中国企业精品新战略特征和战略实务课件(PPT 148页)
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中国企业发展战略讲义(PPT70张)
几点结论
一、公司的活动应限制在那些市场交易成本较高 或市场失灵的交易活动范围之内； 二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于 该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势 的资源。如果企业的资源不能在某项业务中 创造出竞争优势，就不应涉足这一业务； 三、集中精力开发和保持一些核心能力，公司中只 从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活 动都采取外购的办法。
金 额
企业管 理成本
B
A
市场交 易成本
收 益
a
b
公司的范围
企业的两个界限
A点：企业管理成本等于市场交易成本 处。在此点之外再扩大企业范围， 企业管理成本就高于市场交易成 本，就应用外配代替内配。 B点：企业管理成本等于企业收益处， 在此点之外再扩大企业范围，就 会出现亏损。
在市场失灵的情况下不得不内配
中国企业发展战略
北京视野咨询中心主任
钟朋荣简介
著名经济学家 北京视野咨询中心主任
兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授
兼任北京裕兴、诚成文化等5家（上市）公司独立董事 兼任三九集团、茅台酒厂等十多家企业的顾问
在中央办公厅从事6年调研工作
主持制订过大庆、三九、哈高科、南都电源集团等近百家企业的战略方 案和改制方案 主持过新疆德隆集团、浙江横店集团、三九集团、浙江华立集团等10多 家知名企业的案例研究 主持制订过河南郑州、安阳、湖北襄樊、荆州、浙江台州、陕西榆林等 近20个地级市的发展方案 发表数百篇经济论文，出版18部专著
两种激励和约束模式比较
内配 同一企业生产的零部件多 其激励和约束模式为： 企业的规模大
代理人 代理人 原动力装置 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人
企业战略培训课件ppt40张
稳定型的战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。 采用这种战略的企业不需要改变自己的宗旨、目标，只需要按一定的比例提高其销售、利润等目标就可了。 在这样的战略下，企业只需要集中其资源于原有经营范围和产品，并通过改进其各部门和职工的表现来保持和增强其竞争优势．
稳定型战略包括的几种战略：
增长型战略包含类型——(6)产品开发
产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。 如美国的克莱斯勒汽车公司．在汽车行业中，美国通用汽车公司、福特汽车公 司、日本的丰田、本田汽车公司一向以质量取胜，而克莱斯勒公司就靠产品发 来争取自己的生存空间。 采取这种战略的企业可以在一定时期内取得较高的利润收入。
微软公司的使命
这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。
惠普的使命
创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。
经营哲学
一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。
经营哲学：
企业提倡的共同价值观念 企业对相关利益者的态度： 所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众
市场开发是一种开辟新市场的战略。 日本的丰田汽车公司先是通过向收入少的美国人出售小型、低质、低价汽车进入美国市场的。若干年后，丰田汽车公司又开始生产大型、优质、高价汽车，向美国的中等、甚至富有阶层进军。 市场开发战略特别适用干零售业、餐馆业、加油站以及其他各种商业和服务业。
增长型战略包含类型——(5) 市场开发
本章内容
明确企业宗旨 建立企业目标 选择企业战略 制定相应的政策
企业战略
明确企业宗旨
企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 需要这样两个问题：“我们这个企业是干什么的；怎么干”
战略培训课件ppt精品模板分享(带动画)
场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
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实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
企业战略ppt课件
市 22
场 20 明星类
增
长 18 率 16
4
（%） 14
12
5
10
问题类
3
1
2
8 金牛类
6
狗类
4
2
6
7
8
10
4
2 最1.5新版整1理ppt
0.5
0.1
25
相对市场占有率
四种产品的特点
•明星产品： •市场占有率高, •市场成长率高 •金牛产品: •市场占有率高, •市场成长率低, •问题产品: •市场占有率低, •市场成长率高 •狗类产品: •市场占有率低, •市场成长率低
境负责？ (9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？
最新版整理ppt
16
Sony的故事
1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇员开始创业 历程。
井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个月时间，写 出一份“企业计划书”：
建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。
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13
公司
不宜
适宜
某制笔公司 提供信息传递服务（太宽） 提供信息记录手段
某电影公司
制作电影（太窄）
最新版整理ppt
提供文化娱乐服务
14
最新版整理ppt
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使命陈述九要素
(1)用户(customers)：公司的用户是谁？ (2)产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？ (3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？ (4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？ (5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：
企业战略实施ppt课件
精品课件
11
二、公司治理
公司治理指用于商定和控制一个组织的战 略方向和业绩表现的各种利益相关者之间 的关系.其核心在于寻求一种保证战略决策 有效性的方式。
公司治理也可以看做是企业针对所有者和 经营者之间可能出现的利益冲突而建立的 一种秩序或规则。
精品课件
12
公司治理机制
内部治理机制,通常由股东会﹑监事会﹑董 事会和经理层组成,它们依据法律赋予的权 ﹑责﹑利相互分工并相互制衡。
研究证明,外部董事能影响公司的战略决策方 向,因而他们在董事会中能起非常重要的作用。
过多的外部董事也会带来一些问题。
精品课件
16
经理人员的报酬
工资﹑奖金和长期激励性报酬(如股票期权) 都被看做是加强经理人和股东一致性的手段. 公司董事会负责决定怎样通过经理人报酬来 控制经理行为。
股票期权是将经理人的业绩与其公司股票的 表现联系起来的一种机制。
精品课件
19
战略与组织结构
精品课件
20
一、战略与组织结构的关系
美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版 的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》 一书中指出： 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要
服从于组织的战略，即结构跟随战略。
战略的前导性 结构的滞后性
精品课件
21
与战略相适应的组织结构调整的内容
正确分析企业目前组织的优势和劣势,设计 开发出能适应战略需求的组织结构模式；
通过企业内部管理层次的划分﹑相应的责 权利匹配和适当的管理方法与手段,确保战 略的实现；
为企业组织结构中的关键战略岗位选择最 合适的人才,保证战略的顺利实现。
精品课件
22
二、组织结构与战略的匹配
《企业总体战略》全套课件 PPT
案例：美国可口可乐公司、中国长虹电器、格兰仕
公司等。 优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中 使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的 效益。 缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。
（二）一体化发展战略
一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化 战略。
1.纵向一体化战略
含义：是指在向前和向后两个可能方向上，扩大企 业现有经营业务的一种发展战略。 适用条件：当一个企业已经发展到相当的规模，市 场逐渐向成熟化过度。 目的：巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势， 增强企业的经营实力。
第二节 稳定型战略的适用条件及其利弊
一、稳定型战略的适用条件
（一）外部环境
采取稳定型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业 结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都会相 对较少。 影响环境稳定性的因素是多方面的，主要有三个基本方面： 1.宏观经济技术发展趋势对行业的影响。举例 2.行业本身的技术特点。行业需求的变动包括所需产品品种 和数量的变动，行业的技术变动包括产品技术和工艺技术变动， 行业的进入障碍高可以降低竞争者进入的威胁，保持竞争格局的 稳定。 3.行业所处的寿命周期阶段。在成熟期阶段，产品需求、市 场规模趋于稳定，产品技术成熟，新技术的开发和以新技术为基 础的新产品开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频 率低。同时，竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定。
二、发展型战略的特点
1.提供大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场 占有率，增强企业的竞争实力。 2.强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费， 创造消费。 3.能改善企业的经营效果。
三、企业采用发展型战略的原因
1.追求发展是企业这种有机组织的本性。 2.环境因素的影响。
企业战略管理战略实施ppt课件
5、战略实施能力
1）我国企业战略实施能力不足的主要原因 （ 2 ）只讲战略，不讲战术。 战略是当前国内 企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长 期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性 的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计 划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责 权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对 这个问题处理不善往往影响战略实施的成效。
五、战略管理四种方式
董事会参与程度 低 高
高 层 经 高 理 的 参 与 低 程 度
自由企业家式管理
合作式管理
混乱式管理
木偶式管理
1、混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都 不重视和参与企业的战略管理。 2、自由企业家式的管理：指企业的战略管理工 作完全由企业高层经理负责，董事会根本不 参与。 3、木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企 业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命 是从。 4、合作式管理：指企业的董事会和高层经理都 积极参与企业战略管理，并且在这一过程中 积极合作。
第二节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误
一、战略实施基本问题
1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上 下目标协同问题等） 2.必须做些什么？（结果目标）
3.如何实施？（途径与方法）
二、战略实施与组织结构
战略的实施离不开有效的组织结构。战略 的适应性决定了组织结构的动态性，因此在 企业运用已有的资源和可能占有的资源，去 适应企业外部环境和内部条件发生变化的复 杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效 的组织结构以适应战略的转变。企业发展到 一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变 化。这时，企业应采用适当的战略，并要求 组织结构做出相应的反应。
企业战略分析ppt课件
法律因素。
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25
许可证协议
• 许可证协议是发出许可的公司允许另一家 公司在另一个国家或者市场上生产或销售 某产品，接受许可公司要对发出许可公司 的技术专长进行回报。
• 如果进入比较困难，可以采用许可证协议， 但不要把关键技术许可出去，否则会成为 培养竞争者。
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26
价值链伙伴
优势（S）
弱点 （W）
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
SO战略
WO战略
1、大力开拓市场（S1、S2、 1、宣传民族企业形象（W1、
01、02)
02）
2、开发新产品、提升技术 2、强占市场制高点（W2、
水平（S3、03）
01）
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
ST战略
WT经营
1、采取灵活的价格策略
1、积极组建08集团（W1、 T2)
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7
4、经营战略
• 经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
• 经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之
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8
竞争战略
• 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。
目 标 范 围
集中战略
特 把人、财、物资源集中分
价格——集中
差别化——集中
义 在特定市场建立价格
特定市场建立差别化
优势地位取胜的战略
优势地位取胜的战略
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12
成本领先
• 当低成本和差异化战略定位较宽，针对大 规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。 反之，分别叫成本集中和差异集中。
中国企业战略特征和战略实务(ppt 148页)
中国企业战略特征和 战略实务
2021/2/23
1
请您投一票谁任总统：
A、跟一些不诚实的政客有往来，且会咨询占星学，他有婚外情，是一 个老烟枪，每天喝8-10杯马丁尼。 B、他过去有两次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来；大学时吸过鸦 片，工作后有偷税嫌疑，而且每天傍晚会喝一夸托威士忌。 C、他是一位授勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟。 偶尔喝一点啤酒， 从未发生过婚外情。 D、性格孤僻、暴躁、喜怒无常，曾经被学校开除，多次被流放到沙漠 地区。 E、在校时一直品学兼优，数学成绩尤其突出，热爱科学，喜欢体育， 中学时一次被五人殴打，从此感悟集体力量，进而发奋攻读军事。
的•生对物手学好：得没多有两个物种靠同一种方
•式核生心存问题：客户持久的、决定性的、
原则性的问题加以解决
2021/2/23
49
核心竞争力
企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力； 企业各组织 层次的执行力。
2021/2/23
50
第五原则 无形资产导向
无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户 关系、员工等；
2021/2/23
32
如何认识我们的企业环境
1、技术派与行为学 保险推销员与行为科学家奚恺元教授
2、先学技术，超越技术 3、战争中学习战争：战略上先做对 4、空入宝山不行 ——环境是无法彻底看清的，但可以看得更清。 ——远远不是“水至清则无鱼，人至察则无徒”。
2021/2/23
33
狼与山洞的故事
制定、评 价和选择 战略
制定政策 和树立年 度目标
配置资源
度量和评 价业绩
2021/2/23
战略制定
战略实施
战略评价
17
战略架构
2021/2/23
1
请您投一票谁任总统：
A、跟一些不诚实的政客有往来，且会咨询占星学，他有婚外情，是一 个老烟枪，每天喝8-10杯马丁尼。 B、他过去有两次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来；大学时吸过鸦 片，工作后有偷税嫌疑，而且每天傍晚会喝一夸托威士忌。 C、他是一位授勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟。 偶尔喝一点啤酒， 从未发生过婚外情。 D、性格孤僻、暴躁、喜怒无常，曾经被学校开除，多次被流放到沙漠 地区。 E、在校时一直品学兼优，数学成绩尤其突出，热爱科学，喜欢体育， 中学时一次被五人殴打，从此感悟集体力量，进而发奋攻读军事。
的•生对物手学好：得没多有两个物种靠同一种方
•式核生心存问题：客户持久的、决定性的、
原则性的问题加以解决
2021/2/23
49
核心竞争力
企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力； 企业各组织 层次的执行力。
2021/2/23
50
第五原则 无形资产导向
无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户 关系、员工等；
2021/2/23
32
如何认识我们的企业环境
1、技术派与行为学 保险推销员与行为科学家奚恺元教授
2、先学技术，超越技术 3、战争中学习战争：战略上先做对 4、空入宝山不行 ——环境是无法彻底看清的，但可以看得更清。 ——远远不是“水至清则无鱼，人至察则无徒”。
2021/2/23
33
狼与山洞的故事
制定、评 价和选择 战略
制定政策 和树立年 度目标
配置资源
度量和评 价业绩
2021/2/23
战略制定
战略实施
战略评价
17
战略架构
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2020/10/18
25
如何管理层面
按层面进行人才管理
第一层面
人 才
经营者
20
战略分析与选择工具
第一阶段
信息输入阶 段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
第二阶段 匹配阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评 价（SPACE） 矩阵FS、IS、
ES、CA
波士顿咨询集 团（BCG）
矩阵
内部-外部
（IE）矩阵
土 耳 其
哥 斯 达 黎
加
巴西队
进一球 策略进攻
2020/10/18
14
中国企业战略的特殊性
不同文化背景,战略观念不同； 中国市场经济时间短； 没有现成的经验； 不能搞完全舶来。
2020/10/18
15
二、战略管理主要内容
2020/10/18
16
综合战略管理模型
反馈
实施外部 分析
制定任务 陈述
建立长期 目标
实施内部 分析
制定、评 价和选择 战略
制定政策 和树立年 度目标
配置资源
度量和评 价业绩
2020/10/18
战略制定
战略实施
战略评价
17
战略架构
远景
目标
使命
集团战略 竞争战略
集团 业务单元
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争力
功能战略
研发、销售、人事、生产、采购
中国企业战略特征和 战略实务
2020/10/18
1
请您投一票谁任总统：
A、跟一些不诚实的政客有往来，且会咨询占星学，他有婚外情，是一 个老烟枪，每天喝8-10杯马丁尼。 B、他过去有两次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来；大学时吸过鸦 片，工作后有偷税嫌疑，而且每天傍晚会喝一夸托威士忌。 C、他是一位授勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟。 偶尔喝一点啤酒， 从未发生过婚外情。 D、性格孤僻、暴躁、喜怒无常，曾经被学校开除，多次被流放到沙漠 地区。 E、在校时一直品学兼优，数学成绩尤其突出，热爱科学，喜欢体育， 中学时一次被五人殴打，从此感悟集体力量，进而发奋攻读军事。
战略能力 战略选择力 文化力
12
战略决定论
有效运用力量的能力 改变力量格局的能力 影响别人及自己的能力 改变内外部信息的能力 运用资本的能力 运用技术的能力
战略 权力 心理 信息 财务 技术
2020/10/18
内容
1,000,000 100,000 10,000 1,000 100 1
效果
13
中国足球队的世界杯攻略
2020/10/18
5
战略概念的结论
——
2020/10/18
6
一、中国企业与企业战略特点
2020/10/18
7
澳洲 7-11 24小时便利店故事
钱、袋子： Treat him like a customer
Smoothly and Quickly 抢劫率：二十万分之一
结论
2020/10/18
郎咸平：唐万新没有驾驭400亿企业的能力， 学习也不够——无法超越环境。
•产品设计
证 •低成本制造
•分销网络 •品牌 •信誉 •顾客信息 •基础设施 •知识财产
•收购和兼并后管理 •财务和风险管理 •资本管理
•顾客 •合伙人 •供应商 •政府
2020/10/18
23
夺取优势之二
从能力到优势 及早控制必不可少的综合能力
为持久保持优势而调集综合能力
•重要的核心综合能力 •一般综合能力
•有优势且确有价值 •难以份选 •不易被替代 •经久耐用 •难以交易
2020/10/18
24
操作取胜
好主意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良
——积极确定业务模式
•使业务模式在市场上运作； •拓展业务增长潜力； •跳上新阶梯。
——保护一架新增长阶梯
•庇护和培育新增长阶梯 •新阶梯企业不奉行第一层面管理制度
失败
成功
2020/10/18
10
企业的本质
踮着脚尖看戏
空入宝山
没有理念的学习是徒劳的
2020/10/18
11
中国企业的四个时期与六道“坎”
创新能力 行动力 执行力 冒险力
创业期
发展期
营销能力 销售力 初步管理能力 品牌力
成熟期
市场格局 成型期
2020/10/18
管理能力 全面管理能力 再次创业能力
如何做
2020/10/18
18
基本公司战略类型
一体化战略 前向一体化 后向一体化 横向一体化
加强型战略 市场渗透 市场开发 产品开发
多元经营战略 集中多元化 横向多元 混合多元
防御型战略
合资经营
收缩
剥离 清算 组合
2020/10/18
19
竞争战略类型
1、三种基本战略 2、进攻与防御
2020/10/18
（GE，自身 与产业）
市场增长与竞 争地位
大战略矩阵
（所有战略均 可列入）
第三阶段 决策阶段
定量战略计划矩阵（QSPM）
2020/10/18
21
业务
2020/10/18
三增长层面
种子业务 新兴业务
核心业务
时间
22
能 力 经营技能 平 台
夺取优势之一
特权资产
实现增长 的技能
特殊关系
•IT管理
例 •研究与发展
8
我们的启示
兔子与骆驼
2020/10/18
9
企业与企业家“寿命”
《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌。 上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了！到95/96年 则 60%都不见了。 大企业的寿命仅是常人寿命的1/2！中国企业平均寿命3.5岁！ 没有什么比失败离成功更近！ 战略上的失误很难修复！ 1988年二十名企业家的命运；80年代十大风云人物的结局！
协调的；行动；持久的；
战
竞争；优势
略
目标： 为客户创造更大的价值
2020/10/183ຫໍສະໝຸດ 明茨伯格的企业战略5Ps理论
观念 Perspective
计划 Plan
计策 Ploy
定位 Position
模式 Pattern
2020/10/18
4
中国企业战略与中国国粹 ——麻将
企业现在的样子——形貌 目前的样子能否有效延续——有问题要变，没问题不变 将来想变成什么样子——时间幅度；想的主体、目的、创 意；新形貌 为什么要变成这个样子——战略选择的理由 今天应采取什么行动，才能达成未来的样子——从理念到 执行
2020/10/18
2
什么是战略？
希腊文：Strategos=covering everything +lead/do/act
Clausewitz: strategy is the economy of force
（如何有效地运用力量）
战略：What to do?（做什么） 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。