2014年《龙湖地产项目计划运营体系管控要点解析》94P

物业
物业
物业
组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客 户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。
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职能建设
客户服务部
10
1
营销部
2
运营 部 9
投资发展部
3 研发部
造价采购部
人力资源部
8
5
财务部 7
4 5 工程部 6
行政部
CEO/总经理
XX项目关键节点 示意图
◆项目货值分布
◆销售节奏 ◆供货节奏
－－《项目总图》 ——《销售进度计划》 ——《公司剩余货值表》
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2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
2.1.2计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回 顾、开盘前30个日历日内
1、运营节奏分析 2、项目关键节点 3、项目一二级计划
请企业代表分享：
1、进度管理建议和困惑； 2、成本管理建议和困惑； 3、财务指标管理建议和困惑；
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计划管理常见问题
缺乏计划意识
缺乏系统性 缺乏合理的分级计划层级 缺乏主线和驱动 缺乏持续性
眉毛胡子一把抓
深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下 体系内信息不对称 。。。。。。。。。。
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2.1.1计划体系
供来访客户小孩游戏
儿 童 戏 水 场 景
分不清稻草人还是园丁
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停车场标识的与园林浑然一体
维护中的大树
保洁对园林细节的维护
露台 的烧 烤场 景 烟灰缸和垃圾桶
精致的树根处理
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目 录
>>
一、房地产项目运营体系
→ 公司－项目团队运营管理体系 → 各个运营管理体系之间的逻辑关系
>>
二、各管理体系的管理要点
1. 2. 3. 4. 5. 基础施工及正负0； 主体封顶； 交房样板； 外架拆除； 工地开放日
1. 拿地；2. 启动会；3. 方案审批； 4. 取得建设工程规划许可证； 5. 开工；6. 体验区开放；7. 开盘； 8. 主体结构验收；9. 室外景观开 工；10. 竣备；11. 工地开放；12. 交房；13. 项目后评估
4项
1、项目运营分期与CRM 系统分期的匹配； 2、价格规划与项目运营 的关系； 3、销售进度计划－－供 销量对比
公司管理办法及管理要点
与项目管理体系搭 接需注意的问题
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2.1 计划管理体系
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2.1.2全景计划编制案例：
项目简介：
假设一住宅项目，用地9万方，总建面22万方，容积率2.0， 商业10%， 项目地段 成熟，配套齐全 ，楼面 地价4000元每平方，类似楼盘参考售价， 洋房15000元每平方，高层8000元每平方，商业30000元每平方，车库15 万每个。
项目 总监 项目 总监 项目 总监
项目 发展经理 项目 发展经理 项目 发展经理
项目 研发经理 项目 研发经理 项目 研发经理
项目 工程经理 项目 工程经理 项目 工程经理
项目 成本经理 项目 成本经理 项目 成本经理
项目 项目 商业 营销经理 财务经理
项目 项目 商业 营销经理 财务经理 项目 项目 商业 营销经理 财务经理
传统组织
现代企业管理组织
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1.龙湖运营体系-公司组织架构
集团CEO 风险管理及 内部审计中心
集团运营及 投资发展部
客户及 公司品牌部
商业地产部
财务部
人力资源部
PMO
区域公司总经理 商业 公司 物业 公司 公共事务 行政
运营部
投资 发展部
研发部 工程部 （景观//精装）
造价采购部 营销部
财务部
人力资源
3、房地产公司运营管理体系
公司战略目标 预算管理 战略评价体系
公司经营目标
项目收益指标
1 项 目 运 营 管 理
◆计划系统
项目收益指标 2 3
◆成本系统
4
◆会议管理
5
◆指标管理
·项目基本
信息
·合约规
划
◆CRM系统
·进度计划 ·阶段成果 ·面积管理
·目标成本 ·动态成本 ·竣工成本 ·合同管理 ·付款管理
·全盘价
格规划
·客户管理 ·客户管理
·过程管理 ·质量管理
·模型管理 ·数据管理
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二、各管理体系管理要点
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各管理体系管理要点
项目管理 三个纬度 项 目 运 营 进度
1 计划 管理 体系
质量
2 阶段成果/ 会议管理 体系
成本
3 成本 体系 4 销售管理 体系CRM 系统 5 指标 管理
1 、2、 3、5项
→ 计划、成本、会议、指标 → 房地产公司运营会议管理
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目 标
公司 项目 团队 计划、成本、CRM、 会议、指标管理体系
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一、运营体系
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资源导向型的成本模式
赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。 完成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。 团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通不畅，决策 高风险，效率低下。 组织进入管理黑洞，成本无谓增加。
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2.1.2计划编制流程
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2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
1）报建验收计划编制;
2）设计计划编制;
3）合约规划、采购计划编制;
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2.1.2计划管理体系
2.1.2项目基本信息
公司流程管理 管理 文件
·关于公司项目运
营分期的明确
责任人 成果提交时间
·启动会时间明确项目运
营分期和当期工程分期；
房地产标杆讲坛：
龙湖地产项目计划运营体系 管控要点解析
1
一、房地产市场预测
1、房地产长期趋势看好； 2、短期仍将会一定震荡；
3、市场化程度提高，利润空间缩小
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全国政策
提出全面深化改革总目标、经济体制改革重点
十八届三中全会公报概要
全面深化改革总目标
• 全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治 理体系和治理能力现代化。
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龙湖发展阶段
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查， 龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。 万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么 方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察， 并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。 2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙 湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结 论，就是细节成就龙湖。 现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对 象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。
要点解读
项目运营分期一旦确定，即确定了公司的
对负责人的 相关要求
《项目分期分组团
内部管理口径，以后所有的目标本、模型、 及楼栋编号原则》 计划、预算、全盘价格规划均以此为基础 进行； 1、运营分期可以大于工程分期； 2、一个运营分期对应一个目标成本、一 个计划、一个模型； －－项目研发经理 在运营分期的原则 下细化，作为项目 术语统一的基础， 用于报建、工程建
·XX公司开发项目
·运营分期发生调整需向
公司重新申请
项目 总监
全景计划管理办法
3、已获得土地权属的项目均需编制模型， 设及其他内部管理 明确运营分期的项目；
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2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
2.1.2 计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开 盘前30个日历日内
1、运营节奏分析 2、项目关键节点
全面深化改革重点
• 经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关
系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。
全面深化改革时间
• 到2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果，形成系统完 备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型。
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全国政策
十八届三中全会后长期房地产政策方向
本届政府强调“市场化”，未来楼市政策将逐步摆脱过去全国一刀切的模式，根据城市特性产生分化， 并加快探索房地产长效机制的建立。住宅市场的投资行为将会继续打压，而商业地产迎来机会。
市场化
楼市调控逐步去行政
市场化
城镇化
推进城乡一体化
城镇化
推进城乡一体化
政策动向
财税 改革
建立城乡统一 建设用地市场
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从区域性公司向全国性公司的跨越
1997年-1999年 1 第一阶段 单业态单项目串联 开发结 构 特点 糖葫芦型 做完一个项目 再做下一个 探究房地产 开发与运作 2 1999年-2001年 第二阶段 单业态多项目并联 鱼骨型 2002年-2004年 3 第三阶段 多业态多项目并联 井田型 住宅、别墅、商 业多种业态多个 项目 历练自己多种业态能力， 尤为商业地产表现出色 水晶郦城 标志 龙湖花园 北城天街 蓝湖群 值得关注 事件 “产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心 2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2004年，“仕官生制度”
“产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心
2005-2006年 4 第四阶段 异地扩张积累期
一个主脉多个项 目同时开展
住宅业态掌握日益成熟，并在单 一业态快速推进与精耕细作并举