直前的“领军人物”，积极主动地培养和提升团队成员的业务能力、合作能力和综合 素质，促使他们不断地发展、成长，变得更优秀，更能胜任本职工作。
读书笔记
创新力，是企业最宝贵的财富，企业有了创新的机制，员工才会更加有活力，员工的活力创新又会保障企业 的创新经营。
不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。 顶天立地，中流砥柱，承上启下，继往开来………都是对优秀理事的褒奖赞美。 本书籍非常系统，内容全面详实，我已做成课件，给我们企业的中层管理者进行培训，希望对大家有所帮助。 很多观点非常适合中层干部的工作阶段；系统的讲述了如何工作如何提升；使用性非常高。 实用丰富。 中层，不是高层，中层读错了书，就会带着高层的思想去质疑每个自上而下的决定，这本书很好的能把人拉 回来，建议迷茫的中层可以看看这本书。 虽然书名是中层管理者，其实是基层管理。 干货太少了，前几张还可以，越看到后面越看不下去，各种名人语录堆积，冗长的描述，实质内容太少，更 多的像是各种现象的总结描述。
优秀企业中层管理干部标准
优秀企业中层管理干部的标准主要包括以下几个方面：1.领导力：优秀中层管理干部应具备强烈的领导力，能够激发员工的积极性，推动团队向共同目标努力。
他们应该能够清晰地传达公司的愿景和目标，并确保每个团队成员都理解并致力于实现这些目标。
2.沟通能力：中层管理干部需要具备优秀的沟通能力，包括与上级、下属、同事以及外部伙伴进行有效沟通。
他们应该能够清晰地表达想法和期望，倾听他人的意见，并在必要时进行调解。
3.战略眼光：优秀中层管理干部应具备战略眼光，能够预测未来的趋势和挑战，并为公司制定相应的发展策略。
他们应该能够理解并解读公司的长期规划，并将其转化为具体的行动计划。
4.决策能力：在面对复杂问题时，优秀中层管理干部应具备果断的决策能力。
他们应该能够收集和分析信息，权衡各种因素，并做出明智的决策。
5.团队协作能力：中层管理干部需要懂得如何建立并维护一个高效的团队。
他们应该能够识别并培养团队成员的潜力，鼓励团队成员相互合作，共同解决问题。
6.学习能力：优秀中层管理干部应具备持续学习的能力，不断吸收新知识，提升自我。
他们应该能够鼓励团队成员一起学习，以适应不断变化的市场环境。
7.诚信与正直：在处理工作和人际关系时，优秀中层管理干部应以诚信和正直为原则。
他们应该能够以身作则，为公司树立良好的形象。
8.抗压能力：中层管理干部通常需要处理大量的工作和压力。
他们应该具备出色的抗压能力，能够在压力下保持冷静，并做出明智的决策。
这些标准并不是绝对的，不同的公司和行业可能会有不同的需求和期望。
然而，这些标准提供了一个基本的框架，可以帮助我们理解什么是优秀企业中层管理干部。
HB物业公司中层领导胜任力提升策略
领导素质现状
总结词
领导能力有待加强
战略规划能力弱
一些中层领导在制定和实施部门战略方面存在不足，缺乏远见和决 策能力。
团队管理不善
部分中层领导在团队管理、协调和激励方面表现不佳，导致团队效 率低下。
人际关系素质现状
01
02
03
总结词
人际关系素质需进一步提 高
沟通能力不足
一些中层领导在沟通、协 商和信息传达方面存在障 碍，影响与上级、下属和 其他部门的合作。
具备积极向上的价值观和人生 观，能够引领团队积极向前发 展。
03
hb物业公司中层领导胜 任力现状
专业素质现状
总结词
专业素质亟待提升
缺乏专业技能
部分中层领导在物业行业中的专业知识和技能储 备不足，难以有效解决实际问题。
知识更新缓慢
随着行业发展和政策变化，一些中层领导未能及 时更新知识，对新兴技术和趋势缺乏了解。
总结词：人际交往能力强
懂得如何建立良好的人际关系，能够 与同事和上级保持良好的合作关系。
具备良好的沟通技巧，能够与不同层 次的员工进行有效沟通。
具备较高的情商和人际敏感度，能够 妥善处理各种复杂的人际关系问题。
个人素质
总结词：个人素养高
具备高度的责任心和敬业精神 ，能够承担工作压力和责任。
懂得自律自控，能够保持良好 的心态和情绪，应对工作中的 挑战和压力。
06
结论与展望
研究结论
通过对hb物业公司中层领导的胜任力进行深入研究，发现他们在领导力、团队管 理、沟通协调、战略执行等方面存在不足。
针对这些不足，提出了针对性的提升策略，包括培训、实践、辅导等措施，以帮 助他们更好地履行中层领导职责。
中层管理者胜任素质指标详解
补充点
指标名称：组织协调
指标定义：根据工作目标需要,积极与相关方进行沟通，协调彼此的关系和利益,及时化解矛盾冲突，以保证工作的顺利进展。
指标理解：
·它表现为面对矛盾冲突时，积极通过有效沟通，妥善协调的方式以实现工作目标的意识与行为；
·(基层）它不仅强调要通过主动的沟通来赢得相关方的理解与支持，更倡导采取积极的协调策略来化解彼此的矛盾，以促进相互的合作。
建立客观、明确的质量标准,准确识别可能影响工作质量的关键环节,进行重点监控
建立并不断完善关键任务控制流程，通过程序性、规范性的控制手段，消除工作中可能出现的质量风险
对关键细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证品质的稳定性
2级
(基层）
严格要求
严格遵守工作流程与步骤,确保工作达到应有的品质要求
对自己和下属工作结果的准确性进行严格把关，不接受不符合质量要求的工作结果
有计划、有步骤、有策略地获取合作部门更大的支持与协助，从而为目标超出预期的达成创造有利条件
在集团需要时，不怕艰辛和困难的工作环境,积极承担挑战性工作任务
3级
(高层）
高效落实
工作中讲究效率，不拖拉，不在个别问题上绕圈子，有强烈的时间观念和紧迫感，雷厉风行
快速执行组织决议，不空谈问题，着眼于拿出行之有效的解决方案，并将计划或想法落实为相关方的行动要求
·（高层)它不仅强调要结合集团战略需要前瞻性的开展人才规划、储备与培育工作，更倡导要不断的优化组织人才管理机制,以建立和巩固组织在人力资源方面的竞争优势。
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
（高层）
优化机制，梯队建设
中层人员的评价
中层人员的评价
对于中层人员的评价，可以从多个方面进行考量。
以下是10个方面的评价：
1、沟通能力：中层人员需要具备良好的沟通能力，能够清晰地传达自己的想法和指示，并有效地听取下属的反馈和建议。
2、领导能力：中层人员需要具备领导能力，能够带领团队朝着共同的目标努力，并激发团队成员的潜力。
3、决策能力：中层人员需要在复杂的情境下做出明智的决策，并承担决策带来的责任。
4、时间管理能力：中层人员需要有效地管理自己的时间，合理安排工作优先级，确保工作的高效进行。
5、项目管理能力：中层人员需要具备项目管理能力，能够制定项目计划、分配资源、监控进度并及时解决问题。
6、团队合作能力：中层人员需要与团队成员保持良好的合作关系，促进团队内部的协作和配合。
7、创新能力：中层人员需要具备创新能力，能够不断探索新的工作方法和思路，为团队带来新的突破和发展。
8、解决问题的能力：中层人员需要具备解决问题的能力，能够快速识别和解决工作中遇到的问题。
9、自我管理能力：中层人员需要有效地管理自己的情绪和工作压力，保持良好的工作状态。
10、学习能力：中层人员需要具备学习能力，不断学习和提升自己的专业知识和技能，以适应不断变化的工作需求。
以上是对中层人员的10个评价方面，具体评价标准可以根据不同行业和组织的需求进行调整。
中层干部管理制度及考评
中层干部管理制度及考评
中层干部管理制度是指对组织中层干部的选拔、任用、绩效考核、培养等进行规范的一系列制度。
中层干部是组织中具有一定权力和管理职责的干部，对于组织的发展和运行起着重要作用。
以下是中层干部管理制度的一些考评标准：
1. 绩效考核：根据中层干部的职责和工作目标，对其在工作中的表现进行绩效评估。
评估指标可以包括目标完成情况、工作质量和效率、团队管理能力等。
2. 遵纪守法：中层干部应当严格遵守组织的法规和纪律，不得有违法乱纪行为。
违反纪律的行为会对干部的考核结果产生负面影响。
3. 领导能力：中层干部需要具备较强的领导能力，能够有效地组织和管理团队，推动工作的顺利进行。
领导能力可以体现在战略决策能力、团队协作能力、沟通能力等方面。
4. 业绩贡献：中层干部在工作中应当能够为组织的发展做出实质性的贡献，创造良好的经济效益和社会效益。
业绩贡献可以从利润增长、市场份额扩大、创新能力提升等方面进行评估。
5. 道德品质：中层干部应当具备良好的道德品质和职业操守，具备高尚的思想道德修养和职业道德标准。
品德评价可以从廉政建设、作风建设、诚信经营等方面考察。
6. 学习和成长：中层干部应当具备良好的学习和成长能力，能够不断更新知识和技能，提高自身的素质和能力。
学习和成长
能力可以从专业知识掌握、学习态度和自我发展等方面进行评估。
以上是中层干部管理制度的一些考评标准，不同组织可以根据具体情况进行调整和补充。
国有企业中层管理人员岗位胜任力模型优化研究——以Ｙ_公司为例
国有企业中层管理人员岗位胜任力模型优化研究以Ｙ公司为例张京诺(北京亦庄投资有限公司ꎬ北京㊀１００１７６)摘㊀要:在当前的经济形势下ꎬ中层管理人员之于国有企业已然非常重要ꎮ作为我国经济发展的关键组成部分ꎬ国有企业在国家战略和产业发展中具有非常重要的地位和作用ꎮ而中层管理人员是国有企业的中坚力量ꎬ直接参与企业经营管理㊁业务运营等关键环节ꎬ对企业的发展具有重要的影响ꎮ文章围绕Ｙ公司现行的员工胜任力模型ꎬ通过问卷法和访谈法的综合运用获得相关信息ꎬ对既有模型进行优化ꎬ构建一个更为系统的中层管理人员岗位胜任力模型ꎬ以期可对国有企业人力资源管理工作提质增效起到参考和借鉴作用ꎮ关键词:国有企业ꎻ中层管理人员ꎻ岗位胜任力模型中图分类号:Ｆ２７９.２３㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)１４－０００１－０４㊀㊀在当前经济下ꎬ国有企业需要面对诸多内外部压力ꎬ如市场竞争㊁技术创新㊁管理变革等ꎮ而中层管理人员作为企业中的骨干力量ꎬ需要在这些挑战中承担重要的角色ꎬ推动企业进行内部改革和外部拓展ꎬ确保企业在市场竞争中的地位和优势ꎮ中层管理人员在国有企业的角色也发生了很大的变化ꎬ不仅需要他们发挥管理和领导的作用ꎬ更需要他们具备广泛的行业和专业知识和技能ꎬ具有拓展市场㊁推动工作的能力ꎬ还需引领企业进入数字化㊁智能化㊁高端化的发展道路ꎬ适应快速变化的市场环境和科技发展的挑战ꎮＹ公司作为典型的国有企业ꎬ在业务发展和整体建设方面ꎬ对中层管理人员的依赖尤为明显ꎮ因此ꎬ如何提高中层管理人员素质和能力对Ｙ公司而言ꎬ是一项重要的人力资源管理工作ꎮ一㊁胜任力模型概述胜任力指的是一个员工在某个岗位上所应具备的知识㊁技能㊁经验㊁行为以及认知和情感等方面的能力ꎮ一名胜任力高的员工能够在工作中表现出色ꎬ并且能够以最高效的方式执行任务ꎬ同时也具备一定的发展潜力ꎬ能够不断地适应和学习新的技术和岗位需求ꎮ国内外相关研究中有很多关于胜任力的定义ꎬ文章研究对象是Ｙ公司的中层管理人员胜任力模型ꎮ文章将胜任力定义为 围绕员工岗位密切相关能够衡量现有和预测未来绩效的知识㊁技能㊁品质及动机等方面ꎬ区分高业绩者和其他员工的行为特质的集合 ꎮ这些行为特质的集合被称作胜任力词典ꎬ通过描述能力和评分行为特征两个层面进行分类组织ꎮ在文章中ꎬ研究者通过对胜任力词典的研究ꎬ得出了Ｙ公司中层管理人员岗位胜任力模型ꎮ胜任力模型可分为基础胜任力㊁专业胜任力和岗位胜任力三个层次ꎮ基础胜任力模型是指一个员工所应具备的通用技能㊁知识和行为等基本能力ꎮ专业胜任力模型是针对某个特定职业领域设计的能力模型ꎬ可用于评估员工在该领域的能力ꎮ最后ꎬ岗位胜任力模型是针对特定岗位设计的ꎬ主要用于评估员工是否满足该岗位的要求ꎬ并从中挑选最佳人选ꎮ通过建立不同级别的胜任力模型ꎬ企业或组织可以更好地了解员工的能力和要求ꎬ制订出更为合适的培训㊁发展和招聘计划ꎬ同时也为员工和企业的双方提供更好的反馈和发展机会ꎮ文章旨在对中层管理人员在Ｙ公司的岗位胜任力模型进行进一步优化ꎮ在以往研究成果的基础上ꎬ研究者采用了专家访谈法㊁行为事件访谈法和问卷调１查法等手段ꎬ以进一步优化胜任力模型的构建ꎮ这些研究方法的实施ꎬ需要一定的专业知识和技术支持ꎬ具有一定的复杂性ꎮ二㊁中层管理人员岗位胜任力模型优化(一)模型优化的背景与基础随着时间的推移ꎬＹ公司的中层管理人员已经呈现年轻化的趋势ꎬ这使得企业不得不积极地通过有效的人才管理来应对挑战并为企业的发展提供有力支持ꎮ为此ꎬＹ公司已经针对关键岗位设置了胜任力模型ꎬ旨在发现㊁评价和招聘优秀人才ꎬ打造高质量的人才队伍以支持企业更好的发展ꎮ同时ꎬＹ公司针对所设置的模型为每个岗位制定了相应的培训课程ꎬ以确保员工能够有效地掌握所需技能和知识ꎬ更好地胜任各自的岗位ꎮ通过建立关键岗位任职资格培训ꎬＹ公司为员工提供了更多的学习和发展机会ꎬ帮助员工掌握丰富的知识和技能ꎬ更好地应对所需的工作挑战ꎮ这种针对性的培训方案有助于确保员工真正胜任自己所处岗位职责ꎬ并有出色的表现ꎮ此种胜任力模型的水平层级结构ꎬ即专业胜任力模型构建ꎬ为企业提供了一种更为科学有效的人才管理方式ꎬ以更好地适应不断变化的市场环境和业务需求ꎮ这也有利于打造具有良好竞争力及综合能力且适应Ｙ公司未来发展的中坚人才队伍ꎬ从而为企业的长期发展提供更有力的支持ꎮＹ公司充分遵循党管干部的原则ꎬ采取了一套完备的用人标准㊁动态管理的选人用人机制以及严格但温暖的管理环境ꎬ实现了员工工作绩效与个人素质的有机结合ꎮＹ公司对中层管理人员的选用注重考虑其综合素质和业绩表现ꎬ将关键业绩指标(ＫＰＩ)和个人能力素质考虑进绩效考核中进行综合评估ꎮ但是ꎬ公司目前还未形成针对中层管理人员的完备的胜任力模型评价体系ꎬ需要进一步完善ꎮ这也说明其对中层管理岗位的胜任力要求ꎬ还存在着模糊不清的情况ꎬ需要进一步加强塑造ꎮ通过打造具体而有针对性的胜任力模型ꎬ该局可以更加全面㊁科学㊁准确地评估中层管理人员的能力水平ꎬ为适应市场的变化和业务需求提供更有力的人才支撑ꎮ同时ꎬ建立胜任力模型评价体系也可以更有效地激励㊁管理㊁和发展中层管理人员ꎬ使他们能够做好各自的工作㊁培养和发掘潜力ꎬ从而更好地与企业的长期发展目标相匹配ꎮ因此ꎬ为中层管理人员打造一套系统的胜任力模型评价体系ꎬ将成为Ｙ公司推进人才管理机制改革㊁提升人才管理水平的一个重要手段ꎮ(二)中层管理人员岗位胜任力模型优化的指导原则和方法为贯彻 以中层管理人员队伍建设为核心㊁以中层管理人员为重心 的原则ꎬ文章提出了三个关键步骤来优化Ｙ公司中层管理人员岗位的胜任力模型ꎮ首先ꎬ建立基础的中层管理人员胜任力词典ꎬ对员工在工作中所需的知识㊁技能㊁品质和动机等方面进行梳理与分类ꎮ其次ꎬ针对具体岗位要求ꎬ建立中层管理人员岗位关键胜任力词典ꎬ强调各个关键胜任力因素之间的关联及相对重要性ꎮ最后ꎬ构建中层管理人员岗位胜任力权重词典ꎬ通过对每个胜任力因素的权重进行定量分析ꎬ得到每个岗位关键胜任力的权重分配ꎮ这一工作的目的是优化和完善中层管理人员岗位的能力素质和职责要求ꎬ提高中层管理人员的岗位匹配度和招聘选拔的准确性ꎮ这也有助于组织更好地挖掘出符合公司需要的优秀领导人才ꎬ并建立更科学㊁精准的评价㊁培养和管理机制ꎮ１.中层管理人员胜任力模型首先ꎬ邀请了专家来到Ｙ公司进行实地调研ꎬ以便根据企业的实际情况选取适当的领导胜任力模型ꎮ这些专家在调研后提取６个一级胜任力特征ꎬ包括:领导能力㊁管理能力㊁专业素质㊁思维能力㊁个人特质㊁态度和品质ꎬ进而拟定行为事件访谈提纲ꎬ以指导后续的研究工作ꎮ其次ꎬ本研究通过对集团目前在岗的４０余名和分公司９０余名中层管理人员进行采访ꎬ旨在进一步厘清集团员工分类以及各岗位的胜任能力要求ꎬ为制定中层管理人员培养计划提供依据ꎮ根据访谈结果ꎬ将集团战略人才队伍进行分类ꎮ经过调研分析ꎬ文章根据一定的标准ꎬ确定了中层管理人员岗位胜任力模型的一级特征ꎬ分别为专业素质㊁组织领导力㊁人际交２往与合作㊁执行力㊁学习能力和创新能力ꎮ在每个一级特征下ꎬ细分出五个二级素质能力要求ꎬ进一步梳理和明确其要求和考核ꎮ基于这些特征和要求ꎬ初步构建了中层管理人员胜任力模型词典ꎮ２.中层管理人员岗位关键胜任力模型根据初步构建的中层管理人员胜任力模型词典ꎬ本研究设计了胜任力素质调查问卷ꎬ并通过向集团员工发放问卷ꎬ获得了１.７％的中层管理人员和９８.３％的非中层管理人员回复ꎮ对问卷数据进行能力评分排序后发现ꎬ在中层管理人员胜任力模型中ꎬ人文关怀㊁公心和决断能力是领导能力最重要的因素ꎬ培养指导㊁影响能力和计划执行是管理能力的重要因素ꎬ客户导向㊁风险管理和法律意识则是专业素质中的核心要素ꎬ学习领悟㊁信息收集和归纳思维是思维能力的核心要素ꎬ坚持不懈㊁关注细节和自控能力是个人特质的核心要素ꎬ团队合作㊁敬业精神和责任心是态度和品质的核心要素ꎮ基于这些结果ꎬ文章总结出了国企中层管理人员岗位的关键胜任力模型词典ꎬ将胜任力的权重分配考虑进绩效考核中ꎬ可有效提高员工能力评定的准确性和可操作性ꎮ这一模型的建立将为企业管理者在选拔㊁培养和晋升中层管理人员时提供更加科学㊁客观和准确的依据ꎮ三㊁中层管理人员岗位胜任力模型的应用将胜任力模型理论应用到公司中层管理人员的考评中ꎬ是人力管理的一种全新思路ꎮ３６０度评价为对被评价对象进行全方位评价ꎬ包括其工作表现㊁组织管理和人际沟通等方面ꎮ这种评价特点在于来自不同角色的评价ꎬ如上级㊁下级㊁同级㊁直接联系的客户或他人以及被评价对象自身的评价ꎮ根据岗位相关程度赋予评价指标(胜任力素质)不同权重ꎬ获得被评价对象的综合评分ꎮ这一方法可以更加准确地反映员工的实际能力水平ꎬ为其优化绩效提供有力支持ꎮ员工行为举证是企业对员工实际能力水平考核评价过程中的一项重要环节ꎮ该环节指标准确的定量化和追踪过程ꎬ能有效地对员工胜任力素质的表现进行量化评估ꎮ在员工被考核评价时ꎬ需要在一定时间内提交与胜任力素质相关的行为举证材料ꎬ以证明自己已经能够达到某些胜任力素质ꎮ评价主体可依据员工提交的行为举证材料以及自我考核结果ꎬ对被评价者进行准确的判断打分ꎮ行为举证对企业员工的考核评价具有重要意义ꎬ可以帮助员工更好地呈现自己的工作表现和职业能力ꎬ增加评价主体对员工的客观了解程度ꎬ从而提高员工被评价的公正性和可靠性ꎮ通过行为举证ꎬ员工可以在评价过程中有清晰的目标ꎬ有计划地实施行动ꎬ从而提高工作效率和工作成果ꎮ行为举证是一项对公司员工能力和胜任力提出具体要求和规范㊁保证考核评价公正性和可靠性的重要措施ꎮ(一)为人才测评考核提供方法首先ꎬ使用ＫＰＩ考核可以明确中层管理人员的工作目标和表现标准ꎬ需要考核的指标清晰明确ꎬ偏向量化ꎬ可以跟踪和量化考核对象的绩效表现ꎬ减少考核内容的笼统性和随意性ꎮ其次ꎬ中层管理人员岗位胜任力模型考评作为补充ꎬ通过评估人员的管理能力㊁领导力㊁协调能力和创新能力等核心胜任力素质ꎬ对管理人员的实际工作表现进行综合评价ꎬ以更全面的角度出发ꎬ避免单一指标产生的局限性和不足ꎮ最后ꎬ将ＫＰＩ考核和岗位胜任力模型考评结果结合起来ꎬ可以得出更综合全面的考核结果ꎬ并且能够根据实际情况动态调整考核指标和权重ꎬ进而实现考核的公正性和客观性ꎮ(二)为人才梯队建设设定目标中层管理人员胜任力模型是一种有效的人才盘点工具ꎬ它主要用于评价中层管理人员在多个能力素质方面的表现ꎬ包括但不限于管理能力㊁领导力㊁人际交往协调能力和创新能力等多个维度ꎮ通过对中层管理人员的胜任力进行评估ꎬ可以了解和把握他们的能力素质现状ꎬ以帮助企业更好地进行人力资源的合理配置ꎮ同时ꎬ中层管理人员的岗位胜任力评估还可以根据未来需求选拔年轻的后备干部人才ꎬ为领导干部组建高质量的后备人才梯队ꎬ有助于促进企业的长期可持续发展ꎮ(三)为领导选拔任用提出依据岗位胜任力模型的评估结果ꎬ对企业来说是非常３宝贵的ꎮ在此基础上ꎬ企业可以将中层管理人员分为四类ꎬ即提拔后备㊁可用之才㊁可塑之才和职位不符ꎮ其中ꎬ提拔后备是指业绩突出㊁有非凡发展潜力的中层管理人员ꎬ他们是企业未来的希望ꎻ可用之才则是指那些虽然发展潜力有限ꎬ但业绩表现出色的管理人员ꎬ是企业中坚力量ꎻ可塑之才则是那些虽然业绩表现不佳但确定有培养价值的中层管理人员ꎮ这些人才是非常宝贵的ꎬ如果得到了合适的培养和发挥机会ꎬ会成为企业的明日之星ꎮ这样的管理模式可以提高中层管理人员的素质ꎬ促进其职业发展ꎬ对企业的长远发展也有着非常积极的作用ꎮ(四)为领导能力素质提升提示方向优化后的中层管理人员胜任力评估模型可以通过对多个领导能力素质和表现能力的评估ꎬ为国有企业的中层管理人员提供更加清晰的素质和能力提升提示方向ꎮ例如ꎬ对领导人员的授权能力ꎬ模型将通过分析授权范围㊁通报和反馈的频率和深度等信息ꎬ来判断诸如授权订立条目㊁安排客户会议等的领导能力素质和表现是否合格ꎮ同时ꎬ在员工的团队工作完成情况ꎬ以及与员工谈判㊁协商处理纠纷等方面的评估ꎬ可以为中层管理人员避免出现危急局面ꎬ提供有力支持ꎮ此外ꎬ中层管理人员的协调能力㊁决策能力和创新转型能力等维度的评估ꎬ可以快速掌握和了解中层领导在前期和后期是否有着合理决策和掌握有效资源的能力ꎬ能够有效规避中层领导在关键阶段可能出现的风险ꎬ并及时调整其工作方向和目标ꎬ使其更好地推动企业战略部署的实施和落地ꎮ综上所述ꎬ优化后的中层管理人员胜任力模型的应用可为国有企业的中层管理层提升领导能力素质ꎬ提供更明确和针对性的提升方向和目标ꎮ四㊁结论文章对Ｙ公司的中层管理人员岗位胜任力模型进行了优化ꎮ通过构建胜任力词典ꎬ这样的考核模型可以更加科学客观地反映管理人员的胜任力ꎬ从而进一步向公平公正的方向发展ꎮ在此基础上ꎬ文章提出了将胜任力模型考评结果应用到贯穿于中层管理人员选拔㊁育成㊁使用和保留的各个环节ꎮ这样的模式不仅能够为企业引入源源不断的新生力量ꎬ而且还可以提高中层管理人员的素质和能力ꎬ促进企业的长远发展和进步ꎮ就目前而言ꎬ越来越多的国有企业开始重视中层管理人员的选㊁育㊁用㊁留ꎬ而这种基于胜任力的考评方法可以帮助国有企业更加科学有效地进行管理ꎮ文章的研究成果将为企业提供有力的支持和指导ꎬ促进企业综合实力的提升和持续发展ꎮ参考文献:[１]冀晓宇.企业中层管理人员胜任力评价及提升策略探讨[Ｊ].企业改革与管理ꎬ２０２２(２４):１０２－１０４.[２]赵宁ꎬ刘宁.国有科技型企业中层管理人员胜任特征研究[Ｊ].商业文化ꎬ２０２２(６):７３－７４.[３]张强.拓宽国企中层选拔与培养路径[Ｊ].人力资源ꎬ２０２１(８):６８－６９.[４]刘涛.基于胜任力模型的国有企业人力资源管理创新[Ｊ].人力资源ꎬ２０２０(１２):４－５.[５]郑雅文.国有企业中层管理人员胜任力及构建激励体系的研究[Ｊ].现代营销(下旬刊)ꎬ２０１９(８):１９２－１９３.[６]白林子.企业中层管理人员胜任力评价和提升策略研究[Ｊ].环渤海经济瞭望ꎬ２０１８(１０):２９.[７]唐晋.国有企业中层管理人员素质测评体系构建研究[Ｊ].现代商业ꎬ２０１５(１４):８４－８５.作者简介:张京诺(１９９１ ㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ吉林辽源人ꎮ主要研究方向:行政管理ꎮ４。
中层干部应该具备的素质
中层干部应该具备哪些素质——与中层干部谈管理工作的学习讲义党委书记、*****在一个正常运作的企业中，不同层次的人作用是各不相同的。
按照管理的层次分，一个企业可以分为高层领导、中层领导和一线主管及职工。
打一个不太形象的比喻，如果把一个企业比喻成是一个人，领导班子是“头”，中层领导干部就是“腰”，大脑是指挥中枢，腰则是重要支撑。
中层领导干部是承上启下的重要环节，是单位的中流砥柱，是在第一线上承担具体领导管理职责的人，他们的个人素质、履职能力、负责精神是完成任务带好队伍的可靠保证。
可见，在一个企业中，要将公司正确的决策在职工那里得到具体有效的执行，中层领导干部的中间作用是至关重要的。
一、中层干部的必备素质（一）要持有“三颗心”——事业心。
生活和工作中，任何人对某一方面都有一种执著追求。
比如：事业心强的人，往往把工作放在第一位，一门心思想在工作中有所建树；向往富有的就热心投资、经商、研究彩票等等，当然这些人工作也是能完成的；特别想提升素质的对考职称、学历就非常积极；特别对家庭很看重的，往往为家倾心、忙碌、奔波；有的追求精神享受，还有想混出点样子来的，当然还有与世无争，甘于现状的等等。
奥斯特洛夫斯基有一段大家都熟悉的名言：“人最宝贵的是生命。
生命每个人只有一次。
人的一生应当这样度过：回忆往事，他不会因为虚度年华而悔恨，也不会因为卑鄙庸俗而羞愧。
”这段话实际上就是讲了事业心的问题，因此，作为干部就是要有事业心，才能带领同志把工作做好。
——责任心。
要想把组织和职工赋予的责任担好，作为一名干部决不能无视、轻视、小视这份责任。
既然你走上了这个岗位就意味着必须不遗余力地去完成承担的责任。
这种责任感不是领导强制要求的，而是要发自于内心深处的呼唤。
对待工作、对待同志、对待上级的责任心强与弱直接关系到一个部门履行职能的优劣。
——“真心”。
用一颗真诚的心对待同志、对待工作是我们做好工作的前提。
对上级要真诚，要认真执行上级的要求和指示，有不同意见当面陈述，而不是凭任自己的兴趣、好恶行事。
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀!
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀！基层看才能、中层看德行、高层看胸怀，这是一种在组织和管理层级中对不同级别人才要求的总结，也是对不同层次岗位人才要求不同的表达。
下面将详细解释这三个方面的意义和要求。
一、基层看才能才能是基层工作中最重要的素质之一。
对于基层岗位来说，技能和操作能力的熟练程度十分关键，只有具备扎实的专业知识和技能，才能够胜任基层工作的重要任务。
1.专业知识：作为一名基层工作者，首先要具备丰富的专业知识，包括相关政策法规、工作方法和技能。
只有对本专业知识掌握熟练，才能在实际工作中不断创新，解决各种问题。
2.操作能力：基层工作中，经常需要进行具体的操作，如指挥调度、设备操作等。
因此，基层工作者必须具备较高的操作能力，能够熟练运用各种工作工具，有效地完成各项任务。
3.沟通能力：基层工作需要与各种各样的人打交道，包括同事、上级、下级、客户等。
因此，基层工作者要具备良好的沟通能力，能够有效地与他人进行交流和协调，解决工作中的问题。
基层看才能，是对基层工作人员的最基本要求，只有在专业知识、操作能力和沟通能力方面达到一定水平，才能够胜任基层工作。
二、中层看德行德行是中层管理者的重要素质之一。
中层管理者不仅要具备扎实的专业知识和操作能力，还要具备良好的道德品质，以身作则，起到带头引领的作用。
1.廉洁自律：中层管理者要守法纪，廉洁自律，做到不徇私情、不搞特权，自觉抵制各种诱惑。
只有廉洁自律，才能够保持良好的工作作风和精神状态。
2.责任心：中层管理者要具备较强的责任心，能够主动承担起自己的职责和义务，为组织和员工的利益着想，善于对工作进行全面的分析和决策。
3.诚信正直：中层管理者要坚持诚信正直的原则，不说虚假话，不做欺诈行为，坚守道义，保持良好的信誉。
只有诚信正直，才能够赢得他人的尊重和信任。
中层看德行，强调中层管理者应具备的高尚品德和高尚情操。
在经营管理中，中层管理者的德行能够起到示范作用，对下属起到激励和引领的作用。
中层领导必备的六种能力及九种素质
六、健康的身体素质 七、自信乐观的素质自 Fra bibliotek 心 途径 形 成
成功的经历 来自客观的期望和评价 正确进行自我批评 榜样的力量是无穷的 通过心理暗示增强自己的自信心
八、顽强忍耐的素质
忍而克制，伸屈有度 善于控制情绪 善于从挫折中奋起，走向成功
上级的好恶 上级的历史 上级对下属的期待 上级的意图
上级的需求
径
二、获得上级欣赏和信赖的艺术
投其所好 避其所恶 表现忠诚 努力工作 显出智慧 敬佩上级 拥护上级
三、汇报工作、请示问题的技巧
学会勤于报告、请示
工作进行到一定程度，必向上级汇报请示 完成工作时，预计工作会延后时，及时向上级汇 报请示
讲究汇报、请示的技巧
九、积极进取的素质
积极...进.. 取.
成功的领导
敬业
为下属减小压力
第四章 中层领导怎样与上级相处
内容概要
了解上级的途径 获得上级欣赏和信赖的艺术 汇报工作、请示问题的技巧 提出建议的技巧 与上级相处的艺术
一、了解上级的途径
上级的性格、品质 上级领导作风
上级的工作作风和 习惯 上级关心的对象
了 解 上 级 的 途
关键时刻送温暖 多赞美
二、中层领导和同级相处的误区
不尊重其他中层领导 伤害感情的争吵 互相猜疑和嫉妒 以怨报德 只求相安无事，不讲原则是谁
第七章 中层领导怎样正确处理 各种矛盾冲突
内容提要
..... .中层领导正确处理各种矛盾冲突的思路
如何解决与员工之间的矛盾 如何处理职员之间的矛盾冲突 如何处理中层领导之间的矛盾 正确处理与上级领导的矛盾
(领导管理技能)中国领导胜任力模型报告最全版
（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。
跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。
在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。
寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。
那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。
同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。
目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会目录领导力洞察1一、领导力标准体系21、领导力胜任素质模型3（1）高层领导力胜任素质模型3（2）中层领导力胜任素质模型5（3）基层领导力胜任素质模型72、领导力APM模型9二、领导力评估体系121、领导能力评估13（1）高层领导能力指数13（2）中层领导能力指数19（3）基层领导能力指数252、领导个性评估32（1）高层领导个性指数32（2）中层领导个性指数38（3）基层领导个性指数44（4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51（1）高层领导动力指数51（2）中层领导动力指数54（3）基层领导动力指数59（4）不同层级领导动力指数对比62三、领导力发展体系631、参与调查的企业情况642、领导力发展投入663、领导力发展内容674、领导力发展方式685、领导力发展效果70四、“70后”与“80后”领导力指数711、“70后”与“80后”样本情况722、“70后”与“80后”领导能力指数74（1）高层领导能力指数74（2）中层领导能力指数74（3）基层领导能力指数753、“70后”与“80后”领导个性指数764、“70后”与“80后”领导动力指数77领导力洞察领导力就是竞争力。
中层管理人员胜任素质模型
沟通能力：及时准确地将公 司战略发展、经营策略及专 业技术等方面的信息公开地 在自己和其他同事之间流
行为表现
向部门的员工积极有效地传达公司的长远目标和发展方向； 让员工理解自己的业绩目标与部门目标之间的关系； 与高层领导及时沟通部门的工作进展； 向高层及时沟通发现的问题，包括本部门和其他部门的问题，
并能够提出自己的建议解决方案； 能够与部门内的员工进行坦诚的交流，并“说到做到”；
1
创造让员工能自由发表意见的氛围，鼓
励不同意见的讨论和交流；
2
在部门内意见不一致时，能积极提倡讨
论，综合成共识的可实施的解决方案；
3
善于倾听，能够主动及时了解下属员工
的想法和意见；
4
针对不同员工的特点，以不同的方式来
况力 实做
业
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1
根据工作内容对员工的能力要求，培养
员工相应的能力；
2
在员工中，有意识的培养能担当自己职
位的继任者；
3
在部门中，营造学习和发展的氛围，鼓
励并奖励员工的自我发展和共同进步；
4
与下属及平级的同事分享工作中的心得
添加标题
保证工作能在规定时间内有效的按要求完成，并让内部和外部客户满意；
添加标题
控制并监管工作计划的进行，在需要时及时调整
预见任务处理过程中的难点和要 点，准备好应对方案；
适当分配工作任务，明确哪 些任务是自己需要承担的， 哪些任务是需要落实到下属
员工的；
企业中层管理者胜任力模型研究
企业中层管理者胜任力模型研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业对于中层管理者的要求也越来越高。
中层管理者作为企业承上启下的重要力量，其胜任力的高低直接影响到企业的运营效率和竞争力。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于企业的长远发展具有重要意义。
本文旨在深入研究企业中层管理者的胜任力模型，通过对相关文献的梳理和实证研究的分析，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出相应的胜任力模型。
在此基础上，进一步探讨如何运用该模型来提升中层管理者的胜任力，从而增强企业的整体竞争力。
本文的研究内容主要包括以下几个方面：对中层管理者胜任力的概念进行界定，明确其内涵和外延；通过文献综述和实证研究，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出胜任力模型；再次，分析影响中层管理者胜任力的主要因素，并探讨如何通过培训、选拔和激励等手段来提升其胜任力；结合企业的实际情况，提出针对性的建议和对策，为企业的中层管理者培养和选拔提供参考。
通过本文的研究，希望能够为企业中层管理者的培养和选拔提供有益的参考和借鉴，同时也为相关领域的学术研究贡献一份力量。
二、文献综述在企业管理领域中，中层管理者的角色与重要性逐渐得到了广泛的认可与深入的研究。
中层管理者作为连接高层领导与基层员工的桥梁，其胜任力水平直接关系到企业的运营效率和长期发展。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于提升企业的整体竞争力具有重大的理论和实践意义。
在过往的研究中，学者们从不同角度对中层管理者的胜任力进行了深入探讨。
例如，（2010）在其研究中指出，中层管理者的胜任力主要包括战略规划、团队管理、沟通协调和创新能力等方面。
（2015）则进一步细化了这些维度，认为中层管理者还应具备领导力、决策力、执行力以及人际交往能力等。
随着企业环境的不断变化，中层管理者的胜任力要求也在不断更新。
例如，在数字化时代背景下，中层管理者需要具备更强的数据分析能力、团队协作能力以及变革管理能力（，2018）。
中层干部任职期满考核实施方案
中层干部任职期满考核实施方案一、引言中层干部是企业或组织中对员工管理、资源协调、决策推行等角色起到重要作用的职务。
随着经济发展和组织结构调整变化，中层干部的要求不断提高，对中层干部的考核也越来越重要。
中层干部任职期满考核是对中层干部工作成绩、素质能力、工作态度、职业操守等方面的全面评估，旨在科学、公正、客观地评价中层干部的综合能力水平，为企业或组织中层干部的选拨培养提供可靠的依据。
二、考核内容中层干部任职期满考核由考核委员会按照一定的标准和程序进行，具体内容包括以下五个方面：1. 工作业绩中层干部的工作业绩是考核的重要指标之一。
考核应统计干部任职期间所管辖的部门或团队的主要工作业绩，以工作目标的完成情况、质量、效益等为主要评价指标。
具体的指标可以从销售额、利润、市场份额、客户满意度、员工满意度等方面考察。
需要根据不同职务所面临的任务和职责制定相应的评估标准和指标。
2. 素质能力中层干部需要具备一定的素质和能力才能胜任其职务，素质能力包括专业素质、岗位素质、领导素质和个人素质等方面。
考核中应当重点考察干部的专业素质，包括工作能力、业务水平、管理能力等。
对基层工作表现优秀，能够有效领导和组织下属开展工作以及具备创新意识、协调能力等素质，应当给予较高的评价。
同时，也需要考虑干部在本职工作以外的能力提升和贡献，如主导科研项目、参与公益活动等。
3. 工作态度中层干部的工作态度和职业操守是评价其工作表现和素质的重要标志。
干部工作态度包括事业心、责任心、纪律性等。
对担当责任、认真负责、严守纪律等表现突出的干部，应当给予较高的评价。
同时，应当重视干部的工作风格和沟通能力，具备良好的沟通能力和应变能力的干部应得到提拔和提高。
4. 团队协作任何一个组织都需要团队合作，需要干部在工作中能够协调、协作，发扬团队合作精神，遵从团队纪律。
因此，评估中层干部需要重视其团队协作的能力。
团队协作表现可以从日常工作和同事之间的相处得以体现。
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素质模型全貌：
管理人员素质模型（10项素质）
高层模型
(8项素质）
中层模型
(8项素质）
基层模型
(6项素质）
战略导向
——
影响感召
统筹规划统筹规划
——
执行推动执行推动
团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公——组织协调组织协调——监督控制监督控制
全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
管理者指标详细描述：
员工模型指标详细描述：素质项名称敬业负责
素质项定义热爱自己的工作及岗位，完整履职，对自己的工作行为及结果负责，追求自身对组织贡献的最大化。
典型行为描述
◆倡导行为
✓热爱吉利，热爱自己的工作岗位
✓坚守岗位,严格履行公司规章制度及行为规范✓出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚✓上班时间不从事与工作无关的活动
✓对于本职工作尽力完成，并力求做到最好
✓任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时间
✓对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承担◆禁忌行为
×对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位
×不遵守管理制度，擅离职守
×推诿责任，将工作问题归咎于他人
×办公时间做与工作无关的事情
×经常抱怨，对于工作敷衍了事
×对工作挑三拣四，拈轻怕重
×无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由×消极怠工、偷懒、不服从工作安排
×煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、经营管制秩序
素质项名称
细致认真
素质项定义秉持严谨的工作态度，重视工作质量，关注细节，一丝不苟，追求工作的准确性。
典型行为描述
◆倡导行为
✓不放过工作中任何一个细微的环节，认真检查✓关注细节，并及时纠正细节上的不足
✓遇到问题，多角度衡量，综合考虑，不盲目执行
✓时刻把工作质量、产品质量放在核心
✓做好本职工作，并关注下一流程的满意度，如不满意及时改善◆禁忌行为
×工作马马虎虎，经常出小差错
×工作中不注重检查，重复犯小错误
×遇到问题，以偏概全，粗枝大叶，盲目执行×对自己放松要求，工作随意散漫
×对工作匆忙交差，不检查就交给下一流程，事后不闻不问
素质项名称正直诚信
素质项定义为人诚实守信，处事公平公正，坚持原则，言必信，行必果。
典型行为描述。