银行支行客户分层管理

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户分层管理

第3章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户价值综合评价

3.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行发展现状

3.1.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行总体发展状况

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行现有营业网点14家，包括1家营业中心，7家

二级支行、6家分理处，共有员工242人。近年来，在上级行的正确领导下，温

州银行瓯海支行坚持以科学发展观统领全局，以争创区域强行为目标，以价值创

造为核心、以扩大市场份额为导向，加快经营转型、业务精耕细作、提升风险管

理能力，实现了各项业务又好又快持续稳健发展。首先，2011年，通过主流银

行建设，实现各项存款余额四行占比36.86%，排名第一，四行一社占比24.90%

各项存款96.21亿元，比年初增14.10亿；个人存款82.25亿元，比年初增12.47

亿元；对公存款为13.96亿元，比年初增1.63亿元。各项贷款51.20亿元，比

年初增加8.3亿元。个人贷款余额21.06亿元，比年初上升3.61亿元；公司贷款29.24亿元，比年初增加2.8亿元。其次，通过精品银行建设，实现中间业务收

入6673万元，中间业务收入占比27.4%。新增个人网银19137户，新增企业网

上银行269户，新增个人电话银行11511户，新增电话转帐宝631台，新增金穗

通40491个，新增手机银行10730户，新增贷记卡6260张，新增特约商户35户，电子渠道金融性占比79.1%销售黄金9285克，保险手续费收入203万元，国

际结算总量33422万美元，本外币理财产品销售48592万元，销售股票型基金及

集合资产理财计划10678万元。再者，在盈利方面，2011年前8月，实现拨备

前利润18998万元，拨备后利润17496万元，6月末经济增加值7804万元。温

州银行多年来一直保持内控评价一类行，风险管理能力非常强，资产质量保持高

水平，6月末，五级分类不良贷款余额为1106万元，比年初减少99万元，公司17 类贷款零不良，不良贷款占比为0.22%，比年初减少个0.06个百分点。

3.1.2ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行经营转型现状

从2007到2010年，ⅩⅩ银行瓯海支行成功实施四步曲：实践了网点转型、

业务转型、精细化管理和服务规范、打造零售银行等工作重点，取得一定成绩。

第一步，强势推进网点转型。2007年ⅩⅩ银行瓯海支行率先在全市银行推

进网点转型，2008年所有网点均转型到位。转型初期，银行对辖属网点从了解

客户结构、业务结构、员工结构、渠道建设四个方面进行了一系列情况排摸。经

多次会议讨论细致分析，确定分三个批次、按照一点一策的原则，全面启动网点

转型工作。这一阶段工作按照思想转变与方案制定同步、经营转型与素质提高同步、流程再造与风险控制同步、网点改造与深化管理同步的思路展开，同时抓好

制度管理完善，出台了以下规章制度：《大堂经理绩效考核办法》、《低柜员工

绩效考核指导意见》、《引导员管理考核办法》、《自助设备管理及考核办法》、

《弹性上班工作制指导意见》，并制订四个序列人员（网点主管、会计主管、客

户经理、柜员）的管理办法，制订“新三比”网点营销考核办法，比营销看发展速度；比服务，看维护力度；比管理，看监管强度。通过网点转型，维护客户的最

好手段，转型之后，有足够的空间和时间加强与客户的沟通，维护好客户，营销

好产品，不仅是维护客户的最好手段，而且还是提高员工综合素质的最佳途径，

让员工直面客户，把员工从高柜走向低柜，这不仅是物理限制的解放，而是思想

观念的解放。

第二步，全面启动业务转型。可以简单的总结为二做三性四化（公司业务个

人做，个人业务批发做；人员专业性、培训经常性、风险可控性；规范文本柜台

化、产品营销捆绑化、理财方案标准化、客户经理市场化）、二对一组（理财顾

问团队，产品专家团队，网点营销小组）、二册一刊（产品手册，价格手册，理

财专刊）和二变一新（从做业务向做客户转变，从粗放式经营向综合营销转变，

低柜营销方法出新），这一时期，坚持以市场为导向、以客户为中心的经营方针，

通过深化和完善经营机制，整合各部门和网点资源，切实加强队伍素质建设，以

综合理财和客户维护为突破口，实现了业务构成和利润结构的根本调整，全面提

升了我行的整体实力和长期发展潜力。

第三步，精细化管理和服务规范。狠抓精细化管理，探索推进业务经营、成

本控制以及内部管理“三精”战略管理发展之路，出台实施了17个精细化管理办

法；狠抓服务规范，提出了“提升服务品质、打造服务铁军”的服务建设目标，

并出台实施了六个服务规范，即银行内部从柜员到经理的不同岗位员工的序列服

务规范办法，将原先的服务质量测评方法纳入各序列服务规范中，同时细化了对服务行为的规范。这一举措的效果显著，各支行形象、营销能力、内部人员的服

务水平和客户好评度都得到了明显提升，2009年，ⅩⅩ银行瓯海支行客户满意

度评价跃居十五个支行的第二名。

第四步，打造个人零售银行。通过加强重点建设，构建零售银行工作体系；

通过实施发起战略，实现资产业务突破式发展；通过突出过程维护，实现客户维

护精细化；通过加强途径管理、实现金融服务畅通化；通过严抓考察激励，实施

产品营销赛马机制。通过以上这些举措，ⅩⅩ银行瓯海支行培育和储备了一批广

泛和坚实的客户群体，个人客户占比逐年提高，现有个人目标客户47355户，三

星级以上客户7007户，且平均以每年23%的速度在递增，中高端客户支撑了温

州银行80%的业务。

3.2ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户价值评价

为了健全完善ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行网点标准服务营销流程，实现客户

满意度和忠诚度的更大提升，真正将瓯海支行单纯重视产品的业务经营思路转向

以服务客户为宗旨的经营战略，ⅩⅩ银行瓯海支行在2010年引进了新的服务标

准，并将本年度的主要目标确定为增强营销技能。之所以开展此次学习活动，主

要是因为当前营业点的员工对于服务意识相当欠缺，并且对于有效的营销计策也

掌握不够，我们期待通过此次学习，各网点可以增强对服务流程的熟悉程度，努

力掌握行之有效的营销技巧，在各个部门的联动机制协调作用下，实现客户构成

的调整和工作业绩的大幅度提升，最终提高瓯海支行的盈利水平和整体竞争能

力。

ⅩⅩ银行瓯海支行营销技能提升手册中，以客户为中心的营销模式主要侧重

于以下四个方面，第一，根据客户价值筛选出贵宾客户；第二，根据客户价值进

行区别引导；第三，巧用营销技巧获得客户的青睐继而推销产品和服务；第四，

强化现有客户维护。下图即为客户分层服务流程图，图中所列不同环节岗位上的

员工具有各不相同的职责，侧重点均有所差异，具体如图3-1所示。

3.2.1高端客户价值评价

所谓高端客户，即高价值客户，又称大客户、主客户、关键客户、贵宾客户

等，它包括企事业单位和个人两种类型，主要指政府部门，铁路、公路、自来水、

等国家垄断行业以及实力雄厚、资金充足、信用水平高的，与商业银行业务往来

频繁且交易金额较大的企事业单位或者大企业的高层管理人员。与这些高端客户

的业务往来往往会带来较大的服务收益。我们可以根据对象将高端客户分为：对