银行支行客户分层管理

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户分层管理第3章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户价值综合评价3.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行发展现状3.1.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行总体发展状况ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行现有营业网点14家，包括1家营业中心，7家二级支行、6家分理处，共有员工242人。

近年来，在上级行的正确领导下，温州银行瓯海支行坚持以科学发展观统领全局，以争创区域强行为目标，以价值创造为核心、以扩大市场份额为导向，加快经营转型、业务精耕细作、提升风险管理能力，实现了各项业务又好又快持续稳健发展。

首先，2011年，通过主流银行建设，实现各项存款余额四行占比36.86%，排名第一，四行一社占比24.90%各项存款96.21亿元，比年初增14.10亿；个人存款82.25亿元，比年初增12.47亿元；对公存款为13.96亿元，比年初增1.63亿元。

各项贷款51.20亿元，比年初增加8.3亿元。

个人贷款余额21.06亿元，比年初上升3.61亿元；公司贷款29.24亿元，比年初增加2.8亿元。

其次，通过精品银行建设，实现中间业务收入6673万元，中间业务收入占比27.4%。

新增个人网银19137户，新增企业网上银行269户，新增个人电话银行11511户，新增电话转帐宝631台，新增金穗通40491个，新增手机银行10730户，新增贷记卡6260张，新增特约商户35户，电子渠道金融性占比79.1%销售黄金9285克，保险手续费收入203万元，国际结算总量33422万美元，本外币理财产品销售48592万元，销售股票型基金及集合资产理财计划10678万元。

再者，在盈利方面，2011年前8月，实现拨备前利润18998万元，拨备后利润17496万元，6月末经济增加值7804万元。

温州银行多年来一直保持内控评价一类行，风险管理能力非常强，资产质量保持高水平，6月末，五级分类不良贷款余额为1106万元，比年初减少99万元，公司17 类贷款零不良，不良贷款占比为0.22%，比年初减少个0.06个百分点。

3.1.2ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行经营转型现状从2007到2010年，ⅩⅩ银行瓯海支行成功实施四步曲：实践了网点转型、业务转型、精细化管理和服务规范、打造零售银行等工作重点，取得一定成绩。

第一步，强势推进网点转型。

2007年ⅩⅩ银行瓯海支行率先在全市银行推进网点转型，2008年所有网点均转型到位。

转型初期，银行对辖属网点从了解客户结构、业务结构、员工结构、渠道建设四个方面进行了一系列情况排摸。

经多次会议讨论细致分析，确定分三个批次、按照一点一策的原则，全面启动网点转型工作。

这一阶段工作按照思想转变与方案制定同步、经营转型与素质提高同步、流程再造与风险控制同步、网点改造与深化管理同步的思路展开，同时抓好制度管理完善，出台了以下规章制度：《大堂经理绩效考核办法》、《低柜员工绩效考核指导意见》、《引导员管理考核办法》、《自助设备管理及考核办法》、《弹性上班工作制指导意见》，并制订四个序列人员（网点主管、会计主管、客户经理、柜员）的管理办法，制订“新三比”网点营销考核办法，比营销看发展速度；比服务，看维护力度；比管理，看监管强度。

通过网点转型，维护客户的最好手段，转型之后，有足够的空间和时间加强与客户的沟通，维护好客户，营销好产品，不仅是维护客户的最好手段，而且还是提高员工综合素质的最佳途径，让员工直面客户，把员工从高柜走向低柜，这不仅是物理限制的解放，而是思想观念的解放。

第二步，全面启动业务转型。

可以简单的总结为二做三性四化（公司业务个人做，个人业务批发做；人员专业性、培训经常性、风险可控性；规范文本柜台化、产品营销捆绑化、理财方案标准化、客户经理市场化）、二对一组（理财顾问团队，产品专家团队，网点营销小组）、二册一刊（产品手册，价格手册，理财专刊）和二变一新（从做业务向做客户转变，从粗放式经营向综合营销转变，低柜营销方法出新），这一时期，坚持以市场为导向、以客户为中心的经营方针，通过深化和完善经营机制，整合各部门和网点资源，切实加强队伍素质建设，以综合理财和客户维护为突破口，实现了业务构成和利润结构的根本调整，全面提升了我行的整体实力和长期发展潜力。

第三步，精细化管理和服务规范。

狠抓精细化管理，探索推进业务经营、成本控制以及内部管理“三精”战略管理发展之路，出台实施了17个精细化管理办法；狠抓服务规范，提出了“提升服务品质、打造服务铁军”的服务建设目标，并出台实施了六个服务规范，即银行内部从柜员到经理的不同岗位员工的序列服务规范办法，将原先的服务质量测评方法纳入各序列服务规范中，同时细化了对服务行为的规范。

这一举措的效果显著，各支行形象、营销能力、内部人员的服务水平和客户好评度都得到了明显提升，2009年，ⅩⅩ银行瓯海支行客户满意度评价跃居十五个支行的第二名。

第四步，打造个人零售银行。

通过加强重点建设，构建零售银行工作体系；通过实施发起战略，实现资产业务突破式发展；通过突出过程维护，实现客户维护精细化；通过加强途径管理、实现金融服务畅通化；通过严抓考察激励，实施产品营销赛马机制。

通过以上这些举措，ⅩⅩ银行瓯海支行培育和储备了一批广泛和坚实的客户群体，个人客户占比逐年提高，现有个人目标客户47355户，三星级以上客户7007户，且平均以每年23%的速度在递增，中高端客户支撑了温州银行80%的业务。

3.2ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户价值评价为了健全完善ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行网点标准服务营销流程，实现客户满意度和忠诚度的更大提升，真正将瓯海支行单纯重视产品的业务经营思路转向以服务客户为宗旨的经营战略，ⅩⅩ银行瓯海支行在2010年引进了新的服务标准，并将本年度的主要目标确定为增强营销技能。

之所以开展此次学习活动，主要是因为当前营业点的员工对于服务意识相当欠缺，并且对于有效的营销计策也掌握不够，我们期待通过此次学习，各网点可以增强对服务流程的熟悉程度，努力掌握行之有效的营销技巧，在各个部门的联动机制协调作用下，实现客户构成的调整和工作业绩的大幅度提升，最终提高瓯海支行的盈利水平和整体竞争能力。

ⅩⅩ银行瓯海支行营销技能提升手册中，以客户为中心的营销模式主要侧重于以下四个方面，第一，根据客户价值筛选出贵宾客户；第二，根据客户价值进行区别引导；第三，巧用营销技巧获得客户的青睐继而推销产品和服务；第四，强化现有客户维护。

下图即为客户分层服务流程图，图中所列不同环节岗位上的员工具有各不相同的职责，侧重点均有所差异，具体如图3-1所示。

3.2.1高端客户价值评价所谓高端客户，即高价值客户，又称大客户、主客户、关键客户、贵宾客户等，它包括企事业单位和个人两种类型，主要指政府部门，铁路、公路、自来水、等国家垄断行业以及实力雄厚、资金充足、信用水平高的，与商业银行业务往来频繁且交易金额较大的企事业单位或者大企业的高层管理人员。

与这些高端客户的业务往来往往会带来较大的服务收益。

我们可以根据对象将高端客户分为：对公高端客户和对私高端客户。

具体来讲，银行的高端客户是银行现有客户中的那部分价值属性最高，在今后较长的一段时间内最能为银行提供稳定收益和附加价值的客户。

高端客户价值评价指标有“本外币日均余额、银行卡消费金额、消费贷款余额以及是否本行总行级黄金公司客户的主要负责人和财务总监等”。

对于商业银行而言，其利润的主要来源就是在客户总量中占据较小比例的高端客户。

所以怎样集中力量发掘高端客户，在日常管理中强化客户维系，对于商业银行业务绩效和盈利水平的提高具有非常重要的意义。

在商业银行的实际经营过程中，各个银行对其划分标准也各不相同，而且对个人客户和企业客户的评价指标也不尽相同，其中个人高端客户的认定标准如图3.2所示。

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行划分个人高端客户的标准是：拥有钻石卡、白金卡且存款日均余额100万元（含）以上的大客户；个人各类金融资产超过300万元（含）以上的大客户（金融资产=存款+基金市值+国债+本利丰+汇利丰+保险的投资险市值）；第三方存管账户市值300万（含）以上客户；基金产品单次购买50万（含）以上或当前基金市值100万（含）以上客户；PCRM评价存款类四星级及以上客户等等。

银行服务营销各个流程和环节的顺利实施为更好地达到预期营销效果提供了保障，同时也使员工更加熟练地掌握了营销技巧。

根据图3-1所示整体营销流程，我们可以看到客户识别是客户分流非常重要的一个基本环节，在这一环节中，就需要员工熟练运用客户价值的识别技巧，判断哪些属于高、中、低端客户，并对不同层次的客户进行区别引导和业务分流，继而介绍符合不同分层客户需求的金融产品和服务组合。

根据2010年4月出台的ⅩⅩ农业银行网点营销技能提升手册中，ⅩⅩ银行瓯海支行大堂经理和柜台柜员均有一整套高端（潜在贵宾）客户识别和价值判断的流程。

首先，大堂经理可以仔细观察进入银行的客户的一些表面特点，并应留意客户是否办理较大额度的现金业务、外汇咨询业务、账户开立和挂失，办理信用卡、金卡、公务卡业务，大额贷款业务（提前还款），购买理财产品或基金等来判断客户是否属于目标客户范围；另外大堂经理还需要多留意高、中、低端客户表现出的不同身份特征，包括中型和大型国有企业领导、政府机关领导，私营企业主、企业中高层白领、具有相当规模财富的家庭主妇、富二代以及对于资本投资具有长期愿望的顾客）来识别高端客户，并采用贵宾客户适用的引导方法，通过客户经理实施一对一的营销模式。

高端客户价值判断和服务引导流程图3-3所示，不符合以上识别特征的即进行普通客户引导分流流程。

其次，封闭柜台和开放柜台的业务人员也可以对高端客户加以识别，其识别和引导程序如下图3-4所示。

其中，第三步及时办——客户价值判定环节中，柜台柜员可以通过以下4种方法来识别高端客户：查询客户资产、了解客户办理或咨询的业务种类（金额较大的转账业务，金额较多的外汇交易和存取业务，金额较多的账户开立和挂失，交易结算第三方资金存管账户，买卖黄金业务，提前还清高额贷款）、倾听客户咨询（留意客户是否直接要求提供高端客户标准的服务）以及仔细观察客户行为（是否发现客户具有表明其身份的私人物件）等技巧判断哪些客户为高端客户，对于高端客户要以最高的效率为其办理所需业务，与此同时，也要不失时机的对那些极有可能成为本行高端客户的那些客户进行贵宾专属金融产品和服务的推荐，此外，对于中端客户或者低端客户，应该在完成业务之后引导其进入普通客户营销和服务流程。

3.2.2中端客户价值评价中端客户是银行利润收入的中流砥柱，他们与银行的业务往来对于银行的盈利模式有着极为重要的意义。

当前，中端客户市场正迅速发展起来，成为一个庞大的客户群体，蕴藏着对于理财产品和服务丰富而迫切的需求，中端客户市场韵含的市场潜力极为广阔，中端客户也是银行业发展的重要推动力量。