绩效管理体系设计计划1.doc
《绩效与薪酬管理》课程教学大纲.doc
河北经贸大学课程水平认定《绩效与薪酬管理》课程大纲一、课程性质木课程是工商管理专业的一门专业主干课程，根据木专业在职研究生培养要求，从人力资源管理视角出发，系统阐述绩效与薪酬管理的全过程。
二、学习目的通过本课程的学习使学生了解绩效与薪酬管理的全过程，即从基础的绩效考核到绩效管理、薪酬设计、薪酬管理等内容，帮助学生从整体上把握绩效与薪酬管理的内核，加深理论研究和实际操作技巧。
三、学习要求根据学习内容、学生特点及学时安排，采取自学、调研等相结合方式组织学习，要求学生阅读大量的相关资料，完成相关的自学、调研等学习环节，培养学生的独立研读能力。
课程内容与学时分配五、课程考核及成绩评定课程考核采用闭卷考试，评定成绩总分满分为100分，其中基础知识测试题目占40分，综合能力测试题目占60分。
60分为及格。
六、推荐教材和学习参考书七、学习具体内容和要求第一讲绩效及绩效考核一、基本要求明确绩效及绩效考核的基本概念，了解绩效指标和绩效标准的设计，掌握绩效考核的基本方法。
二、授课方法自学三、学习内容（一）绩效的概念1.绩效是结果2.绩效是行为3.绩效是结果与行为的统一体4.绩效是做了什么再加上能做什么（二）绩效指标和绩效标准的设计1.绩效指标与绩效标准概述2、绩效指标的设计3 .绩效标准的设计（三）绩效考核概述1 .绩效考核的概念2.绩效考核的分类3.绩效考核的目的4.绩效考核的原则（四）绩效考核的基本方法1 •绩效考核基本方法的分类2.绩效考核基本方法的选择3.常见的几种基本的绩效考核方法（五）影响绩效考核效果的因素1.绩效考核指标体系设计的因素2.考核者心理、行为上的因素、重点难点重点是绩效及绩效考核的基本概念，难点是绩效考核指标及绩效标准的确定。
五、思考与讨论1.四种不同的绩效定义分别适用什么情况？2.绩效指标与绩效标准有何区别和联系？3.举例说明非数量化及数量化绩效指标和标准如何设计？4.绩效考核的概念是什么？5.绩效考核的基木方法有哪些？6.绩效考核必须遵守哪些原则？7.举例说明影响绩效考核的因素第二讲绩效考核技术及应用一、基本要求了解二种系统的绩效考核技术的应用状况，理解二种系统的绩效考核技术的设计，重点掌握三神系统的绩效考核技术的运用。
关键绩效指标设计的方法(doc 42页)
绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
特变电工公司绩效考核规程1.doc
特变电工企业绩效考核规程1 企业绩效考核规程第一章总则第一条目的为了建立和优化公司绩效管理与绩效考核体系，并为建立科学、系统、高效的人力资源管理体系打下坚实的基础，保障公司可持续发展与繁荣，实现员工职业生涯的发展与辉煌，特制定本规程。
第二条释义绩效考核是根据公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，针对各管理部门的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。
第三条定位作为人力资源管理体系的核心组成成分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
第四条基本目标绩效考核规程的基本目标是：1．通过绩效考核体系实施目标管理，保证公司整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。
2．通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3．依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
第五条基本原则绩效考核规程运行的基本原则是：1. 公开性原则：考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4. 差别性原则：对不同部门、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。
绩效管理制度
绩效管理制度绩效管理制度（精选5篇）在不断进步的社会中，很多情况下我们都会接触到制度，制度是国家机关、社会团体、企事业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政策的顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文。
拟定制度的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编精心整理的绩效管理制度（精选5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
绩效管理制度1第一章任用与晋升第一条、为有效规范人事作业程序，促进公司人事薪金管理制度化、正轨化，使人事工作有章可循，特制订本管理制度。
第二条、本管理制度的制订，充分体现了公司“学习、进步、创新、服务”的企业文化。
第三条、公司遵循“重能力不重学历”、“任人为贤”的用人原则第四条、新进员工试用期为1-3个月.根据员工的绩效表现、直接主管认可，本人提交转正申请确定转正(一)试用期间，当月绩效评估为A或B类者，直接具备转正资格;(二)试用期间，连续2个月绩效评估为C类者，直接具备转正资格;第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案;主管及以上人员转正，由所在网点经理同意报请总经理批准。
第六条、主管以下的员工调动晋升，由所在网点经理提出申请;主管及以上员工调动晋升，由网点经理提名，总公司审批。
第二章离职辞退第七条、员工因故辞职，必须提前15天通知。
普通员工向直接主管批准。
主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。
第八条、员工离职手续办妥，相关物品、资料移交后，财务部门方可办理结算手续。
第九条、收到员工离职申请书时，相关负责人应即时与离职人员面谈，探询将离职员工之离职原因。
第十条、辞退(一)、符合下列条件之一者，公司可予以辞退：1.连续或连续超过三次周绩效评估为E类者;2.季度内累计5次或超过5次周绩效评估为E类者;3.严重违反公司管理制度及有关规定，并在同事间造成不良影响或后果者;4.触犯刑事法律者。
全员绩效考核管理办法(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立激励与约束、权利与责任相结合的管理机制，完善公司绩效管理和考核体系，确保公司经营计划目标的实现。
全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制定本管理办法。
第二条适用范围本规定适用于所有正式员工（除总经理指定不按照此考核办法考核的人员外）。
第二章考核原则第三条全体人员按照月度考核工作绩效原则，员工绩效工资核算以绩效考核结果为依据，工作绩效结果按月评价、按月统计核算，按月度兑现。
第四条公司绩效与员工绩效挂钩原则。
即公司经营计划的执行结果与员工绩效考核结果挂钩，以月度财务审计结果为依据，进行月度绩效考核。
第五条考核导向和公平公正原则。
即通过考核引导员工用最大的努力最优的办法获得最高的工作效率。
考核过程必有考核人和被考核人达成一致，体现公平公正。
第三章考核机构第六条行政人事部：全面负责绩效管理的设计、组织实施，督促、检查、指导、培训和修订等工作。
第七条各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，根据本部门工作性质和特点，将绩效考核制度细化，确定各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作效率和工作实绩。
第四章考核时间第八条公司实行次月核算上月工作绩效评价得分、月度考核汇总评分工作于次月8号之前完成。
第九条公司为专项工作可以开展不定期/定期专项考核。
第五章绩效工资第十条绩效工资即为岗位绩效工资。
第六章考核内容第十一条考核内容及各岗位所占比例：考核内容（kpi）必须来源于当月工作计划和岗位职责，KPI 指标必须涵盖当月工作重点（一）工作计划关键指标绩效评价(KPI)1.工作计划绩效评价侧重于员工的工作结果导向，以事实反映员工的业绩，主要指员工工作计划的完成程度及完成效果情况，即由员工根据岗位职责、工作计划进行总结回顾，对照实际完成情况由上级进行评价的形式。
绩效工作计划
绩效工作计划•相关推荐的根本目的。
二、绩效考核具体实施计划1.××××年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。
2.自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。
3.具体设想(1)建议对现行基本制度进行完善结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。
建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。
(2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。
(3)建议推行全员绩效考核上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。
4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。
人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。
绩效工作计划篇220xx年了，新年要有新气象，在总结过去的同时我们要对新的一年一个好的计划。
我是一个从事工作时间不长，经验不足的工作人员，很多方面都要有一定的要求，这样才能在新的一年里有更大的进步和成绩。
也对自己制定了房产销售部个人工作计划，相信我会做得更好。
20xx年是我们××地产公司发展非常重要的一年，对于一个刚刚踏入房产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力的开始的一年。
为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。
为此，在厂房部的朱、郭两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下年度工作计划：一、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。
ui设计绩效考核
ui设计绩效考核篇一：Ui设计绩效考核方案Ui设计绩效考核方案一、总体思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司Ui设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。
（二）适用范围本公司所有Ui设计人员。
（三）考核关系由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。
二、考核内容设计（一）工作业绩指标1工作业绩考核表（满分100分）（二）工作业绩指标2篇二：Ui设计师Ui设计师/设计助理岗位绩效考核姓名：部门：最后得分：排名：Ui设计师/Ui设计助理特殊说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成，工作业绩指标占绩效考核权重60%。
工作业绩：按照岗位职责要求和工作目标、计划，按时、保质、保量完成工作。
考核关键点：①工作质量②工作完成及时性③工作饱和度④工作任务完成率。
具体考核指标如下：一．工作业绩网页界面效果1、界面的整体设计：进行网站界面架构的具体视觉呈现设计。
要求：实时把握国内外大型网站流行趋势，有激情，有创意策略及想法；有效将网站设计理念、方案与技术实现进行完美的融合。
同时方便前端进行布局。
（10分）2、设计市场反馈：针对市场营销活动或者网站广告部分设计相关的宣传广告设计[此项目分数依据项目（客户）反馈及市场反馈综合制定。
（10分）网页布局效果1、页面布局：符合标准化和一定seo规范的页面制作，div+css制作，页面布局混乱或者出现客户端错误一次扣2分。
2、Js方面：代码的简洁和规范程度。
（10分）3、浏览器兼容方面：体现产品卖点和服务亮点，有效的配合产品营销，提升产品品质感。
（5分）月工作任务量工作任务量：根据每项设计工作的难易程度分为1分、3分、10分、15分、20分、25分、30分七档，根据完成的数量以及反响进行评测。
（15分为合格）工作计划完成率在开发期内部门工作计划完成率要达到95%以上，少一个百分点扣3分，低于95%的，此项得分为0。
绩效考核系统方案书
阿日哈沙特边检站干部绩效考核系统方案书阿日哈沙特边检站干部绩效考核系统目录一、系统介绍 (1)1、开发背景 (1)2.系统概述 (1)3、功能模块 (2)三、系统环境 (3)1、系统结构 (3)2、开发平台 (4)3、数据库 (4)4、操作系统 (4)5、客户端用户 (4)五、系统报价 (5)《阿日哈沙特边检站干部绩效考核系统》一、系统介绍1、开发背景为科学、全面、准确地评价干部工作实绩，强化干部队伍的管理，充分调动干部的工作积极性、创造性，切实履行职责，全面推动我站以提高边检服务水平工作为中心的各项工作的开展，提升我站干部队伍综合管理水平，特开发干部绩效考核系统干部绩效综合考评工作，坚持以事实为依据，分别以月、季度、年度为周期，以书面、网络两个方面综合统计记录为手段，坚持层级评价与循环评价相结合，坚持考评日常化，坚持民主、客观、真实的原则。
2.系统概述《阿日哈沙特边检站干部绩效考核系统》2.1考评对象及其权限管理主要如下：2.1.1、站长、政委只对机关副职（综合办公室副主任）、所有基层领导（业务科正副科长、机要查控科科长、信息中心主任）、中队领导、技术9级和副团职检查员进行考核评价）；2.1.2、副站长只对所有检查员进行考核评价；2.1.3、综合办公室主任只对所有机关人员（包括机关副职）进行考核评价；2.1.4、业务科科长只对下属检查员检查评价；2.1.5、机要查控科科长只对下属机要参谋进行评价。
2.1.6、高一级权限的人可以察看权限比他低的人的评价情况。
3、功能模块3.1：考评管理3.1.1 考评栏目管理说明：可动态设置每个月或者每个季度的考核标题，例如“2011年6月基层科队领导常规考核”，“2011年第三季度专业技术干部常规考核”，同时可以指定该栏目考核哪些部门，哪些人员，考核开始时间，结束时间3.1.2 考评内容管理说明：可动态设置每项考评内容,例如落实指示，爱岗敬业，岗位作为，创新提高，协调能力等等3.1.3 考评等级设置说明：对每项考评内容动态设置考评等级，例如落实指示：卓：深入领会上级指示精神，主动落实，坚决贯彻。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
腾讯公司绩效管理制度.doc
腾讯公司绩效管理制度(2)1腾讯公司绩效管理制度第一章总则1.1目的和原则1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。
1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；依据对KPI的不断统计进行绩效监控；依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；将考评结果与回报（奖惩）挂钩。
1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。
1.2 绩效管理体制1.1.1管理组织与职责执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。
经营管理中心牵头拟定或修订腾讯绩效管理制度、方案，并组织实施。
经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。
专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。
经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。
各专业腾讯的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经领导批准后实施。
各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。
公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。
督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。
各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。
1.3适用范围本制度适用于腾讯公司各级组织和所有员工。
绩效管理环境2.1战略规划与CSF2.1.1 战略规划是绩效管理的基点和根本依据。
绩效评价服务方案(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】（四）对项目的理解1、项目概况与特征规划编制专项财政资金绩效评价是根据设定的绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对财政资金的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。
开展财政资金绩效评价，有利于促进政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金，办尽量多的事，向社会公众提供更多、更好的公关产品和公共服务，市政府行为更加务实、高效。
对规划编制专项资金进行全面绩效评价，分析规划编制专项资金管理中存在的问题，加强预算绩效管理，促财政预算管理水平及资金使用效益的不断提高，通过第三方机构科学、公正的评价，总结预算管理的经验，查找资金使用和管理中的薄弱环节，为进一步完善财政政策、改善预算管理、提高预算资金绩效提供依据。
2、工作范围项目完成情况、资金的落实情况、以及为完成绩效目标而制定的制度和采取的措施等。
（一）项目投入（1）项目立项：包括项目立项规范性、绩效目标合理性、绩效指标明确性。
（2）项目资金落实：包括资金到位率及到位及时率。
（二）项目过程管理（1）业务管理：包括管理制度健全性、制度执行有效性、项目质量可控性等。
（2）财务管理：包括管理制度健全行、资金使用合规性、财务监控有效性等。
（三）项目产出包括产出的实际完成率、完成及时率、质量达标率、成本节约率等。
（四）项目结果包括经济效益、社会效益、生态效益、科持续影响、社会公众或对服务对象满意度等。
3、工作思路紧紧围绕有关规定，对专项资金的使用情况进行绩效评价，应当遵循以下基本原则：（一）科学规范原则。
绩效评价应当严格执行规定的程序，按照科学可行的要求，采用定量与定性分析相结合的方法。
（二）公正公开原则。
绩效评价应当符合真实、客观、公正的要求，依法公开并接受监督。
（三）分级分类原则。
绩效评价由各级财政部门、各预算部门根据评价对象的特点来组织实施。
（四）绩效相关原则。
绩效评价应当针对具体支出及其产出绩效进行，评价结果应清晰反映出支出和产出绩效之间的紧密对应关系。
绩效管理实验报告doc
绩效管理实验报告篇一：绩效实验报告绩效管理实验报告（成立评分方式）一、实验项目训练方案篇二：绩效管理实验报告:绩效管理实验报告专业:人力资源管理班级:姓名:学号:1,实验目的:本次实验，目的有两个。
一方面在于通过对绩效管理的首个环节，即绩效计划了解并熟练地运用这一步来对整个绩效管理系统进行有理有度的控制。
另一方面，则是对人力资源管理职责绩效标准的一次深刻探讨。
这两方面，都是对人力资源管理的专业性提出的必需要求。
绩效计划，可以看做对目标具体化的前瞻。
计划既是制定目标的进程，也是这一进程达到的预期目标。
它的大体目的在于，给出行动的方向，降低转变的冲击，减少浪费和冗余，设定标准以利于控制。
而本次实验布置的任务，亦是使我充分理解到计划的重要性及实用性。
熟悉了制定计划的各步骤，和对各项关键指标进行量化具体化的严格逻辑思考。
人力资源管理领导作为这次计划的对象，则是对所学专业知识的一次考验。
既把专业所具体涉及的各项工作保全到，有突出了绩效管理的中心地位。
因此这次实验在另一方面也是对我专业知识的检测。
2,实验内容:人力资源管理领导绩效计划书1,绩效计划的意义绩效管理是通过对企业战略的成立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以鼓励员工业绩持续改良并最终实现组织战略和目标的一种正式管理活动。
它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、领导和员工全数参与进来，领导和员工通过沟通的方式，将企业的战略、领导的职责、管理的方式和手腕和员工的绩效目标等管理的大体内容肯定下来，在持续不断沟通的前提下，领导帮忙员工清除工作进程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮忙，与员工一路一路完成绩效目标，从而实现组织的远景计划和战略目标。
而绩效计划是被评估者和评估者两边对员工应该实现的工作绩效进行沟通的进程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是两边在明晰责、权、利的基础上签定的一个内部协议。
绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它表现了上下级之间许诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司整体战略的慢慢实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。
公司绩效考核方案
公司绩效考核方案公司绩效考核方案范文（精选9篇）对于公司员工的绩效考核，公司小到每天计算，大到月和季度，全年等。
下面，店铺为大家分享公司绩效考核方案，希望对大家有所帮助!公司绩效考核方案篇1为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力(2)部属培育(3)士气(4)目标达成(5)责任感(6)自我启发2、员工的绩效考核内容(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力(3) 勤：责任心、工作态度、出勤(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
华为绩效考核-华为绩效管理制度完整篇.doc
华为绩效考核-华为绩效管理制度1 华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案目录第一章：总则(4)第二章：绩效管理与绩效考核的程序(5)第三章：绩效管理作业流程(7)第四章：员工考核类别及考核内容(10)第五章：考核监督及反馈路径(12)第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例(14)第七章：附件(16)总结(35)附件附件1：鱼刺图(17)附件2：公司年度目标设定表(18)研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）(23)附件3-1：指标定义与描述(26)附件3-2：指标定义与描述(28)附件3-3：指标定义与描述(29)附件3-4：指标定义与描述(31)附件4：华为研发中心行为观察量表示例(32)第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度）3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
如何制定员工关键绩效指标管理卡1.doc
如何制定员工关键绩效指标管理卡1如何制定员工关键绩效指标管理卡绩效计划是绩效管理的基础，是PDCA循环的第一个环节，绩效计划的成败在一定程度上决定了绩效管理的成败。
如果员工的关键绩效指标卡没有与企业的战略目标相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理卡没有与员工职位相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理没有让员工参与，那么绩效管理也不会成功。
所以，企业应对此项工作引起足够的重视。
如果没有为员工制定关键绩效指标或关键绩效指标制定得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。
在绩效管理的PDCA（Plan—计划、Do—实施、Check—检查、Action—调整）系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是关键环节，它的成功与否将直接决定着绩效管理进程的成败。
而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的制定又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标的选取是否准确，绩效标准制定得是否合适，是否得到了员工的认可，是否可以作为绩效考核和反馈的依据，等等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上。
一、为什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？请注意，我这里用的词是“管理卡”，而不是通常所谈的“考核卡”。
那么，为什么不用“考核卡”呢？从概念上讲，“管理卡”是用来管理员工绩效的，而“考核卡”是用来考核员工绩效的。
这里存在一个导向的问题，“管理卡”和“考核卡”在绩效管理的导向上所发挥的作用是不一样的。
作为“管理卡”，能帮助管理者更好地认识绩效管理这个系统，把绩效计划作为绩效管理过程的起点，并贯彻始终，在绩效管理的过程中，依据“管理卡”的内容，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工达成和超越绩效目标；而“考核卡”则容易使管理者忘记绩效管理的意义，习惯性地认为这又是一年一次的填表“表演”，顺手放到文件筐里不再过问，由此导致管理者忽略平时的绩效沟通和辅导，只是在人力资源部提醒的时候才拿出来用，使绩效考核流于形式。
目标管理绩效考核方案（精选9篇）
目标管理绩效考核方案（精选9篇）目标管理绩效考核方案篇11、个人获得国家、省（部)、市(厅）、县级表彰的分别加10、5、3、2分。
以最高分加分，不重复加分。
2、在国家、省（部)、市（厅）公开发行的报刊、电视台、网络等媒体上发表教育方面文章、信息每录用一篇（条）分别加4、3、2分（2、1、0.5分），在县级“两办”信息及新闻媒体发表教育方面文章、信息，每录用一篇（条）加2(0.2）分。
3、学校管理、教学质量、安全稳定等工作特色明显、成效显著并被评为县以上先进的`学校，给挂片、挂点领导干部加1分。
4、完成县委、县政府安排的招商引资、新农村建设、“三送”活动等中心工作，成效显著、获得县以上表彰的，给相关领导、工作人员加2分。
目标管理绩效考核方案篇2（一）目标管理考核结果与津补贴发放挂钩。
按“年度津补贴发放总额×干职工个人年终考核得分÷100=所得的津补贴”的公式计算发放每个干职工的津补贴。
（二）实行争先创优奖励。
对争先创优的`干职工除在考评中按上述办法给予加分外，并实行如下奖励：1、对为完成特殊工作、紧急任务经申报批准加班的人员按50元/天·人标准发给加班补助。
2、对全年出满勤的干职工发给奖金300元。
3、当年被评为“先进股室”和“年度考核优秀等级”的，分别发给奖金1000元、600元；教育教学工作或中心工作获得国家、省、市、县级表彰的，对相关股室或工作人员分别发给奖金3000、20xx、1000、800元。
4、对有突出贡献的实行特别奖励。
（三)严肃考核结果。
对失职渎职，造成工作落后或重大损失的有关责任人员，经年终考核确认后(构成违法违纪需追究责任者另行处理），给予分流下岗、降低待遇、调整岗位、调出机关、责令辞职等处理。
目标管理绩效考核方案篇3（1）被考核人的个人总结；（2）进行民主评议或民主测评；（3）委办室负责人在听取群众评议的基础上，根据平时考核和年终考核情况，对个人总结写出简炼，提出初定考核等次意见；（4）机关年度考评小组对各委办室负责人提出的个人考核等次意见进行审核，委办室负责人的'考核等次，先征求主管主任意见，再提出审核意见，报党组审定；（5）对拟确定优秀等次人员进行公示。
绩效管理计划
绩效管理计划绩效管理计划是管理者制定并实施的一种关键性管理工具，用于评估和激励员工的表现，以确保组织整体目标的达成。
一个优秀的绩效管理计划能够帮助公司提升员工工作效率，提高员工士气，促进团队合作，从而实现组织的长期发展目标。
首先，一个有效的绩效管理计划需要明确定义目标和指标。
管理者应该设定明确的工作目标和绩效指标，使员工清楚知道自己的工作目标是什么，以及如何衡量自己的表现。
这样可以帮助员工更好地理解自己的工作任务，并在工作中更加专注和有动力。
其次，绩效管理计划需要建立良好的反馈机制。
管理者应该定期与员工进行绩效评估和反馈，在评价过程中给予员工积极的肯定和建设性的批评意见。
员工应该清楚地知道自己的优点和不足之处，在明确了解实际表现后能够做出改进，提高自身绩效水平。
第三，一个好的绩效管理计划需要考虑到员工的个人发展需求。
在评估员工表现的同时，管理者应该了解员工的个人职业发展规划，制定能够支持员工成长和提升的培训计划。
通过鼓励员工不断学习和发展，可以帮助员工提高绩效，同时也增强员工的忠诚度和认同感。
此外，绩效管理计划还需要公平公正地奖励优秀表现。
优秀的员工应该得到应有的回报和认可，这不仅可以激励员工继续努力，还可以树立榜样，影响其他员工的积极态度。
同时，也要及时发现和处理绩效不佳的员工，采取适当的改进措施，以避免绩效管理计划的失效。
总的来说，一个完善的绩效管理计划应该具备明确目标、有效反馈、个人发展和公平奖励等关键要素。
通过不断优化和完善绩效管理计划，公司可以激发员工工作激情，提高员工绩效水平，实现组织的长期发展目标。
管理者应该及时调整和优化绩效管理计划，以适应不断变化的市场环境和组织发展需求，从而更好地发挥人力资源的潜力，创造更大的价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理体系设计方案1绩效管理体系设计方案目录第一部分总则2一目的2二释义2三基本目标2四基本原则2五适用范围2六考核者2七被考核者3八绩效管理内容3九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义４二公司绩效管理内容及考核频次４三个人绩效与组织绩效挂钩方式5第三部分部门绩效管理５一释义5二部门绩效管理内容及考核频次5三月度绩效管理实施６四季度度绩效管理实施6五年度绩效管理实施6第四部分管理人员绩效管理6一释义６二绩效管理内容及考核频次6三季度绩效管理实施及结果整合７四年度绩效管理实施及结果整合７第五部分非管理人员绩效管理7一释义7二绩效管理内容及考核频次7三月度绩效考核实施及结果整合7四季度绩效管理实施及考核结果整合８五年度绩效管理实施及考核结果整合8第六部分绩效管理结果应用8一释义８二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降／免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系９二技术体系１0三生产体系10四管理支持体系10第一部分第一部分总则一一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率;保证薪酬管理体系的动态、持续发展,成为员工激励的有效方式;为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展,特制订本规程。
二二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断,依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致,提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估,促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3．3.依靠制度性的规范与约束,建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
４.４．通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
5．5．在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、参与、沟通的团队氛围,增强企业凝聚力。
四四基本原则1.1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核有透明度。
2.2.客观性原则：考核要做到以事实为依据,对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩。
3.３.开放沟通原则:在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩,指绩效管理体系设计方案策划1 北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年五月目录第一章总则1第二章考核内容2第三章考核方法及程序7第四章考核实施13第五章申诉及处理1５第六章具体实施办法和考评评分表设计１6第七章考核评分表填写说明31第八章附则32附录３3附录一员工工作表现考核指标评定表33附录二员工能力考核指标评定34附录三申述流程图4０附录四员工考核申述表41附录五员工考核申述记录表４1第一章总则第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,根据有关规定,并结合公司实际情况,特制定本办法。
第二条考核对象1.公2. 公3．公第三条考核目的1. 公2. 公4. 公第四条考核原则1. 公2. 公3. 公第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 公２.公３. 公4.公第二章考核内容第六条工作绩效目标设立的要求:１. 公２. 公3．公第七条管理人员的考核内容：(一)绩效维度：1．公(1）财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力,包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。
从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。
(2）营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类:一是生产经营指标,如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标,如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等;三是质量安全环保控制指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资控制指标,如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。
(3)组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。
（4)关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。
关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。
基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。
关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合,与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确,重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求,还要具有可实现性和挑战性。
党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择,可根据岗位特点,与职能管理人员有所区别。
关键业绩指标,由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择;具体指标值,根据公司批准的年度计划、财务预算等,由相关部门提出,听取考核主体和被考核人意见后,由人事部门审定。
考核指标和指标值每年核定一次。
指标一经确定,原则上不作调整。
如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。
未获批准的，仍以原指标为准。
2. 公ＧS公(1)工作目标与目的的设定。
工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确,科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。
具体设定时,考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划;考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助,指导被考核人制定工作计划;考核主体要与被考核人充分沟通,最后达成一致意见。
(２)评估标准的制定。
每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。
评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性,并被考核主体和被考核人一致认同。
(3)评估权重的确定。
工作目标设定权重,反映考核主体对被考核人工作目标设定(ＧS)的期望。
工作目标设定越重要,被考核人对该项工作的直接影响力越大,权重就越高。
绩效管理体系设计方案及对策1 绩效管理体系设计方案目录第一部分总则2一目的２二释义2三基本目标２四基本原则2五适用范围2六考核者２七被考核者3八绩效管理内容３九绩效考核时间和频次3十绩效管理程序3十一绩效评价等级标准4第二部分公司绩效管理4一释义4二公司绩效管理内容及考核频次４三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理５一释义5二部门绩效管理内容及考核频次5三月度绩效管理实施6四季度度绩效管理实施6五年度绩效管理实施6第四部分管理人员绩效管理6一释义6二绩效管理内容及考核频次6三季度绩效管理实施及结果整合7四年度绩效管理实施及结果整合7第五部分非管理人员绩效管理7一释义７二绩效管理内容及考核频次7三月度绩效考核实施及结果整合7四季度绩效管理实施及考核结果整合８五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8一释义８二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案９六降/免职9第七部分KＰI指标的设定9一销售体系9二技术体系１0三生产体系10四管理支持体系１0第一部分第一部分总则一一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式;为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断,依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三三基本目标１．1．通过绩效管理体系实施目标管理,保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2．通过对部门工作业绩的评估,促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
３.３．依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.4．通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
5.5.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、参与、沟通的团队氛围,增强企业凝聚力。
四四基本原则1.1.公开性原则:考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核有透明度。
2.２.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
３.3.开放沟通原则：在整个考核过程中,考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4.４.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时,要根据不同的工作内容制定切合实际的标准,考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5.5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
6.6.发展性原则:绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。
任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
五五适用范围本绩效管理规程适用于以下组织和人员：1．１.某某公司下属各部门；２.2.所有某某公司正式员工，但不包括以下人员：2.1.2.1．公司董事长、总经理2.2.2．2.兼职、特约人员２.3.2．３.试用上岗时间不足20天者2.４．2.４.考核期休假、停职时间逾考核周期的1／２者2．5.2.5.严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工六六考核者在本绩效管理规程中,绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分,成为提升管理水平和管理效果的有效途径。