识别消除生产中的七大浪费 (经典)

理解和识别浪费是消除或者减少浪费的第 一步。只有发现了问题，才能去改善。
2.3要有问题意识 何谓“问题”．．．
理想状态
差距＝问题
现状
对所承担的工作怀有高度的问题意识 要点
1) 2) 3) 4) 5)
自己工作的基本功要扎实； 明确自己工作的目的； 站在客户角度考虑问题； 对变化敏感； 了解竞争对手水平 。
产品成本增加
设备折旧费和间接 劳务费等的增加 第四层次的浪费 ①多余的仓库 ②多余的搬运工 ③多余的搬运设备 ④多余的库存管理、质量维护人员 ⑤多余的电脑
第三层次的浪费 过剩库存的浪费
利息支出 (机会成本) 的增加
第二层次的浪费（最大的浪费） 过量生产的浪费（工作进展过度） 第一层次的浪费（过剩的生产能力） ①过多的人员 ②过剩的设备 ③过剩的库存
实施对策
调整生产线布局 流线化生产方式 建立异常停线机制 实施拉动（看板）生产
管理要点：
•一条生产线不允许有半成品的存放 •站立式作业才是真正的人性化管理（科学管理之父-泰勒）
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设备车间 组对
50米
对法兰
加 工 车 间
下料
埋弧焊 下料车间
焊接
设备车间
50米
下 料
组 对
埋 弧 焊
对 法 兰
焊 接
多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出
过量生产产生的原因
①员工作业量不匹配
②为减少换产次数，大批量生产 ③人员、设备、材料过剩，不限制生产 ④生产计划不准确、生产过程计划变动沟通不及时 ⑤思想错误： “停止作业是犯罪”、“早干完早下班”等 思想 ⑥应对异常：零部件不合格、人员变更、设备加工能 力不足等
未 完 成 计 划
质 量 问 题
设 备 故 障
问题被隐藏，合理制造产品变成不可能，管理失效
・水量（在库量）减少，石头（问题）就显现出来
库存的浪费
产生原因
生产过剩 大批量生产 担心出现问题（设备、品质等） 生产能力不足 换产时间过长 产品具有季节性或周期性 生产周期长，不能满足客户 顾客的订单量波动
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• “减少一成浪费就等于增加一倍销售额” ————大野耐一
售价1元，成本0.9元，利润0.1元 利润 =1-0.9=0.1元
如何实现 利润翻倍。
消除成本因素中10%的不合理因素 利润 =1-0.81=0.19元
1. 导言
2. 了解浪费 3. 识别消除浪费
4. 持续改进
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2.1认识浪费
创造价值的劳动 （a）
※库存量多 当机械故障和不良品发生时，对客户的交 货可以应用在库低减来对应，但一些需要紧急 解决的问题没有显在化 (问题被隐藏) 库存水平
维修问题
效率问题
质量问题
交货问题
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※库存量没有 机械故障和不良品发生时，就无法及时对客户交货，就必须对机 械紧急维修和不良对策的出台。 (问题的显现化)
效 率 问 题
改善和消除过量生产的浪费
过量生产浪费改善着眼点：
1)工序与工序之间的过量生产； 2)车间与车间之间的过量生产； 3)成品库存过剩。
改善对策
一个流（小批量）生产方式 实施标准作业（按节拍生产） 追求设备的可动率 平准化生产 TPM、TQM、现场柔性化 建立生产线停线机制（ANDON)
・任何地方都存在这样的浪费
动作浪费产生的原因，分别从人、机、料、法等方面进行 分析： 左右交换到右手
习惯性动作 工具 随手摆放
习惯性的左看右看
人
不安作业要求的随意操作 操作的方式不对 提前加工放下又拿取的动作
不需要的、重复
多的又减少，少的又增加
紧固件拧过去又退回来
的动作
布局不合理
距离较远造成行走的浪费 方向不对需转身操作
加 工 车 间
下料车间
等待的浪费 等待浪费就是人或 者设备等没有作业 而闲置造成的浪费。
・等待东西来 ・机械自动作业时，作业员站在旁边只 做值班工作，即使想作业，但因为机械 在自动作业中，无从下手
・管理技能·水平·经验不足
・被环境所感染，眼睛能看到却没有进行改善工作，异常变为正常
等 待 浪 费 有 何 危 害 ？
存在问题：转运小 车与轨道高度不一 致，操作过程中需 重复搬运
改善建议：将转运小车高 度调整至与轨道同样的高 度，消除转运过程中搬上 搬下的过程。
④在制品过多造成大量的搬运。
库存过多，占用库存空 间，加大了货物移动距 离，同时种类过多，转 运人员需来回寻找，造 成较大搬运的浪费。
产生原因
生产线布局不合理 大批量生产方式 设置对应异常的半成品区 生产计划不均衡
实施对策
建立准时化的生产机制 一个流生产 提升管理水平（TPM、TQM） 通过改善提升设备能力 快速换模改善 设置合理的库存量 根据需要设置合理的库存量 销售预测准备性提升
管理要点：
•真正理解库存是万恶之源。绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也 要行进一切办法，将之降低，力争零库存。 •零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存 “尽量减到最少的必要程度 ”
危害：多的库存，造 成物料积压、锈蚀。
危害：大量库存使先进先 出变得困难。
危害：过多库存造成库房扩建与多 余资金占用，损失利息及管理费用， 物品的价值也会减低，变成呆滞品。
危害：大量库存造成防 护与搬运费用增加
危害：大量库存造成制造周 期加长、工序间距离大及物 料停滞。
库存会造成深层次浪费：
1）多余的仓库 2）多余的搬运 3）多余的管理、质量维护人员 4）使用多余的计算机 5）设备折旧、劳务费增加、成本增加
机床、设备
安装、设计 不合理
过高：需上台阶、抬手
过大：需绕行、伸手操作 过低：需弯腰、俯身、低头操作
机
工具不是专用工具，操作困难 转运器具不合理，转运效率低 工具、量具 工具、量具摆放较远造成行走的浪费 量具刻度不清或不准确造成反复测量
利润 利润 利润 利润
售价
成本 成本
售价
售价
成本 成本
售价
2. 增加利润的方法： ① 提高售价 ② 降低成本 降低成本——提 ③ 增加销售量 高利润最有效的 方法
3. 售价是由市场决定的
4. 市场竞争激烈，增加市场份额难度很大
4
1.3 精益生产核心理念
丰田生产方式的许多工具与丰田模式的原则都 源自杜绝浪费，去除没有创造价值的活动，因此， 我们应该更深入地了解杜绝浪费的概念与做法 。 ——Jeffrey.Liker 《the Toyota Way》作者
最长
（3）搬运
最隐
（4）等待
（2）库存
最多
（5）动作
最深
（6）加工
最低
（7）不良品
过量生产的浪费
没有必要生产的物品(何时畅销不知道) “过分生产浪费的恐惧” “过量生产浪费”会产生新的浪费(二次的浪费)
过量生产浪费是指制造过多或过早造成库存而产生浪费，制造过多是指 生产量超过需要量，制造过早是指比预定的需求时间提前完成生产。 过量生产的浪费被视为最大的浪费。精益生产强调准时生产，就是在必 要的时间，生产必要数量的必要产品。由于其他理由而生产出来的产品， 都是浪费。 所谓的必要产品和必要时间，就是指顾客已经决定要购买的产品和时间。 到销售为止的时间变长（转换为钱的速度减慢 现金流减缓）
①材料库存：运输周期长，大量采购和运输成本低等原
因。
②在制品库存：工序间、分装与总装之间、车间与车间
之间设备能力不匹配、人员需求的误判、工位布局不合 理、计划变更、换产时间长、批量生产等。 ③成品库存：发车延迟、市场预测不准确、未按市场需 求生产或市场需求变更。
库存造成的危害
危害：产生多余的搬运， 造成布局、作业顺序的 不合理
“问题”可以促使职场水准及业务水平提高
“没有比完全意识不到问题的人更有
问题” （没有问题才是最大的问题） 大野耐一
1. 导言
2. 了解浪费 3. 识别消除浪费
4.
持续改进
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浪费的分类
浪费的种类（7大“最”状）
最大
（1）过量生产
部 不 品 良 欠 发 品 生
最恶
设 备问 故题 障点
计 划 未 完
浪费＝不必要的操作 (b) 不创造价值的劳动
(c)
马上可以消
除的浪费
(d) 受现有条件限制 ＝ 改变条件即可消 除的浪费 产生的浪费
2.2什么是浪费
传统意义：材料报废、不合格品、退货、废弃物、跑、冒、 滴、漏等，对财物、人力、时间等用得不当或无节制，不充 分利用、不珍惜、不必要地废弃 。 精益生产浪费的定义 ——不为产品增加价值的任何事情 ——不利于生产不符合客户要求的任何事情 ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情 ——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过 了 “绝对最少”的界限，也是浪费。
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搬运的浪费
・ 搬运的浪费是指在生产 过程中出现的不必要的堆积、 放置、移动及整理。 它会造成物品移动所需 空间、时间、人员以及工具 占用的浪费等，这些浪费不 仅增加了搬运的费用，还可 能造成物品在搬运中丢失或 者损坏。
・浪费的发觉消耗最长的时间 ・浪费发现后，由于外部的原因，改善工作需要花费较长的时间
识别消除生产中的七大浪费
1. 导言 2. 了解浪费
3. 识别消除浪费
4. 持续改进
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1.1 企业的基本经营理念
为企业创造

利润（维持企业生存）

向社会提供好的产品（占领市场空间） 企业和员工共同发展（满足员工、满足社会）

1.2如何实现提高利润？
1. （1）售价=成本+利润 （2）利润=售价-成本
设备
物料
方法
①生产线换产（换产或换模的方法与效率过低） ②工艺流程不合理 ③现场布局不合理
改善措施 人员
根据人员的配置，合理的给每位员工分配作业量； 经常对员工进行基础知识及工艺的培训。 提高设备的保障力，降低设备的损坏率； 改善存在瓶颈的工序，并对设备合理分配工作量； 加大投入，增加设备和工具。 针对这些原因，应该追溯到根源上，利用凡事“5 个为什么？”，刨根究底找出根本性原因。 提升换产效率，实行快速换模； 改进工艺及工艺流程； 根据生产与现场的实际情况改进布局。
•真正利润的产生点在销售，既不来自于中间在制品，也不来自于产能 •很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，甚至被当成“超产能手”受到赞扬 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更 有效率地应用人员
库存的浪费
库存使利润不翼而飞
企业“成就”了银行
库存产生的原因可从以下三方面进行分析：
生产效率降低
产品质量降低
生产成本增大 交货时期延长 员工士气低下
产生等待浪费的原因有很多，我们可以从人员、设备、物 料、方法这四个方面分析。 人员
①作业量不均衡（作业慢导致工序或人之间的等待） ②员工技能不熟练（效率慢导致工序或人之间的等待） ③消极思想（消极怠工） ①设备故障（例如维修或更换零部件造成的等待） ②设备产能差异（例如新旧设备混用导致新的等旧的） ③设备及工具共用（例如两人用一个扳手等） ①生产线缺件（如某些产品必须安装某个件才能下线） ②零部件不合格（导致不能安装或不能下线） ③错误的物料配送（同上）
搬运产生的原因
1
4
3
2
①平面布局不合理，搬运路线过长。
②物流组织不合理，中转环节过多。
生产线 生产线
①
②
③
仓库
按序循环领料 仓库
领料无序 四处行走
存在问题：领料过程无序，中间 环节多，造成多次搬运。
改善建议：规范领料员顺序，遵 循不迂回、不交叉、不往返的领 料路线
③工装设计不合理，反复移动（频繁换产）
过量生产造成的危害
危害：掩盖问题，不能及 时发现不合格品。
危害：产品长期堆积，锈 蚀严重。
危害：生产计划的不准确 性导致产品过多生产，占 用过大存放场地，增加额 外管理费用，占用大量资 金。
危害：难以判断员工作 业是否均衡、物料转运 是否及时等问题。
危害：未考虑到下一个工序或下一条生产线的 使用速度，只注重本环节生产，造成过多的产 品积压，产生库存浪费。
…etc.
摒弃“有问题是坏事”的意识
• 丰田并不认为“有问题”是件坏事。
如果操作员发现问题
责备操作员 感谢操作员
不放过细微变化，增强问题意识 人们易于将“问题”视为“小变化”…
这种事经常有的 这样的话就没办法了 只是偶尔发生而已…
在变化中蕴藏着发现问题的线索
这个工序的作业量是不是发生了变化？
是不是操作人员存在ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ么问题？
设备
物料
方法
动作的浪费 不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿 势和动作均是动作的浪费。 常见动作浪费可以划分为12种：两手空闲、单手空闲、 作业中途停顿、动作太大、左右手交换、步行过多、转身动 作、移动中变换方向、不明作业技巧、伸背动作、弯腰动作、 重复动作等。
・有效动作（创造价值的动作）只占到所有动作的1/9