第6章会展项目管理组织和团队建设

会展项目组织具有以下特征：
• 第一，组织目标单一、工作内容庞杂； • 第二，项目组织是一个临时性机构； • 第三，项目组织应精干高效； • 第四，项目经理是项目组织的关键。
会展项目组织结构设置原则
• (1)目的性原则 项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能去实现项目目 标。从这一根本目的出发，就应因目标设事、因事设岗、因职责 定权利。 • (2)精干高效 会展项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项 目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和 学习锻炼相结合，以提高人员素质。 • (3)项目组织与企业组织 项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目 组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后 ，其人员仍回企业，因此，项目的组织形式与企业的组织形式密 切有关。
会展项目常用组织结构
• (5)管理部 管理部的主要工作包括：对展台准备工作的管理，展台后续工作的管理及展 会整体评估工作的管理等。 • (6)工程部 工程部负责会展组织的各项基建工作；展会期间建筑物装饰装修建设和设备 设施的维修与养护。 • (7)财务部 财务部主要工作是编制会展项目预算，控制项目费用，筹集和运用好资金， 使企业获得最佳收益。 • (8)人力资源部 人力资源部负责会展项目所需人员的招聘、培训、考核、奖罚等工作，保证 项目所需的人力资源。 • (9)保安部 保安部的主要职责是维护展览现场的良好秩序，确保展会环境安全。
一、会展项目团队的概念
会展项目团队：是为了实现会展项目的目标而协同工作的一组个体的 集合，一个迅速形成的、由具备协作精神的成员所构成的临时性组 织。 团队的概念包含以下含义： • (1)共同的目标 每一组织都有自己的目标，项目团队也不例外，正是在这一目标的感 召下，项目队员凝集在一起并为之共同奋斗。对于一个会展项目， 为使项目团队工作有成效，就必须在项目开始前明确目的和目标。 • (2)合理分工与协作 在目标明确之后，每个成员都应该明确自己的角色、权利、任务和职 责，明确各个成员之间的相互关系，在会展项目的实施过程中，每 个人的行动都会影响到其他人的工作，因此，团队成员都需要了解 为实现项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。 在实际操作过程中，项目团队在建立初期就让团队成员明确项目目标 和成员间的相互关系，可减少以后子啊项目执行过程中的误解。
矩阵组织型
• 这是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织 型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织性 的横向优势有效结合起来。 采用矩阵组织型，各职能部门中与项目有关的人员被临时抽调出来 在项目经理的领导下从事项目工作，这时的成员有两个领导。这 种组织形式加强了各职能部门同各项目之间的写作关系。 • 其优点： 有专门的项目经理对项目负责； • 可以充分利用整个公司的资源； • 项目成员专业化程度高； • 充分利用公司的人力资源。 • 其缺点： 项目经理对成员没有足够的权利； • 各职能部门之间会进行权力、资源的争斗； • 对项目成员实行双重领导； • 对成员工作业绩评估较难。
第6章 会展项目管理组织和团 章 队建设
本章导读
会展项目管理为什么需要设立组织？ 会展项目管理为什么需要设立组织？那是由会展项目的 特点决定的。 特点决定的。大型会展项目若不依靠有共同目标且相 互协调的一群人， 互协调的一群人，很难想象个人如何完成如此复杂的 任务。本章主要介绍会展项目组织的概念、 任务。本章主要介绍会展项目组织的概念、设置的原 则和常用的几种组织结构类型， 则和常用的几种组织结构类型，并介绍了选择组织结 构的方法和人员配置的方法， 构的方法和人员配置的方法，还结合会展项目的特点 阐述了团队建设的基本概念和方法。 阐述了团队建设的基本概念和方法
会展项目组织的概念
会展项目组织结构问题包含两层含义: 一是举办会展项目组织的结构， 此种组织结构会影响具体负责会展项目团队和项目经理的工作，特 别是项目经理调用组织内部资源的能力。 二是具体负责实施会展项目的管理团队的组织结构。 本章阐述的会展项目组织主要是实施会展项目的管理团队的结构。 会展项目组织是保证会展项目正常实施的组织保证体系。就会展项 目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运 行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。 项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备、 信息和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的 项目组织。
6.2会展项目团队建设
6.2.1会展项目团队建设的目的与特征 6.2.2会展项目团队基本知识 6.2.3会展项目团队建设
会展项目团队建设的目的与特征
• (1)会展项目团队建设目的：在于创造团队活力，提高团队的工作 效率，完成会展项目目标。 • (2)会展项目团队的特征 会展项目团队成员来源广泛，通常情况下是一些从未在一起工作过 的人员组成，与传统的团队相比，具有以下特征： 1.成员来源的广泛性 会展项目团队成员来源较为广泛，特别是大型会展项目需要多个组 织和成员的参与。 2.成员工作的双重性 会展项目团队成员多为兼职者，除兼职会展项目的工作外，还有自 己本身的工作。如大型体育赛事活动有非常多的志愿者参与，包 括医生、科技人员、大学生等。
会展项目团队建设的重要性和特殊性
• 第一，如果没有有效的团队建设，不可能使来源多样性的团队成 员短时间内融合并形成一个整体。 • 第二，对多样性的团队成员和行政级别高于自身的成员管理难度 增加。 • 第三，临时性项目团队中成员变动大、兼职人员多和项目结束时 面临团队成员解散的问题，都会对团队成员的士气有所影响。
会展项目常用组织结构
• (1)策划部 策划部是会展组织的主要基础部门，它的主要工作是企业策划与展 出策划两个部分。企业策划是对整个会展企业形象的策划、组织 的包装等；展出策划是制订展览工作方案。 • (2)业务部 业务部是会展组织的重要部门之一，企业赢利与否直接取决于业务 部的招商业绩。业务部的主要是招徕和联系参展商，有些组织又 称业务部为招商部。 其主要工作职责是：招展宣传、选择参展商、组织展览团，另外还 负责展品运输、展台设计和施工等工作。
6.会展项目管理组织和团队建设 会展项目管理组织和团队建设
• 6.1会展项目管理组织基础 • 6.2会展项目团队建设 • 6.3会展项目人力资源管理
6.1会展项目管理组织基础
• • • • • 6.1.1会展项目组织的概念 6.1.2会展项目组织结构的设置原则 6.1.3常见的项目组织结构类型 6.1.4会展项目组织结构类型的选择 6.1.5会展项目常用的组织结构
3.成员工作的变动性 会展项目团队成员在会展项目周期所处的各个不同阶段变动较大。 4.经理权力的有限性 会展项目经理对团队成员没有足够的正式行政权力，有些项目团队 成员的级别比项目经理高。 5.团队的临时性 会展项目团队是临时性的饿，随着会展项目的完成而解散 6.时间的短暂性 一些会展项目如中小型会议持续时间短，需要团队成员进入情况快。
• 对不同的会展项目，应根据项目的客观实际情况和组织者的主观需要做 出选择。客观因素主要考虑项目的具体目标、持续时间的长短、规模的 大小、项目的重要性、筹备时间的长短等。 • 决定项目组织类型选择的客观项目因素
客观因素 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模大小 重要性 时间限制 职能组织型 低 标准 低 短 小 低 宽 矩阵组织型 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 项目组织型 高 高新 高 长 大 高 紧
决定项目组织类型选择的主观项目因素
主观因素 项目经理权限 项目成员的投入程度 资源利用率 项目整合性 职能部门的支持 反映速度 项目与职能部门的冲突 职能组织型 小 中 好 中/小 大/中 快 中/小 矩阵组织型 中 中 好 中/小 大/中/小 中慢 大 项目组织型 大 高 低 大 无 快 无
综合各种客观和主观因素后，就可以对不同的会展项目选择合适的项目组织 类型。 一般来书，规模小、专业面窄的会展项目选择职能组织型结构； 类似的、大型的、重要的、复杂的会展项目，应采用项目组织型结构； 内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，适合选择矩阵 组织型结构。
项目组织型
• 项目组织型是一种独立于其他职能部门之外的、自称体系的项目 机构。这种组织形式适合于大型会展项目，如奥运会。在这种组 织形式中，几乎所有的项目成员都是全职的，各职能部门不直接 参与项目工作。 • 其优点： 项目经理有充分的权利来管理项目； • 团队成员职责清晰，精力集中，沟通容易； • 对项目进行中出现的各种情况易于跟踪和控制，反 应速度快； • 有利于团队建设。 • 其缺点： 如果一个会展公司有多个项目，会造成各种资 源的重复配置； • 管理成本高； • 项目组织缺乏稳定性； • 职能部门没有参与，影响项目的技术水平。 。
会展项目组织结构设置原则
• (7)与项目母体组织一体化原则 项目、项目班子人员一般都从属于某个组织，即使项目班子本身是 一个独立的组织，也会受到建立该项目的母体组织或多个母体组 织的影响，带有其母体组织的痕迹，因此，在组织选择时应与项 目母体组织一体化相适应。
常见的项目组织结构类型
• （1）职能组织型 • （2）矩阵组织型 • （3）项目组织型
会展项目组织结构设置原则
• (4)管理跨度原则 管理跨度：也称管理幅度，是指一个管理者直接管理的下属人数。 管理跨度越大，管理者需要协调的关系就越多，反之，就越少。 另外，管理跨度的大小决定了管理层次的多少。在组织规模一定的 情况下，管理层次与管理跨度成反比。因此，应根据会展项目负 责人和班子成员的能力和项目的大小进行权衡。 • (5) 系统化原则 由于会展项目在实现的过程中，不同专业、工作任务之间存在大量 交叉，者就要求项目组织要形成一个有机整体，防止职能分工、 权限划分和信息沟通相互矛盾或重叠。 • (6)及时更新原则 会展项目的阶段性和一次性必然带来任务量、资源配置种类和数量 的变化，这就要求组织结构随之调整、及时更新，以适应会展项 目活动内容的变化。
会展项目组织结构类型的选择
组织形式 特征 项目经理权 限 全职人员工 作比例 项目经理任 务 项目经理常 用头衔 项Βιβλιοθήκη Baidu经理行 政人员 项目组织的 独立性 职能组织型 弱 很少或没有 几乎没有 兼职 项目协调员 兼职 完全没有 有限 0—25% 兼职 项目协调员 兼职 没有 矩阵组织型 中 小到中等 15%—60% 全职 项目经理 兼职/全职 有限 强 中到大等 50%—95% 全职 项目经理 全职 独立 很高甚至全 权 85%—100% 全职 项目经理 全职 完全独立 项目组织型
职能组织型
• 该结构呈金字塔形，采用职能组织型，将会展项目放在会展公司 或政府机构某个职能部门中进行，这个部门是对项目的实施最优 帮助或最有可能使项目成功的部门，必要时，其他职能部门提供 协助。 • 这种组织形式适合于规模较小、单一专业领域的项目。 • 其优点： 项目成员可同时从事项目工作和日常工作； • 同一部门之间容易沟通与协调； • 专业性强； • 项目成员发展平台好，归属感强。 • 其缺点： 职能部门通常会优先考虑日常工作，降低对项目的重 视； • 与其他职能部门没有正式的沟通渠道，难以取得相 应的支持； • 项目成员会消极对待项目工作； • 忽视其他部门在项目上的利益。
会展项目常用组织结构
• (3)市场部 市场部主要负责新闻宣传、广告策划实施，协调与各社会团体或政府的关系 等。宣传工作是会展项目成功与否的基础保证，其手段主要是广告与联 络。 具体工作内容包括：制订年度场馆销售计划； 根据市场变化对价格政策的制订和修正提出建议并报 请领导批准后执行； 负责场馆营销，签订场馆出租合同； 执行合同收款； 负责有关展览会的报批手续等。 • (4)信息部 信息部负责展览会的通信、网络数据的租赁业务，以及会展企业信息系统的 规划、建设与维护，应用软件及办公电脑、耗材的采购与管理，同时还 负责组织内部通信系统及网络的建设与保障工作等。