现代企业管理变革大趋势

ห้องสมุดไป่ตู้

10、企业组织的变革：金宇塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式
11、企业合作模式的变革：由一般合作模式转向战略联盟 12、企业稳定机制的变革：由严格、完备的规章制度转向以共同的愿景来集聚企业的向心力 13、网络信息技术应用模式的转变：由现代企业单一的信息处理功能转向组织的信息分享、共同 合作、工作流程改造、虚拟性活动的现代化作业工具 14、员工队伍管理方式的改革：由被动接受型转向参与管理型，最终转向自我管理型
2、管理对象的变革：人由“劳动力”转变为“人力资源”， 最终成为“人力资本”



传统管理理论认为“人”仅仅是一种生产工具，是以“劳动力”的形式存在的， 近代管理理论对人的认识有了一定的提高，“人”开始作为与机器、厂房等物力 资源相对等的“人力资源”的形式存在。但是与传统管理理论相一致的是，近代 管理理论仍然是以“货币资本”作为企业存在的前提的，“人”不管是作为一种“ 劳动力”也好，还是作为一种“资源”也好，都是通过“货币资本”就可以获得的 （可以用钱买来） 。在这种理论的前提下，“人”是无法与“货币资本”相提并 论的，“货币资本”所有者在企业中处于绝对的支配地位。然而伴随着社会的发 展以及企业中“人”的作用的提升，特别是在实践中被证明了“人”作为一种生产 要素，他具有其他生产要素所无法比拟的、“特殊”的功效。在新经济时代，人 的效用：将远远超过“货币资本”的效用，因此，“人”不再是由“货币资本”支配 的“劳动力”或是“人力资源”，而应当是完全与“货币资本”相提并论的，甚至是 超过“货币资本”的“人力资本”。新经济的发展，将直接促使“人”成为企业的主 角，成为支配力量。当然在这里，我们提到的“人”并不是企业中所有的成员， 而是在企业发展过程中对企业具有至关重要作用的成员，这种作用包括特殊的 管理技能，技术技能等。 人力资本不仅局限于投资价值，所产生无形价值不能单以货币方式衡量，人力 资本增值远大于固定资产的增值。 人才不是拿来主义。 与设备同样具有投资作用 人才在职与离职后都对公司产生影响。
现代企业管理变革大趋势
目录
1、管理目标的变革：由追求利润最大化的短期目标向以追求整体价值最大化的战略性目标转变 2、管理对象的变革：人由“劳动力”转变为“人力资源”，最终成为“人力资本”


3、管理方式的变革：由传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的 价值增值为主体
4、管理中激励方式的变革：从短期激励转向长期激励，从物质推动型激励转变为情感满足型激 励，并最终形成精神归属激励 5、管理重点的变革：以强化软性管理来替代硬性管理 6、管理者角色的重新定位：从管理监督者到指导型的教练到帮助型的顾问直至合作中的伙伴 7、管理考核系统的变革：从传统的单一考核奖酬系统转向奖酬系统和员工发展系统相结合 8、管理者素质的变革：职业经理人代替了传统的一般经理人 9、企业竞争力的变革：由传统的物力、财力资本竞争转向企业对市场反应能力的竞争
10、企业组织的变革：金宇塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结 构、团队式的管理运作模式
6、管理者角色的重新定位：从管理监督者到指导型的教练到帮 助型的顾问直至合作中的伙伴



管理方式的变革以及管理重点的转变造就了现代管理者角 色的重新定位。这种转变首先是体现在现代领导者将要从原来 的领导监督岗位更多的转向于信息沟通角色。一方面将上级指 令传达到下级，变为部署的行动，另一方面迅速将市场信息及 部属情况反馈到上级，以供上级决策使用，同时，进行有效的 横向部门之间的信息交流与沟通，从而提高企业的市场运作效 率。其次领导者也不再是业务主管，是人力资源的管理者，而 更多的是人际关系的协调者。 当然，现代领导者也还需要扮演部分决策者的角色，即将 上级下达的任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问 题，同时善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制 定规划的依据，但是管理者的这一职能目前正在逐渐减弱。 管理者角色：保姆、监工、教练、顾问。企业类型：创业期、 发展期、成熟期、成型期。不同阶段可能扮演不同角色。
8、管理者素质的变革：职业经理人代替了传统的一般经理人







所谓职业经理人是指既熟练掌握现代管理的基本技能，又熟悉市场的发展 变化规律，既能进行全局的掌控，又具备良好的人际沟通和协作能力，还能积 极开发或掌握新型管理手段和方法的现代企业经营管理者。与传统一般经理人 相比，职业经理人更适应日趋激烈的市场竞争、日益复杂的市场环境以及现代 化的管理技术和手段的发展。 首先，一般经理人常常要求必须具有专业能力，具有解决问题、实现最终 结果的能力，而职业经理人则要求有更为广阔的知识面，更多的市场历练，对 市场有更强的运作能力，更多的应该是个通才，相对的专业能力要求有所下降。 其次，从依靠个人努力，转向依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实 现组织目标，团队成为现代职业经理人进行有效管理的一种必要工具。 再次，从善做具体业务工作开始转向做管理、领导工作，管理者更多的角 色定位就是决策与进程的掌控以及对各部门、团队的协调，职业经理人的发展 赋予了现代管理者角色定位的回归。 最后，市场的发展要求强化经理人对职业的认同感，而弱化管理层的专业 技术性，这也进一步促使一般经理人向职业经理人的转变。 管理定义：通过别人去完成自已需要做的事情。（案例） 三大目标：经济价值、良好团队、企业知名度与品牌。
3、管理方式的变革：由传统的监控型管理转向授权型管 理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体


管理对象的变革必然引起管理方式的转变。对于以 “货币资本”为主导的传统企业管理理论而言，人作为一 种通过货币资本就可以获取的“劳动力”或是“人力资源”， 必然是处于被动的地位，是受货币资本所有者支配和监 控的。因此，管理者的管理方式也以监督、控制为主。 然而伴随着企业中“人”的作用的提升，特别是在科技时 代，人的作用将成为企业制胜中勿庸臵疑的决定因素。 “人力资本”在与“货币资本”的对话中必然会发生质的变 化，因此，货币资本的所有者将不再成为最终的决策者， 人也不再只是纯粹接受命令的劳动者。人的这种效用的 转化最终促使了企业管理方式从监控型转向授权型，并 最终发展成为以“人力资本”为主体，以追求“人力资本” 的价值增值为企业的最终目标。 授权目的：责任归口、层层负责。

1、管理目标的变革：由追求利润最大化的短期目标向以 追求整体价值最大化的战略性目标转变


管理理论产生的初始目标便是提高生产作业的效率，随后，管理 理论便一直以此为核心，而效率最大化最直接的、最具体的体现便是 利润的最大化。然而，伴随着市场经济的发展，特别是新经济现象的 出现，使得实业界开始对这种纯粹的追求短期利润最大化的目标产生 了怀疑，因为短期的利润追求往往会缩短企业的生命周期，“拔苗助长 ”、“生命”透支使得企业最终得不偿失。与此同时，管理理论界也开始 对效率是否是管理的唯一目的产生了怀疑，并通过不断的实验最终提 出了“可持续发展”的现代企业管理理念。长远的、既注重经济效益最 大化又注重社会效益最大化的管理目标浮出了水面。管理的目标也最 终由追求短期利润最大化转向了追求企业整体价值最大化的战略性目 标。实践证明，管理目标的这种转变可以更为有效地确保企业的可持 续性发展。 整体价值：经济价值、品牌、竞争力、人才、市场、、、、 由此产生企业发展战略问题，如个性模式、3年规划、团队建设。因 此产生：今年所做的事情不单只为今年目标考虑，还要为将来发展目 标做基础准备。
4、管理中激励方式的变革：从短期激励转向长期激励，从物质推 动型激励转变为情感满足型激励，并最终形成精神归属激励


人力资本作为企业未来的最重要的资本形式，如何最有效地发挥 人力资本的价值，最有效地集结人力资本，成为企业“可持续”发展战 略中最主要的问题。传统的激励方式大部分集中在对人力资源的短期 效应的激发上，这一方面与企业中人的地位和作用相关，另一方面也 与社会的经济发展水平有关。在人们还没有充分满足自己的物质需求 的时候，经济的刺激将远远大于情感的满足，因此，在以货币资本为 主导的企业中，短期的物质激励将成为最主要的，也是最为有效的激 励方式。但随着社会经济的发展，人的需求水平也不断提高，由物质 的需求逐渐转向于对精神情感满足的追求，并最终寻求一种人生自我 价值的实现。激励有效性的根源就在于对人最主要需求的满足。人的 这种需求的变化使得企业也必须不断地调整自我的管理激励方式，从 传统的以短期的物质激励方式为主体逐渐转向于以情感的满足、人的 自我价值的实现为主体。 如员工要求加薪理由并不是真的工资低，而是相互攀比，面子问题。 企业文化做的好，是花小钱办大事。
5、管理重点的变革：以强化软性管理来替代硬性管理


传统的管理重点是顺应落后的社会经济发展水平而产生的， 落后的社会经济发展水平使得“劳动”成为了人们谋生的必要选 择，同时货币资本在企业中的绝对主导地位，都促使劳动中的 消极、怠工行为成为一种普遍的现象，因此，严厉的、甚至是 有点不近人情的规章制度便成为领导者进行有效管理的必然选 择，而传统的这种硬性管理模式也最终证明在当时的社会环境 中是极其有效的，它极大地促进了生产力的发展以及员工运作 效率的提高。 伴随着社会经济发展水平的提高，人力资本概念的提出。 以及人的需求的发展，严格的管理规章制度反而成为人们潜力 发挥的一大障碍，因此，一种强调人的自由化、授予人力资本 更多自主决策权的现代软性管理模式被提了出来。领导的管理 重心也从传统的过程控制与监督转向了现代的结果考核与管理。
7、管理考核系统的变革：从传统的单一考核奖酬系统转 向奖酬系统和员工发展系统相结合


企业传统的单一考核奖酬系统是与其旧有的以短期经济激 励为主的激励机制相配套的。传统的管理目标就是为了最大限 度地发挥员工的工作积极性，尽可能地避免劳动中存在的消极 怠工行为。因此，考核奖酬体系的直接目的就是通过对员工在 一定时期内的劳动的评定和奖惩，强化规章制度的执行，来有 效提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高管理的效应。 然而伴随着现代激励机制的发展，企业作为“人力资本”的集合 体，人的潜能的开发，人力资本的价值增值将成为企业最终的 发展目标，管理的考核体系也将因此发生“质”的转变，从传统 的以激发员工工作积极性为目的转向侧重于对员工的个人发展 为目的。考核不再只是员工定期工作的总结和肯定，更多地是 强调对员工后续工作的指导意义，考核是为了完善工作，是为 了员工更好的发展，这才是现代企业考核奖酬体系的最根本目 标。 实现企业、员工、客户共赢。