群体团队沟通

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• 团队权限关系的两个方面：
• (1)整个团队在组织中拥有什么样的决 定权?比方说财务决定权、人事决定权、 信息决定权。
• (2)组织的基本特征。比方说组织的规 模多大，团队的数量是否足够多，组织 对于团队的授权有多大，它的业务是什 么类型。
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5.计划(Plan)
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【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是 质量圈，看一下它的构造
•
决策
问题确认
问题选择
评估方案
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推荐方案
问题评估
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• 质量圈分成六个单元，或六个部分。 • 首先要找到质量方面存在哪些问题； • 接下来在众多问题中选择一些必须马
上解决的； • 然后进行问题的评估——如果不解决
这时该怎么处理? • 一些人员考虑是否把被砸伤的人送到
医院，如何回答新闻媒体的采访，当家 属询问或提出质疑时如何对待? • 另外一些人要考虑的是如何对这个受 伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险? 所有这些都要求团队成员能够在复杂问 题面前做出快速行动，并且进行一些专 业化的处理。
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组建有效团队的四个阶段
团队组建期 团队磨合期 团队成熟期 团队绩效期
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形成——-动荡—— 规范——表现
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团队中的角色与任务
团队中角色的合理划分和责任
• 团队中的角色分配 • 团队中的角色平衡 • 团队和他们的任务
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团队的各个关键角色（之一）
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• 多功能型团队是由来自同一种等级不 同领域的员工组成，成员之间交换信息， 激发新的观点，解决所面临的一些问题。
• 60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的 360度反馈系统，该系统采用的是一种 大型的任务攻坚团队，成员来自公司各 个部门。由于团队成员知识、经验、背 景和观点不太相同，加上处理复杂多样 的工作任务，因此实行这种团队形式， 建立有效的合作需要相当长的时间，而 且要求团队成员具有很高的合作意识和 个人素质。
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• 不同的人通过分工来共同完成团队的 目标，在人员选择方面要考虑人员的能 力如何，技能是否互补，人员的经验如 何。
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3．团队的定位(Place)
• 团队的定位包含两层意思：
• △ 团队的定位，团队在企业中处于什 么位置，由谁选择和决定团队的成员， 团队最终应对谁负责，团队采取什么方 式激励下属?
• △ 个体的定位，作为成员在团队中扮 演什么角色?是订计划还是具体实施或评 估?
•
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4．权限(Power)
• 团队当中领导人的权利大小跟团队 的发展阶段相关，一般来说，团队越成 熟领导者所拥有的权利相应越小，在团 队发展的初期阶段领导权是相对比较集 中。
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• 在这6个部分当中权利其实是分解的， 并不是所有质量团队的成员都有权力或 能力完成这六个任务。
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• 二、自我管理型的团队
• 质量圈对提高企业的质量行之有效， 但团队成员在参与决策方面的积极性显 得不够，企业总是希望能建立独立自主、 自我管理的团队——自我管理型团队。
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团队的各个关键角色（之三）
队员角色
特点
出主意者：
维持和鼓励团队 的创新能力。
•热情、有活力，对新主意有强烈的兴趣。 •欢迎并尊重他人的新主意。 •将问题看作成功革新的机会，而非灾难。 •永不放弃任何有希望的意见。
督察： 保证团队工作高
质量地完成
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•严格要求团队遵循严格地标准，有时甚至显得迂腐。 •对他人地表现明察秋毫。 •发现问题绝不拖延，立即提出。 •奖罚分明。
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古老的寓言故事
• 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑， 那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲 避，那就是象群发怒了；如果见到成百 上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那时什么来了？
蚂蚁军团！
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团队的构成要素
• 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P • • 1．目标(Purpose) • 团队应该有一个既定的目标，为团队
每周几个小时碰 头 着重改善质量/效率/环境
改进程序和工作方 法 几乎无权采取行 动
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• 通常质量圈由5到12名员工组成，他 们每周有几个小时碰头，着重讨论如何 改进质量，他们可以对传统的程序和方 法提出质疑。
• 在质量圈中问题的确认这一部分是由 管理层来最终实施的，团队的成员没有 权力来确定问题在哪里，只能提出意见。 第二到第四个部分是由质量圈的成员操 作，最后两个部分需要管理层和质量圈 的成员共同把握。
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• 但推行自我管理团队并不总是能带 来积极的效果，虽然有时员工的满意度 随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、 流动率也在增加。
• 所以首先要看企业目前的成熟度如何， 员工的责任感如何，然后再来确定自我 管理团队发展的趋势和方向。
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三、多功能型的团队
队员角色
队长： 发现新成员
并提高团队精神
评论员： 能使团队保持长
久高效率工作的监护 人和分析家
执行人： 保证团队行动的
推进和圆满完成
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特点
•对团队中每个成员的才能和个性有着敏锐的判断力。 •擅于克服弱点 •一流的联系人 •擅于鼓舞士气，激发工作热情。
•永不满足于不是最好的答案。 •是分析方案、找出特定弱点的专家。 •坚持有错必改，且铁面无私。 •提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法。 •思维条理清楚，是天生的时间表。 •预见可能发生的拖延情况，并及时做出预防。 •具有“可以完成”这种心理，且愿意努力完成。 •能够重整旗鼓，克服失败。群体团队沟通
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影响团队角色行为的因素
1.个性
6.角色体验
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团队的类型
• • 根据团队存在的目的和拥有自主权的大
小可将团队分成三种类型。 • 一、问题解决型团队 • 二、自我管理型团队 • 三、多功能型团队 •
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一、问题解决型团队
• 问题解决型团队的核心点是提高生产 质量、提高生产效率、改善企业工作环 境等。在这样的团队中成员就如何改变 工作程序和工作方法相互交流，提出一 些建议。成员几乎没有什么实际权利来 根据建议采取行动。
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图1-5 自我管理型的团队
真正独立自主
5-10人组成 责任范围广泛(决 定工作分配/节奏 /休息
挑选队员
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• 【示例1】
• 美国德州一汽公司因为推行自我管理 型团队而获得国家质量奖。美国最大的 金融和保险机构路得教友互动会，因为 推行自我管理团队在4年的时间中减员 15%，而业务量增加了50%，主要的原 因是提高了员工的满意度，推行了自我 管理型的团队。
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•
• 非正式群体具有社会属性，它是为满足 人们的社交需要而在工作环境中出现的一 种自发形式，例如球迷、歌迷等。非正式 群体往往在友谊和共同爱好的基础上产生。
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团队沟通
团队概念 是指两名或两名以上的能够共同
承担领导职能的成员为了完成预先 设定的共同目标，在特定的环境中 所进行的相互交流、相互促进过程。
•
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• 【示例2】
• 麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自 于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源 问题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企 业的成本控制非常有帮助。
• 能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、 黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关 店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完 全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以 确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满 足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自 我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的 作用。
可能会带来什么样的损失，这个问题的 等级是重量级的还是轻量级的? • 第四个部分是推荐的方案，要解决问 题采取什么样的方式比较好? • 第五是评估方案，看看可行不可行， 它的成本花费是多少。 • 最后一部分是决策最终是否实施。
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图1-4 问题解决型的团队
？
5-12名员工组成
• 虽然这种危机管理的团队究竟在一 年当中有多少时候能用得上还是个问题， 但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵 一时，因为一旦问题发生就不是Fra Baidu bibliotek个小 问题。
• 在面临危机的时候，如果做出快速而 且专业的反应，危机会变成生机，问题 会得到解决，而且还会给顾客及周围的 人留下很专业的印象。
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团队的各个关键角色（之二）
队员角色
特点
外联负责人：
负责团队的所有 对外联系事务
•具有外交才能，善于判断他人的需求。 •具有可靠、权威的气质。 •对团队工作有一个整体了解 •处理机密事务时小心谨慎。
协调人： 将所有队员的工
作融合到整个计划中
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•清楚困难任务之间的关联。 •了解事情的轻重缓急。 •能在极短时间内掌握事情的大概。 •擅长保持队员之间的联系。 •能熟练处理可能发生的麻烦。
• 计划的两层面含义：
• (1)目标最终的实现，需要一系列具体 的行动方案，可以把计划理解成目标的 具体工作的程序。
• (2)提前按计划进行可以保证团队的顺 利进度。只有在计划的操作下团队才会 一步一步的贴近目标，从而最终实现目 标。
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高效团队的四个特征
• （1）规模小 • （2）能力互补 • （3）共同意愿、目标、工作方法 • （4）情愿共同承担责任
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小型团队中的角色分配
如果团队仅有少量队员，可以将两个或三 个角色合而为一。
执行人兼 评论员
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出主意者 兼外联负
责人
队长兼协调 人和督察
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有效团队中的角色平衡
• 有能力的队员--也许在各行其是 • 约束自己的行为--避免削减其他角色行为 • 角色的互补--成功的角色组合
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• 2．人(People)
• 人是构成团队最核心的力量。2个(包 含2个)以上的人就可以构成团队。
• 目标是通过人员具体实现的，所以人 员的选择是团队中非常重要的一个部分。 在一个团队中可能需要有人出主意，有 人定计划，有人实施，有人协调不同的 人一起去工作，还有人去监督团队工作 的进展，评价团队最终的贡献。
群体、团队沟通
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2020/12/15
群体团队沟通
群体沟通
群体沟通的定义 • 是指组织中两个或两个以上相互作用、
相互依赖的个体，为了达到基于其各自目 的的群体特定目标而组成集合体，并在此 集合体中进行交流的过程。
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群体有正式与非正式之分 ，正式群体 是由组织创立的工作群体，有着明确的 工作任务和工作分工。在正式的群体中， 个体应从事的行为均由组织目标所规定， 并直接指向组织目标。
成员导航，知道要向何处去，没有目标 这个团队就没有存在的价值。
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• 团队的目标必须跟组织的目标一致， 此外还可以把大目标分成小目标具体分 到各个团队成员身上，大家合力实现这 个共同的目标。
• 同时，目标还应该有效地向大众传播， 让团队内外的成员都知道这些目标，有 时甚至可以把目标贴在团队成员的办公 桌上、会议室里，以此激励所有的人为 这个目标去工作。
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【示例】
• 麦当劳有一个危机管理队伍，责任就
是应对重大的危机，由来自于麦当劳营 运部、训练部、采购部、政府关系部等 部门的一些资深人员组成，他们平时共 同接受关于危机管理的训练，甚至模拟 当危机到来时怎样快速应对。
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• 比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，
群体团队沟通
二、团队沟通 （一）、概念：是指在特定环境中，两个或
两个以上的人利用言语的、非言语的手段 进行协商谈判以达到一致的意见的过程。 （二）、团队沟通的要素
1、规范的制定 2、成员的角色 3、领导者的素质
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三、不同团队发展阶段的团队沟通 （一）初创阶段 （二）初见成效阶段 （三）持续发展阶段 （四）成熟阶段