集团管控培训讲义
集团管控体系培训
总经理
• • • • 负责战略、投资和预算的具体实施 掌握资金流向并合理分配资金 制定并管理日常经营决策 指导主要的投资和费用支出
日常经营管理
•
人力资源管理和业 绩考核
•
• •
负责向董事会就中心总监及其他高级管理干部的人 选进行提名 负责对中心总监及其他高级管理干部的业绩考核
投资者关系和信息
•
披露（上市公司）
集团母子公司管控体系框架
母公司 治理 结构 职能 定位 子公司 控制 系统 业务 管理 子公司 评估 激励
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集团公司董事会 董事会秘书*
战略投资 委员会
主要 职责 • 审核重大战略 • 审核重大投资项目
人力资源委员会
审计委员会
董事所提供的价值
选择董事的标准
• • 经营管理与相关的业务，可以向公司提供自 身的业务关系 拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴 、银行等
董事可能来源
• • • • 的战略合作伙伴 相关行业知名的高层管理人员 退休的业内高层管理人员 融资渠道 – 银行
拓展业务关系
• 提供专业技能
具有对集团非常重要、而内部又比较薄弱的 专业技能，利用其在行业、职能方面的经验 和技能对公司战略设计等提出专家建议
• 责成专门委员 会就专项议题 进行工作 就专门委员会 提交结果建议 做出最终决策
董事会会议
• •
•
•
就专项议题进行 提案 负责就专项议题 对公司管理层进 行审核和质询 提交建议，供董
事会会议决策
董事会专门 委员会
董事会和总经理的职责划分
董事会
• 就日常经营管理的重大事项与总经理 进行沟通。并可通过总经理，对公司 中层经理了解情况，进行质询 对重大经营失误和问题，有权成立特 别小组，聘请外部独立人士进行调研 战略规划、投资计 划和预算 • • 就总经理的战略、投资和预算提案进 行积极质询，提供意见 就战略规划、投资计划和预算提案进 行最终审批 负责对总经理的任命与考核，审批对 中心总监以及其他高级管理干部的业 绩考核建议 负责与上级管理部门进行沟通 • 是公司战略规划、投资计划和预算流程的发起人和 制定者。战略、投资和预算同时也是总经理与董事 会之间的“协议”，总经理对最终战略负责并保证 实施
XXXX某咨询集团管控培训教材
7
6,集团的优势Βιβλιοθήκη 劣势 集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本 纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体
集团有三个优势 1，结构设计优势（产业组合优势） 2，战略统筹—总部配置风险，资源，干预 3，协同效应
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4，分公司
分公司的主要特点为： 1、分公司是由隶属公司依法设立的； 2、分公司没有自己独立的财产，与隶属公司在经济是统一核 算，其在经营活动中的负债由隶属公司负责清偿； 3、分公司不独立承担民事责任，没有自己的章程，没有董事 会等形式的公司经营决策和业务执行机关； 4、分公司没有独立的名称，其名称只要在总公司名称后加上 分公司字样即可
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7，不断划小核算单元的背景
近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下： 1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制 鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋 工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不 同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。 2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政 治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。 为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。 3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开 发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除 了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这 些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。 4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品 （譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每一家分店必须分 别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。 5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理 为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心 后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一 定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。 6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式 ，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提 拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
集团公司管理控制讲义课件
THANK YOU
人力资源管理
总结词
人力资源管理是集团公司管理控制的重要环节，它涉及到公司的人才招聘、培 训、绩效管理等方面。
详细描述
人力资源管理需要根据公司的发展战略和市场环境制定相应的人才策略，吸引 和留住优秀人才。同时，还需要建立完善的培训和绩效管理体系，提高员工的 素质和能力，促进公司的可持续发展。
财务管理
详细描述
环境扫描技术可以帮助企业了解市场趋势、竞争对手动 态、政策法规变化等信息，从而及时调整战略和业务计 划。它有助于企业识别机会和威胁，并采取相应的应对 措施。
05
集团公司管理控制挑 战与解决方案
管理层内部冲突
总结词
管理层内部冲突是集团公司管理控制面临的重要挑战之一，可能导致决策效率低下和资源浪费。
详细描述
不同管理层之间由于利益诉求、管理风格和战略理解等方面的差异，可能产生意见分歧和矛盾，导致决策过程冗 长、低效甚至停滞不前。
信息不对称问题
总结词
信息不对称问题可能导致集团公司决策失误和资源配置不合理。
详细描述
在集团公司中，由于层级较多、组织结构复杂，信息传递可能存在延迟、失真或遗漏现象，导致高层 管理者难以全面掌握子公司运营情况和市场变化，影响决策效果。
案例四：某集团公司的信息安全管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
强化信息安全管理，保障企业信息安全
某集团公司重视信息安全管理，建立完善的信息安全体系 ，加强技术防范和人员培训，有效预防和应对信息安全风 险，确保企业信息安全和稳定运营。
集团公司管理控制讲义
权力
完全集权
适当分权，集中 分权，完全独立， 决策，分散经营 自主经营
责任
成本责任中心 利润责任中心
投资责任中心
路漫漫其悠远
（5）三种组织结构的应用
❖ Wrigley在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出 的100家企业,采用M-form的就达到86% 。
❖ 资料来源：宋旭琴,蓝海林.事业部制与多元化企业集团绩效的关系研究.软 科学,2008(4):122-125
路漫漫其悠远
•分类 •专业化型 •多元化型
•缺陷 •产权结构封闭 •子公司治理结构不完善 •管控模式较单一
（4）三种组织结构的区别
组织结构
维度
二级单位的法 律地位
职能制 （U—form）
非法人，对外债 务负无限责任
事业部制 （M—form）
非法人，对外债 务负无限责任
母子公司制 （H—form）
子公司为法人 有限责任
❖ 集中的、按职能划分 部门的结构(Unitary Structure)，简称U型
结构，是一种上层集 权的组织机构。
股东会 董事会
经理
监事会
生产 研发 人力
营销 财务 办公室
分厂 分厂 车间 车间
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
（2）事业部制
❖含义
❖ 多分支单位结构(Multidivisional Structure)，简称型M结构， 即事业部制。
❖ 集团公司管控模式是管控系统的重要组成部分，反映了母 公司对子公司管理的基本思路，决定了管理权限划分的基 本格局。
50%
TEXT 混合经营型
•特点：既从事战略 决策、资本经营及集 团统一的经营活动， 也直接进行生产经营 。
集团管控体系培训
总则
双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分 1. 经营管理 • 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 • 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 • 该企业最高经营者由母公司任命 2. 利润上交 • 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司 … … … … N. 生效
•
就董事会所作出的决策对外进行披露
•
• •
作为公司的首席对外发言人，就公司经营、战略等 重大事宜与上级主管部门沟通 就总经理职权内所作出的且不需董事会审批的决策 对外进行披露 积极与董事会就信息发布进行沟通
集团公司的职能定位
集团公司的核心管理功能
1
专业/多元化业务发展
战略和规划 企业经营和运作监控
集团母子公司管控体系框架
母公司 治理 结构 职能 定位 子公司 控制 系统 业务 管理 子公司 评估 激励
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集团公司董事会 董事会秘书*
战略投资 委员会
主要 职责 • 审核重大战略 • 审核重大投资项目
人力资源委员会
审计委员会
监督
汇报制度
经理层
建议方案：
• 集团公司董事长不担任(拟)上市子公司董事长，(拟)上市公司董事长由其它合 适的人担任 • 上市公司董事会中大多数董事为集团公司派出 • 上市公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理 • 通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制上市公司
集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力
董事会成员结构应 能代表集团利益
公司集团化管控PPT培训课件
财务管理
财务规划
制定公司财务预算和目标，为公 司经营决策提供财务支持。
财务监控
对公司的财务活动进行实时监控， 确保公司财务状况良好，防范财
务风险。
财务分析
定期进行财务分析，评估公司经 营状况和盈利能力，为公司战略
决策提供数据支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统规划，建立统一的信息管理标 准和流程。
可持续发展与绿色管控
可持续发展理念
可持续发展已成为全球共识，企业需要积极 履行社会责任，推动经济、社会和环境的可 持续发展。
绿色管控实践
绿色管控是指将环保理念融入企业管理中， 通过绿色生产、绿色供应链管理等手段，降 低企业运营对环境的影响，实现经济效益和 环境效益的共赢。
THANKS
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04
集团化管控的挑战与对策
文化冲突与整合
总结词
文化冲突与整合是集团化管控中不可避免的问题，需要采取 有效措施应对。
详细描述
在集团化管控中，由于各子公司具有不同的历史背景、地域 文化和经营理念，可能导致文化冲突。为避免文化冲突对集 团管控产生负面影响，需要采取有效措施进行文化整合，包 括建立共同价值观、统一行为规范等。
落地执行。
某跨国企业集团化管控案例
要点一
总结词
要点二
详细描述
该跨国企业通过集团化管控，实现了全球范围内的资源整 合和协同发展，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
该跨国企业在集团化管控方面，注重全球战略规划和跨国 资源配置。通过建立全球化的组织架构和业务流程，统一 财务管理、市场营销、采购供应链等体系，实现了全球范 围内的资源整合和协同发展。同时，加强对不同国家和地 区的市场研究和分析，制定针对性的市场策略和产品方案 ，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
集团公司管控-潘朝金老师
集团公司管控课程大纲一、解读集团公司（一）集团公司不同于企业集团1、集团公司：某公司通过产权纽带，控制其独资子公司（或分公司）、绝对或相对控股子公司，并由其自身，独资子公司（分公司），绝对或相对控股子公司组成，具有独立法人资格的公司群（集合）。
2、企业集团：企业集团是这样一种经济组织，它是一个以少数（也可以是一个）具有法人地位的大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围，通过产权及非产权等不同形式的利益联系而构成的企业联合体，是企业的集合。
3、企业集团与集团公司的这种本质区别可以表现在以下四个方面：（1）法律地位不同。
（2）结构层次不同。
（3）联系的纽带不同。
（4）内部关系不同。
4、企业集团不适合中国国情（1）1978年开始引进。
企业联合/政府重组/自然成长（2）上世纪90年代面临重大危机（3）中国文化是崇尚权威，难以平等合作。
（二）集团公司不同于一体化企业1、企业的存在是对市场的替代；2、企业内部是权威配置资源/计划经济，企业外部是价格配置资源/市场经济；3、大企业必然生病，即官僚主义衍生出的“大企业病”；4、集团公司是中间组织，是治疗大企业病的良方。
（三）集团公司的表现形式1、会计学表现：2、社会学表现：（四）集团公司本质1、母子公司是企业资源配置的自然延伸（1）企业是资源配置场所（2）集团是企业的组合，其目的在于2、母子公司是企业所有权和经营权分离的自然延伸（1）企业所有权和经营权分离产生的天然矛盾（2）解决天然矛盾需要建立激励与约束机制，让委托代理有效（3）母子公司实质也是企业所有权和经营权分离。
3、母子公司关系依赖于法人所有制（1）母子公司最高权力机构为各自的股东大会（2）母公司直接管理子公司的障碍在于法人所有制（3）尊重与超越法人所有制是母子公司控制的重要内容二、解读管理控制（一）控制越来越重要1、经营：反映企业与市场的关系，是企业利用价格机制配置资源；2、管理：反映企业内部关系，是企业利用权威机制配置资源。
与集团管控培训课件
与集团管控培训课件本文将介绍与集团管控培训课件相关的内容。
管控培训课件在现代企业管理中扮演着重要的角色，它能够帮助员工了解和掌握集团管控的重要知识和技能，提升整体管理水平。
一、什么是集团管控集团管控是指在跨国公司及其下属子公司之间建立一套统一的管理框架和控制机制，以确保公司的各项经营活动能够有效地执行和监督。
这种管理方式能够促进公司内部各个部门之间的合作和协调，提高资源利用效率，降低风险，并最终实现公司整体的战略目标。
二、为什么需要集团管控培训课件1. 增加员工的专业知识和能力集团管控培训课件可以帮助员工了解和掌握集团管控的基本知识和技能，提高他们的专业能力。
通过培训，员工可以学习到如何进行跨国公司的管理和协调，如何制定有效的管理措施，以及如何监督和评估公司的业绩等。
2. 提高公司管理水平通过集团管控培训课件，公司能够统一员工的管理思想和方法，提高整体管理水平，确保公司的各项经营活动有序进行。
培训有助于深化员工对公司战略目标的理解，增强员工的团队合作意识，提高绩效管理能力，从而推动公司的发展和创新。
3. 降低风险和成本集团管控培训课件可以帮助员工了解并遵守公司的管理规定和流程，减少管理中的错误和瑕疵，降低风险发生的概率。
同时，培训还能帮助员工提高工作效率，减少工作中的浪费和重复劳动，进而降低公司的成本。
三、集团管控培训课件的设计准则1. 简单明了集团管控培训课件应该采用简洁明了的表达方式，避免使用过于复杂的术语和概念，以便员工能够快速理解和消化所学内容。
2. 系统完整课件的内容应该涵盖集团管控的各个方面，包括战略规划、组织设计、绩效管理、风险控制等。
同时，课件应该按照逻辑顺序组织，形成一个完整的知识体系，帮助员工全面掌握相关知识。
3. 实践导向集团管控培训课件应该注重实践应用，通过案例分析和练习等形式，帮助员工将所学的理论知识应用到实际工作中，提高工作效果和成果。
四、集团管控培训课件的内容1. 集团管控的概述介绍集团管控的基本概念、目标和重要性，帮助员工了解为什么需要进行集团管控。
《集团管控体系培训》课件
构建步骤
确定集团管控的目标和原则 制定集团管控的组织架构和职责分 工 设计集团管控的流程和制度
优化方法
明确集团管控的目标和原则 制定集团管控的制度和流程 建立集团管控的组织架构和职责分工 加强集团管控的信息系统和数据管理 定期评估集团管控的效果和改进措施 加强集团管控的培训和宣传，提高员工意识
集团管控体系的案例分析
章节副标题
案例一：某大型企业集团管控体系案例分析
企业背景：某大型企业集团，业务涉及多个行业
提高决策效率：通过集团管控体系，可以快速响应市场变化，提高决 策效率。
优化资源配置：集团管控体系可以优化资源配置，提高资源利用效 率。
降低风险：集团管控体系可以降低企业风险，提高企业抗风险能力。
提高企业竞争力：集团管控体系可以提高企业竞争力，增强企业核 心竞争力。
集团管控体系的构建
章节副标题
构建原则
财务管控
预算管理：制定和执行预算，控制成本和费用 资金管理：管理集团资金，确保资金安全和流动性 风险管理：识别、评估和控制财务风险 内部控制：建立健全内部控制体系，确保财务信息的真实性和准确性
集团管控体系的实施与优 化
章节副标题
实施要点
明确集团 管控的目 标和原则
制定集团 管控的框 架和流程
战略规划：制 定集团长期发 展目标和战略ຫໍສະໝຸດ 规划战略执行：确 保战略规划得
到有效执行
战略调整：根 据市场变化和 集团发展情况， 适时调整战略
XXXX某咨询集团管控培训教材
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4，母公司为什么要对子公司进行治理
母公司作为子公司的出资人，需要通过适当的方 式和手段维护自己在子公司合法权益，从公司法的角 度而言，就是通过完善子公司的公司治理，在合法的 游戏规则下实现自己的合法权益。
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5，董事会与经理层的关系
董事会建设未来的企业和未来价值 经理层建设现在的企业和当期价值 董事会管理跨任期发展，跨任期长期基础建设 经理层管理任期内多个目标之间的协调 董事会在效率与风险之间平衡 经理层在给定条件下效益最大化 董事会更看重制度文化和长效机制 经理层更关注价值创造和现实效果
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9，管控体系保障母公司出资的安全和经营的稳健
建立基于治理的进取型董事会 建设内控体系 建立执行董事的工作规则 建立监事会的监督作用 强化子公司的合法经营，资产安全，报告真实 建立对经理层的激励与约束 建立对子公司的管理，业务的监督与影响 合并同类项 平台搭建
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10，管控的十桩罪
1，治理运作僵化,法理处理忽左忽右 2，集团无战略，沦为出资人 3，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空 4，总部空心化,服务化,缩减化，文职化 5，跨层次兼任,母公司综合部门被架空 6，母公司中央服务差，业务不增值 7，事中控制多,事前事后控制少 8，跨行业,跨地域无力管控 9，业绩管理弱,效益提升现瓶颈 10，子公司先斩后奏或一味被听命
比如：联想控股公司,即联想母公司持有其一定一定比例的股份的公司. 联想集团则是 所有与联想有资本或者股权关系的母公司和子公司的集合
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6,集团的优势与劣势 集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本 纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体
集团有三个优势 1，结构设计优势（产业组合优势） 2，战略统筹—总部配置风险，资源，干预 3，协同效应